核聚變效應：工者有其股

穿越大西洋抵達美洲的“五月花”號，在300 年前，帶給這片新大陸的除了夢想和勇氣，還有更重要的制度創(chuàng)新、民本思想、契約精神、法制、清教徒文化，以及對私有財產(chǎn)的保護，對個人價值的充分尊重，使得美國社會多元而充滿活力，幾百年來長盛不衰。

比如率先由美國企業(yè)發(fā)明設計的多樣化的員工激勵制度，尤其是期權(quán)制度，在美國高科技公司的快速成長中就起到了巨大的“核聚變效應”。期權(quán)制度和創(chuàng)新精神，被稱為成就硅谷奇跡的兩臺發(fā)動機，一個是物質(zhì)力量，一個是精神力量。

全球的，包括中國的科技、金融、文化等智力密集型企業(yè)，也都紛紛向美國企業(yè)學習。

華為，從創(chuàng)立之初，就給具備一定資格的員工戴上了“銀手銬”、但客觀地講，華為的員工持股制度并非學來的，而是逼出來的。

責任能分擔，利益才共享

在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過程：

“我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。我僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到了他的大力支持，他在（20 世紀）30 年代學過經(jīng)濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就了華為的大事業(yè)?！?/p>

無背景、無資源、缺資本、缺管理，又要與世界巨頭和國企拼市場、搶人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。

任正非坦陳：“不要把我想得多么高尚，我要是當初選擇做房地產(chǎn)，地是我跑關系拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我為什么要把股權(quán)分給大家？華為是科技企業(yè)，要更多的聰明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦，越是老一代的創(chuàng)業(yè)者和高層領導干部，越要想到自覺奉獻，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業(yè)中一起奮斗…”

當然，也不能忽視的重要因素，是華為創(chuàng)立時的時代背景。20世紀 80 年代，“資本”是一個相當敏感的詞匯。

在這樣的背景下創(chuàng)立一家私營企業(yè)，那要擔多大的政治風險?。∷?，在廣東特別是深圳，有 25 年以上歷史的稍具規(guī)模的民營企業(yè)，創(chuàng)始人大多持股不多，類似華為這樣的員工普遍持股的企業(yè)有 2000 家以上，這背后其實映射著制度演變的軌跡。

依任正非的政治敏感，他顯然更加明白在當時環(huán)境下做“絕對大股東”意味著什么…

人人做老板，共同打天下

任正非是華為第一大股東，占1.4%，其余的98.6%為員工持有。

截至 2016年底，在華為15萬員工中，有8萬多名員工持有公司股份（沒有任何外部資本股東） 。

這恐怕是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最為分散、員工持股人數(shù)最多、股權(quán)結(jié)構(gòu)最單一的，絕無僅有的一家公司，亦是人類商業(yè)史上從未有過的景象。

什么是華為的“核聚變效應”？華為的大多數(shù)人都認為是“工者有其股”的普遍持股制度——人人做老板，共同打天下。

在詢問到“如何評價任老板”時，幾乎有一個共同的詞“奉獻精神”，或者“不自私” ，華為“藍軍統(tǒng)帥”白志東的評論是： “言行一致。這是最高的評價，全世界有幾個老板能做到言行一致？說把股權(quán)分給大家，20 多年來就一直分，分給 8 萬多人，自己只剩一丁點兒…”

一個領導者如何包裝自己都不過是偽飾，最好的權(quán)威是展現(xiàn)結(jié)果。

有觀點認為，華為成在普遍持股帶來的普遍激勵，將來也會敗在這一股權(quán)設計。花無百日紅，萬一哪一天華為發(fā)展緩慢了、停滯了，乃至虧損了，員工分紅少了或者無紅可分了，公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力就會出問題。此言并非危言聳聽。

那么，有什么樣的制度安排可以確保一家企業(yè)在出現(xiàn)大幅、持續(xù)的經(jīng)營危機時，大多數(shù)的管理層和員工不動搖、不懈怠、不潰散？上市公司可以做到嗎？結(jié)論大概是相同的。根本還在于：發(fā)展是硬道理，唯有健康發(fā)展才有持久的對團隊和個人的內(nèi)聚力；反過來，發(fā)展的前提又是富有普遍激勵意義的人力資源政策和良性的組織文化。

企業(yè)文化：基于人性和失控變化

關于良性組織文化，有一位華為高管舉例說，2003年，華為與思科打官司的時候，公司內(nèi)部充滿了悲觀情緒，但最終華為贏得了這場官司。

再后來和摩托羅拉的訴訟，華為心里就有了底氣。現(xiàn)在，華為的創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)得到了全球公認。

今天，無論是誰，如果要想和華為打官司，需要更多的勇氣、思考和準備。華為在打官司的過程中，逐步從畏怯遲疑走向自信，再走向必勝的信念，久而久之，便形成了一種群體認知，即 20 多年來公司的價值觀始終是堅定的，戰(zhàn)略上也很少有重大失敗， “跟著老板打勝仗” ，就成了一種文化定勢，即“成功導向定律”：我們過去不斷成功，今天和今后也一定成功……這種關于成功的群體信念是華為文化的重要支撐力量。

當然這種“成功導向定律”的文化也仍然是基于良性的人力資源政策之上的。

任正非對人性的洞悉顯然是深刻的。華為要想做“百年老店” ，就不能將某種制度絕對化；組織永恒的機理是導向無序，因此，組織領導集團一生的使命則是：基于人性和基于時空變化的對無序的警惕與變革。

不上市，則有可能稱霸世界

美國紐約，在一家著名的俱樂部午餐會上，任正非與 10 多位美國頂尖的商界人士會面，其中包括 AIG（美國國際集團）前董事長格林伯格、美國私募基金 AEA 公司董事長文森特·梅（VincentMai）等人士。

當有人問到“華為為什么不上市”的問題時，任正非答道：“科技企業(yè)是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，甚至隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利”。

華為倡導“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”的組織文化。高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數(shù)，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力，而必須有強烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情，非此別無其他。

相反，那些從基層一路打拼出來的中層干部，多年來一直保持奮斗本色，也往往能夠得到破格提升。但對絕大多數(shù)員工來說，“按勞取酬，多勞多得”則是最現(xiàn)實的工作動機。

“存天理，順人欲” ，華為的價值設計也充分遵循了這一規(guī)律?！爸袑右形C感” ，你作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經(jīng)過一段時間你改變了，工作激情提升了，經(jīng)過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基層要有饑餓感” ，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構(gòu)成了團隊中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。

早在 1997 年前后，華為就在薪資水平上向西方公司看齊，不如此，就很難吸引和留住人才。為了同樣的目的，創(chuàng)立初期，華為就在員工內(nèi)部實行“工者有其股”，發(fā)展 20 多年后，當年并不值錢的華為股票，現(xiàn)在成為員工最看重的資產(chǎn)之一。

任正非指出：“我們曾經(jīng)是靠艱苦奮斗、技術創(chuàng)新而生存下來的公司，其實技術創(chuàng)新就沒有止境？摩爾定律就永遠正確？靠一招鮮就能吃遍天？我認為當有線、無線的帶寬接入，達到一定的帶寬，并覆蓋到一定程度后，網(wǎng)絡技術創(chuàng)新這套馬車，就會慢下來。這個時候，有很大的市場覆蓋，有優(yōu)良的管理，能夠提供低成本、優(yōu)質(zhì)服務的公司才能生存下來。華為就是要趕在死亡之前，達到這樣的規(guī)模水平，并在這 10 年中，努力變革自己，謙遜地向西方公司學習管理，提高效率，并制定優(yōu)異的股權(quán)激勵機制，促使員工不斷地奮斗，才可能活下來…”

任正非道出了全球 IT 行業(yè)最殘酷的定律：與其他任何產(chǎn)業(yè)相比較，這一行業(yè)過去與未來所展示的是一場死亡競賽，大家都在拼命地追趕，但贏者一定是死得最晚的那一個。怎樣才能避免早死？唯有奮斗。怎樣才能激發(fā)奮斗者？要靠合理并優(yōu)異的人力資源機制?！靶「豢炫?，暴富跌倒?！?/p>

不管是中國的還是西方的很多同行業(yè)公司，上市前生氣勃勃，上市后不到兩年，公司就開始動蕩， “暴富”起來的個人要不變得不求進取，要不被競爭對手挖角，更嚴重的是賣掉股票后，從公司挖一批人才，自立山頭，成為公司的競爭者，甚至成為可怕的敵對者。很顯然，這是一種有重大缺陷的人力資源管理制度。

“不上市，就可能稱霸世界！”任正非私底下這么說。這句話至少包含三層意思：

1、團隊的戰(zhàn)斗精神

過多的“餡餅”會腐蝕一個人、一個組織的活力，會敗壞團隊的“精氣神”，這是最可怕的“肌體壞死癥” ；不上市，有國際業(yè)界標準的薪酬待遇，每年還有可觀的獎金和相對穩(wěn)定的分紅， “既對團隊有利益的吸引，同時又可保持斗志” ，這一點至少在華為實現(xiàn)了成功的平衡。

2、決策的可控性

以華為如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對控制權(quán)。但當以逐利為本性的金融資本左右華為的發(fā)展格局時，華為就離垮臺不遠了。

3、華為人的目標追求

華為能走到今天，并超越一些西方巨頭，成為一家具競爭力的國際公司，就是因為華為總是“謀定而圖遠”，以 10 年為目標來規(guī)劃公司的未來，而不像其他業(yè)界同行，總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。資本是最沒有溫度的動物，也是最沒有耐心的魔獸。

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