思維導(dǎo)圖是個很好的工具，可以讓我們系統(tǒng)性地了解一個事物。

今天在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，把計劃流程項目的思維導(dǎo)圖順利梳理出來了。雖然整個架構(gòu)已經(jīng)很清晰，但是我覺得還不夠，主要體現(xiàn)在以下幾點：

1、無論一級、二級架構(gòu)，均缺少先后，主次邏輯，比如當前順序為：訂單評審、采購評審、異常管控、能力評審、預(yù)測備料、供方引入，再比如二級架構(gòu)采購評審的順序為：取消采購回復(fù)、采購需求源頭、訂單日期變更；

沒有場景、邏輯感，這是個值得深思的問題。希望這個項目在推動的過程中，可以逐漸明晰，最終每一個專題，都可以找到對應(yīng)的位置和核心變革點。

2、整個思維導(dǎo)圖缺少主線，不知道整個項目的主線是什么，當前是每一個專題東拼西湊在一起的一個整體；

3、缺少側(cè)重點：側(cè)重要解決的問題是什么？沒有只講一件事情。本次的計劃流項目，應(yīng)該聚焦出側(cè)重點，給整個團隊指明方向。就那種一句話可以講清楚本次計劃流程項目要做的事情。就像開關(guān)交期流程項目一樣，它的核心就是流程前置。

第二個問題，不容忽視，那就是找到每一個專題的位置，位置很重要，否則會雜亂無章。當前聚焦的專題是結(jié)合業(yè)務(wù)實踐及領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)后的方向性架構(gòu)，我們還暫時沒有找到他們的位置，沒有全貌感，而這種全貌，是可以通過一張PPT聚焦出來的。我覺得有下面幾條線可以考慮：

1、價值鏈上、下游的中轉(zhuǎn)站（流程之間的中轉(zhuǎn)站）沒有歸位：還是要以LTC交付流程為主線，訂單評審在那個位置？能力評審在哪個位置？采購評審在哪個位置？異常管控在哪個位置？他們之間的輸入、輸出是什么？有何種關(guān)聯(lián)及相互的影響？

2、各專題對應(yīng)的主人沒有找到和明確。比如訂單評審，應(yīng)該誰主導(dǎo)、誰輔助？能力評審應(yīng)該誰主導(dǎo)、誰輔助？異常管控應(yīng)該誰主導(dǎo)、誰輔助？

3、未下基層，業(yè)務(wù)的最佳實踐和現(xiàn)狀是什么？當前還不得而知，只是憑借頭腦風暴和專家判斷出來的問題及方向（如果沒有實際業(yè)務(wù)的支撐，很容易會脫離實際，給整個項目帶來風險）。這也是下一步工作的核心，要到業(yè)務(wù)面對面調(diào)研，找到真正的問題，還原現(xiàn)狀。

第三點，也是上午腦子里突然跳出來的。就是在整個流程里面，我們要有分層級的概念，為什么這么講？主要還是借鑒了SAP系統(tǒng)的底層邏輯：結(jié)合業(yè)務(wù)最佳實踐的高靈活、可配置性，如下：

1、下單的分層級：下單準入不應(yīng)該一棒子卡死（用大量的分權(quán)，造成流程的擁堵），積單要明確什么？合同要明確什么？售前要明確什么？系統(tǒng)建單要明確什么？本部訂單評審要明確什么？研發(fā)制單要明確什么？每一個流節(jié)都可以形成什么可被后續(xù)業(yè)務(wù)流程調(diào)用的標準封裝件或者訂單信息、字段？每一個節(jié)點可以標識下單完成度（再任何一個節(jié)點，只要一個訂單具備完整的訂單信息就可以視為下單完成）；

2、制單的分層級：選配可以作為第一次制單，售前可以作為第二次制單，研發(fā)可以作為第三次制單、定牌科可以作為第四次制單，工藝可以做為第五次制單。同樣的道理，在每一個環(huán)節(jié)，他們都應(yīng)該完成什么事情？甚至不同的訂單類別，在每一個環(huán)節(jié)，只要具備整個訂單的可制造性，就可以算著制單完成；

3、采購的分層級：核心包括2塊，一塊供方引入、一塊采購下單。他們均可以通過SKU觸發(fā)，通過售前觸發(fā)，可以通過銷售下單觸發(fā)，可以通過研發(fā)制單觸發(fā)，甚至可以通過計劃WO觸發(fā)（每一個觸發(fā)點會觸發(fā)什么供方、什么物料需求）；

4、計劃的分層級：當前正在探索的內(nèi)容，明天也會開始調(diào)研，核心3點：計劃預(yù)排、計劃鎖定、生產(chǎn)訂單（齊套排產(chǎn)）；

5、異常的分層級：包括源頭的觸發(fā)，結(jié)構(gòu)化選配，經(jīng)驗的沉淀與運用。

現(xiàn)在突然感知到計劃流程的復(fù)雜度很高，要綜合考慮計劃的主要因素：下單、制單、采購、計劃、異常的每一個節(jié)點的源頭、位置、輸入、輸出及管控點。