第一章
打開世界運(yùn)作的未知秘密，在意想不到之處發(fā)現(xiàn)價(jià)值的書，在商業(yè)與管理上極具思想價(jià)值
這是一本打開世界運(yùn)作的未知秘密，在意想不到之處發(fā)現(xiàn)價(jià)值的書，在商業(yè)與管理上極具思想價(jià)值。
這本書問世于2014年，當(dāng)時(shí)是英文版的。由于英文版一面市，就立刻占據(jù)美國亞馬遜排行榜第一名的新書，甚至被一批創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家評(píng)為 “迄今為止最好的商業(yè)書”。高度的評(píng)價(jià)引發(fā)了中國人的好奇心，由此，引爆了中國的互聯(lián)網(wǎng)人士。
這本書在中國市場(chǎng)上火得一塌糊涂，舉國上下，凡知名投資人、知名創(chuàng)業(yè)者都推薦過這本書。那么，這是一本什么樣的書呢？可以這么說，它是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士的必備書單之一。
這本書的原作者彼得·蒂爾，是一個(gè)牛人，被稱為硅谷的天使，投資界的思想家，創(chuàng)辦過paypal，也就是最早做線上支付的公司。彼得·蒂爾也是最早投資facebook的人?？梢钥闯?，彼得·蒂爾的眼光非常獨(dú)到，具有開創(chuàng)性的思維。
2012年的時(shí)候，彼得·蒂爾在斯坦福大學(xué)講創(chuàng)業(yè)課，其中有個(gè)學(xué)生叫布萊克·馬斯特斯，他把課堂筆記整理出來，發(fā)布到了網(wǎng)絡(luò)上，隨后引爆全球。
當(dāng)然，這本書在有的人看來，只不過是總結(jié)了很多“正確的廢話”。實(shí)際上，如果你能完全遵循這些正確的廢話，那么，就會(huì)走向成功的必然。讀完這本書，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，為什么你的創(chuàng)業(yè)需要從0到1？未來會(huì)屬于哪種人？人們又如何發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界的秘密？
第二章
未來的挑戰(zhàn)，把握潮流風(fēng)向
接下來，我們聽一聽這本書都有哪些“正確的廢話”。
可能大家會(huì)奇怪，書名為什么叫從0到1？從0到1指的是創(chuàng)新。有了從0到1，就會(huì)有從1到N。做大家都知道怎么做的事，提供更多復(fù)熟悉的東西，這是由1到N。
從0到1與未來有什么關(guān)系呢？
彼得·蒂爾總結(jié)未來進(jìn)步分為兩種形式：
一種是水平進(jìn)步，意思是照搬已取得成就的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)制，從1到N，就是全球化，把某地有用之物推廣到全世界。
另一種是垂直進(jìn)步。意思是探索新的道路，從0到1。也就是科技上的任何進(jìn)步，任何新方法，或者任何可以使事情更易完成的科技。
比如吧，我們所熟知的Uber，這就是從0到1。在Uber之前呢？沒有人做過這種模式。Uber用創(chuàng)新思維第一家做了起來。而滴滴呢？看到Uber的模式后，覺得不錯(cuò)，就照著做了，很快的復(fù)制成功。這就是從1到N。
事實(shí)上絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是在硅谷那邊從0到1起步的，那么，在中國就從1到N的復(fù)制。
有的人就會(huì)說，這有啥問題？有的人善長從0到1，有的人善長從1到N。不也挺好嗎？都是在創(chuàng)造財(cái)富。很簡(jiǎn)單，如果全世界都用同一種舊方法去創(chuàng)造財(cái)富，那么創(chuàng)造的就不是財(cái)富，而是可怕的災(zāi)難。在資源稀缺的今天，丟掉科技創(chuàng)新的全球化不會(huì)長久。
很多人認(rèn)為未來是由全球化決定的。事實(shí)上創(chuàng)新才更具有影響力。無論是科技上的創(chuàng)新，還是模式上的創(chuàng)新，都會(huì)為未來帶來深刻的影響。
面向未來，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，最重要的就是創(chuàng)新，進(jìn)行一場(chǎng)思維運(yùn)動(dòng)：質(zhì)疑現(xiàn)有觀念，從零開始重新審視自己所從事的業(yè)務(wù)。
在《創(chuàng)新者窘境》一書中提到了一個(gè)觀點(diǎn)。創(chuàng)新最容易發(fā)生在一個(gè)初創(chuàng)的小公司里。而不是管理與思維僵化的大公司。初創(chuàng)公司往往是新科技的誕生地。一個(gè)初創(chuàng)公司就是你能說服的最大數(shù)量的一群人，一起規(guī)劃并鑄就新的未來。一個(gè)新公司最重要的力量是新思想，比靈活性更重要，而規(guī)模小才有思考的空間。
因此，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該敢于走不尋常的路，創(chuàng)業(yè)者要洞察潮流的風(fēng)向，要有逆風(fēng)而行的堅(jiān)定與自信。記住，真理往往是掌握在少數(shù)人手上的。
回顧一下1999年互聯(lián)網(wǎng)的狂歡與泡沫，就能知道一味的跟風(fēng)模仿是多么地危險(xiǎn)。整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)熱潮雖然很熱卻短暫，只維持了18個(gè)月。這是一場(chǎng)硅谷淘金熱，每周都有數(shù)十個(gè)新企業(yè)競(jìng)相舉辦豪華開業(yè)派對(duì)，而慶祝成功的派對(duì)卻很少見。
整個(gè)硅谷之劫給互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)帶來了慘痛的教訓(xùn)，這些教訓(xùn)被后來的企業(yè)家總結(jié)為4點(diǎn)：
1.循序漸進(jìn)。不能沉溺在宏大的愿景中，否則會(huì)使泡沫膨脹。小幅地循序漸進(jìn)成長是安全前進(jìn)的唯一道路。
2.保持精簡(jiǎn)和靈活性。所有公司都必須留出一定空間，不要事事都嚴(yán)格計(jì)劃。應(yīng)該做些嘗試，反復(fù)實(shí)踐，把創(chuàng)業(yè)當(dāng)成未知的實(shí)驗(yàn)。
3.在改進(jìn)中競(jìng)爭(zhēng)。不要貿(mào)然創(chuàng)造一個(gè)新市場(chǎng)。在已被認(rèn)可的產(chǎn)品上加以改進(jìn)才是可取之道。
4.專注于產(chǎn)品而非營銷。需要靠廣告和營銷去推銷的產(chǎn)品還不夠好。科技應(yīng)用于商業(yè)應(yīng)該是主打產(chǎn)品。
這4點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)一直到現(xiàn)在，都被很多企業(yè)奉為經(jīng)典。然而，彼得·蒂爾認(rèn)為要想做到從0到1，這些經(jīng)驗(yàn)的對(duì)立面更正確：
第一、大膽嘗試勝過于平庸保守。
第二、壞計(jì)劃也好過沒有計(jì)劃。
第三、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)很難賺錢。
第四、營銷和產(chǎn)品同樣重要。
最后一點(diǎn)要告戒大家的是：狂熱的追求新科技是正確的。但在大眾洪流中被裹夾前行的時(shí)候，我們最反主流的行動(dòng)不是去抵制潮流，而是需要在洪流中不丟失自己的獨(dú)立思考。
第三章
所有的成功都是不同的
現(xiàn)在很多人都認(rèn)同一點(diǎn)，那就是選擇比努力更重要。作為一個(gè)企業(yè)的開創(chuàng)者，就得認(rèn)請(qǐng)自己的行業(yè)所處的位置與趨勢(shì)。在之前，我們先搞清楚兩個(gè)概念，完全競(jìng)爭(zhēng)與壟斷。
什么是完全競(jìng)爭(zhēng)呢？
“完全競(jìng)爭(zhēng)”在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域常常被認(rèn)為是理想和默認(rèn)的市場(chǎng)形態(tài)。
所謂的“完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)”，指的是當(dāng)供應(yīng)滿足消費(fèi)者的需求時(shí)，市場(chǎng)會(huì)達(dá)到一個(gè)平衡。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，每家公司都沒有太大的差別，賣的幾乎是同樣的產(chǎn)品。因?yàn)闆]有任何一家公司在市場(chǎng)上有主導(dǎo)地位，所有的公司都只能根據(jù)市場(chǎng)來定價(jià)。
但如果出現(xiàn)了一個(gè)新市場(chǎng)，有可觀的利潤，新興的公司會(huì)紛紛進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，增加供應(yīng)量并壓低價(jià)格，反而消去了這個(gè)新市場(chǎng)上曾經(jīng)擁有的可觀的利潤。如果過多的公司進(jìn)入同一個(gè)市場(chǎng)，他們會(huì)因?yàn)榧ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而蒙受損失，有些公司會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中放棄并離開這個(gè)市場(chǎng)，然后價(jià)格和利潤又會(huì)回到一個(gè)合理的水平上。從長遠(yuǎn)的角度看，在這個(gè)“完全競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)里面，沒有公司能賺錢。
和“完全競(jìng)爭(zhēng)”相反的是壟斷。
這里的“壟斷企業(yè)”指的僅僅是一種企業(yè)，它供給消費(fèi)者的產(chǎn)品其他企業(yè)無法供給。而一個(gè)壟斷的企業(yè)因?yàn)檎加辛诉@個(gè)市場(chǎng)，所以它可以設(shè)定自己的價(jià)格。沒有了競(jìng)爭(zhēng)，壟斷公司當(dāng)然能根據(jù)公司利益的最大化來給自己的產(chǎn)品定價(jià)。當(dāng)然，那些政府壟斷和惡性競(jìng)爭(zhēng)的公司例外，我們所想講的“壟斷公司”是那些精于專長、提供了無可替代產(chǎn)品的公司。比如谷歌，谷歌就是從0到1的范例。
美國人神話了競(jìng)爭(zhēng)，贊頌競(jìng)爭(zhēng)使他們免于排隊(duì)領(lǐng)面包的窘境。事實(shí)上，資本主義和競(jìng)爭(zhēng)的概念恰恰相反。資本主義基于資本的累積，而如果處于完全競(jìng)爭(zhēng)之下，利潤就會(huì)消失。企業(yè)家們從中獲得的教訓(xùn)很清楚：如果你想創(chuàng)造并獲得持久的價(jià)值，不要只是跟風(fēng)建立一個(gè)沒有特色的企業(yè)。
非壟斷者通過把他們的市場(chǎng)定義成各種更小市場(chǎng)的交集來夸大自己的獨(dú)特性：相反，壟斷者通過把他們的市場(chǎng)描述成若干大市場(chǎng)的并集來偽裝他們的壟斷性。
在商界，錢就是一切，或至少是非常重要的。壟斷者除了想著賺錢外還有余力想其他事情，而非壟斷者就不行。在完全競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)著眼于短期利益，不可能對(duì)未來進(jìn)行長期規(guī)劃。要想將企業(yè)從每日的生存競(jìng)賽中解脫出來，唯一的方法就是：獲取壟斷利潤。
如果壟斷企業(yè)的趨勢(shì)是阻礙進(jìn)步，那我們應(yīng)該抵制這種危險(xiǎn)企業(yè)。但是進(jìn)步的歷史事實(shí)上是壟斷企業(yè)不斷更新?lián)Q代的過程。
企業(yè)成功的原因各有不同：每個(gè)壟斷企業(yè)都是靠解決一個(gè)獨(dú)一無二的問題獲得壟斷地位的；而企業(yè)失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競(jìng)爭(zhēng)。
所以，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶來很多得弊端，甚至在某種程度上來說，競(jìng)爭(zhēng)是一種困局。
競(jìng)爭(zhēng)是一種觀念，在整個(gè)社會(huì)中蔓延，扭曲了我們的思想。我們的教育體系促使我們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)，讓我們形成了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)癡迷的習(xí)慣。結(jié)果就是，盡管競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，我們實(shí)際獲得的卻越來越少，我們把自己困在了競(jìng)爭(zhēng)中。
彼得·蒂爾在這章中，將競(jìng)爭(zhēng)的弊端逐一列了出來：
1、競(jìng)爭(zhēng)使我們過分重視過去的機(jī)會(huì)，一味重復(fù)過去的模式。
比如，書中舉例了移動(dòng)信用卡讀卡器的幾何圖形之爭(zhēng)來描述這個(gè)問題，每個(gè)入場(chǎng)的企業(yè)都想在這紅海中分一杯羹，然后更多的企業(yè)只是簡(jiǎn)要的改變下讀卡器的形狀就作為個(gè)新產(chǎn)品推出市場(chǎng)參加競(jìng)爭(zhēng)。
2、競(jìng)爭(zhēng)使人出現(xiàn)幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機(jī)會(huì)”。
比如，前一段時(shí)間大家都覺得O2O，是一個(gè)機(jī)會(huì)。越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司開始將“O2O”作為標(biāo)配添加在自己的企業(yè)介紹中，不提O2O似乎成了一件很沒面子的事情。
這樣的瘋狂也同時(shí)引來了資本的共舞，O2O開始頻繁出現(xiàn)在商業(yè)計(jì)劃書以及投資協(xié)議書中。以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在O2O領(lǐng)域的頻繁出手更是讓O2O行業(yè)看起來無比誘人。
但在水漲船高的融資額和估值背后，真正脫穎而出的是O2O項(xiàng)目并不多見。據(jù)了解，絕大部分O2O企業(yè)很難拿到C輪融資。蜂擁而上的O2O項(xiàng)目背后面臨著嚴(yán)重的同質(zhì)化、線下資源不足以及資金鏈問題。
3、除了給人以幻覺外，競(jìng)爭(zhēng)還讓人分心。
在公司內(nèi)部，人們?yōu)榱松?，時(shí)刻關(guān)注對(duì)手動(dòng)態(tài)。而公司為獲得市場(chǎng)也留意著競(jìng)爭(zhēng)者。在所有人類沖突的戲碼中，人們往往忽視了真正重要的事情，只把精力放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上。
彼得·蒂爾給我們的忠告是，如果我們不能逃離競(jìng)爭(zhēng)，不能將對(duì)手打敗，那么就和對(duì)手聯(lián)合?！皼]有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人”嘛！但他也指出了這個(gè)建議是非常難以做到的，因?yàn)槲覀兺挪幌聜€(gè)人無謂的自尊和榮譽(yù)感，“一介草民為了個(gè)人榮譽(yù)都作殊死斗爭(zhēng)，我憑什么和這個(gè)跟我抗?fàn)幎嗄甓啻喂粑业睦喜凰篮秃眉安⒓缱鲬?zhàn)呢？”
如果你能看出競(jìng)爭(zhēng)不能帶來價(jià)值的提升，而是充滿破壞力，那你就比大多數(shù)人要理智。
第四章
未來屬于哪種人
昨天我們講解了所有的成功都是不同的！今天我們來看一看未來屬于哪種人？
怎樣做到壟斷？未來還是現(xiàn)在？企業(yè)的價(jià)值是現(xiàn)在還是在未來？未來會(huì)掌握在誰手中？
我們先來看一看，如何判斷一家企業(yè)的價(jià)值。
避免競(jìng)爭(zhēng)雖然會(huì)幫助你打造壟斷企業(yè)，但是只有經(jīng)受住未來考驗(yàn)的企業(yè)才是成功的企業(yè)，即一個(gè)企業(yè)成功與否要看它在未來生成現(xiàn)金流的能力。比較一下紐約時(shí)報(bào)和Twitte，Twitter在未來10年中可以獲得壟斷利潤，而報(bào)紙的壟斷時(shí)代會(huì)結(jié)束。簡(jiǎn)單地說，一個(gè)企業(yè)今天的價(jià)值是它以后創(chuàng)造利潤的總和。
一家科技公司的大部分價(jià)值都會(huì)在未來至少10—15年得到體現(xiàn)。
一個(gè)公司要想有價(jià)值，不但必須成長，還必須能持續(xù)發(fā)展。但很多企業(yè)家只看到短期發(fā)展，熱衷于周活躍用戶，月收益目標(biāo)和季度收入報(bào)告。如果只把短期增長看成重中之重，就會(huì)錯(cuò)過最重要的問題：10年之后，你的公司還能存在嗎？你必須認(rèn)真思考公司的本質(zhì)。
那么，你公司的本質(zhì)是壟斷企業(yè)嗎？我們看看
壟斷企業(yè)的特征：
每個(gè)壟斷企業(yè)都有自己的特色，但是它們通常會(huì)綜合以下幾個(gè)特點(diǎn)：專利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及品牌優(yōu)勢(shì)。
專利技術(shù)：專利技術(shù)是一家公司最實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢(shì)，它使得產(chǎn)品很難或不能被別的公司復(fù)制。如Google的搜索算法，具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)使一項(xiàng)產(chǎn)品隨著越來越多的人使用變得更加有用，如微信。但是這種效應(yīng)不是一開始著手就是大規(guī)模的，而是必須從非常小的市場(chǎng)做起，迅速以病毒式的速度蔓延。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)：軟件開發(fā)享有非常大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，成本主要在研發(fā)，產(chǎn)品可無限復(fù)制。一個(gè)好的初創(chuàng)企業(yè)在剛開始設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)該考慮之后大規(guī)模的發(fā)展?jié)撃堋?/p>
品牌優(yōu)勢(shì)：一家公司最顯而易見的壟斷就是對(duì)自己品牌地壟斷。因此，打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌是形成壟斷的有力方式。今天最強(qiáng)勢(shì)的科技品牌：蘋果。
好了，對(duì)壟斷企業(yè)的特征有了清晰的了解后，我們?cè)賮砜纯?/p>
建立壟斷企業(yè)的方法：
一是占領(lǐng)小市場(chǎng)：一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的完美目標(biāo)是特定的一小群人，而且?guī)缀鯖]有其他競(jìng)爭(zhēng)者。開始很小，但必須在自己的市場(chǎng)內(nèi)占主導(dǎo)地位。理由很簡(jiǎn)單：在一個(gè)小市場(chǎng)占主導(dǎo)地位比在大市場(chǎng)里要容易得多。Facebook發(fā)家就是利用此法。
二是擴(kuò)大規(guī)模：一旦成功創(chuàng)造或是主導(dǎo)了一個(gè)利基市場(chǎng)，就要逐步擴(kuò)展到相近市場(chǎng)，有核心事業(yè)逐步往外擴(kuò)展。如亞馬遜一開始主要精力在圖書市場(chǎng)，形成壟斷地位之后逐步擴(kuò)展到相近的光盤、影像和軟件，最后成為世界級(jí)的綜合商店。京東也如此。
三是不要搞破壞：“3Q大戰(zhàn)”就是典型的例子，360四處搞破壞，最終結(jié)果是股價(jià)大跌，失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。
四是發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)：先行一步只是策略，不是目標(biāo)，真正重要的是在未來產(chǎn)生現(xiàn)金流。實(shí)現(xiàn)后來者居上的目標(biāo)，先主導(dǎo)一個(gè)利基市場(chǎng)，在這個(gè)基礎(chǔ)上擴(kuò)大，直到達(dá)到你預(yù)想的長遠(yuǎn)目標(biāo)。
這一章基本上就是本書所要闡述的核心。一家成功的企業(yè)在于對(duì)自己有明確的定位，騰訊轉(zhuǎn)型后依然圍繞社交，并在該領(lǐng)域獲得絕對(duì)的壟斷地位；阿里巴巴做金融始終是一家電商公司，百度涉足視頻、地圖，但始終是一家搜索公司。不難發(fā)現(xiàn)這幾家中國壟斷公司，雖然看上去商業(yè)生態(tài)很龐大，但最原始的動(dòng)力依然來自核心業(yè)務(wù)，保證了原始業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，并帶動(dòng)相近領(lǐng)域業(yè)務(wù)的發(fā)展，獲取壟斷價(jià)值。
當(dāng)然，成功不是中彩票，未來會(huì)屬于哪種人呢？初創(chuàng)企業(yè)是你可以明確掌握盡最大努力的機(jī)會(huì)。你不只擁有自己生命的代理權(quán)，還擁有這世界上某個(gè)重要角落的代理權(quán)。而這一切都要從抵制不公平的概率主宰開始，因?yàn)槟悴⒉皇且粡埍桓怕蕸Q定命運(yùn)的彩票。
未來屬于哪種人？
1、對(duì)未來不明確的悲觀主義者
一個(gè)對(duì)未來不明確的悲觀主義者看到的未來是陰郁的，但他束手無策。如現(xiàn)在的歐洲。
2、對(duì)未來明確的悲觀主義者
一個(gè)對(duì)未來明確的悲觀主義者相信未來是可知的，但卻是暗淡的，所以他必須提前做好準(zhǔn)備。中國人普遍是對(duì)未來明確的悲觀主義者，所以中國人喜歡存錢，儲(chǔ)備充足，嚴(yán)陣以待。
3、對(duì)未來明確的樂觀主義者
在對(duì)未來明確的樂觀主義者眼中，如果計(jì)劃縝密、工作努力，未來會(huì)比現(xiàn)在更好。美國人是典型的例子，美國夢(mèng)即如此。
4、對(duì)未來不明確的樂觀主義者
一個(gè)對(duì)未來不明確的樂觀主義者只知道未來會(huì)越來越好，卻不知道究竟有多好，因此不去制定具體計(jì)劃，屬于迷茫的樂觀主義者。當(dāng)今世界充斥著這種對(duì)未來不明確卻樂觀的人，如不明確的金融、不明確的政治、不明確的哲學(xué)、不明確的人生。
如果未來清晰可見，那么請(qǐng)現(xiàn)在就著手了解未來，用未來引領(lǐng)現(xiàn)在。成功者可能會(huì)謙虛地說自己的成功多半靠運(yùn)氣，但是如果對(duì)未來沒有計(jì)劃，即便機(jī)會(huì)到來，也未必抓得住，這就是我們常說的機(jī)會(huì)總是給有準(zhǔn)備的人的。企業(yè)也如此，對(duì)未來“風(fēng)口”有一個(gè)預(yù)判，并制定縝密的長期規(guī)劃，步步為營?？繖C(jī)遇的人，一般都只是盲目的樂觀主義者。要知道，成功絕非偶然。
第五章
向錢看，發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界的秘密
今天我們來看看：向錢看，發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界的秘密！
為什么資本新貴往往會(huì)出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中？為什么投資家更青睞互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？因?yàn)橘Y本是向錢看的。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)遵循的是冪次法則。
什么是冪次法則？
冪次法則即遵循指數(shù)方程式的增長，是最不平均的分配。在實(shí)際的投資中并不遵循正態(tài)分布，而是冪次法則。
風(fēng)險(xiǎn)投資中，投資者都努力想從公司創(chuàng)立早期呈指數(shù)級(jí)的增長中獲利，而只有一小部分公司較之其他公司獲得了呈指數(shù)級(jí)增長的價(jià)值。
大多數(shù)企業(yè)根本不需要和風(fēng)險(xiǎn)投資基金打交道，但每個(gè)人都需要明確一件事：我們所處的世界不是正常的世界，而是處在冪次法則之下的世界。
如何利用冪次法則的作用
“別把所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里”，不孤注一擲，是我們的常識(shí)。
我們每個(gè)人都是生活的投資者。如果把未來看成投資的話，我們之所以平凡，碌碌無為，是因?yàn)槲覀儗?duì)未來的不確定性充滿恐懼，學(xué)鋼琴、學(xué)畫畫、學(xué)書法等等，總覺得有一樣可以應(yīng)付未來，每一個(gè)都想學(xué)，每一個(gè)都沒學(xué)好，我們從來沒考慮什么才是我們最擅長的，并發(fā)揮到極致。
我所理解的冪次法則就是把一件事做到最好，成就人生之巔，企業(yè)亦是如此。
最重要的事情都是獨(dú)一無二的——一個(gè)市場(chǎng)可能會(huì)勝過其他所有市場(chǎng)。一種分銷策略通常優(yōu)于其它所有策略。
如果你已經(jīng)開始運(yùn)營自己的公司了，必須謹(jǐn)記冪次法則，把公司運(yùn)營好。最重要的事情都是獨(dú)一無二的：一個(gè)市場(chǎng)可能會(huì)勝過其他所有市場(chǎng)；一種分銷策略通常優(yōu)于其他所有策略；某些關(guān)鍵時(shí)刻遠(yuǎn)比其他時(shí)刻重要。
不僅僅投資者向錢看，這個(gè)世界也是向錢看的。彼得·蒂爾告訴我們，如何這個(gè)世界上還有很多秘密，那就還可能出現(xiàn)很多有望改變世界的企業(yè)，就能邁上財(cái)富之巔。
你能發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界的“秘密”嗎？
如果，我們今天對(duì)自然的了解已經(jīng)達(dá)到未來才能達(dá)到的程度，如果所有的真理都已被領(lǐng)悟，那就再無秘密可言。這顯然不可能，因此，總有還未被發(fā)現(xiàn)的秘密，這個(gè)秘密就是成為壟斷的關(guān)鍵?？蓡栴}是，很多人并不去探索這種秘密。
為什么人們不探索秘密
商業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力即秘密，成功的企業(yè)建立在開放卻未知的秘密之上，但大部分人表現(xiàn)得像是這個(gè)世界上已沒有秘密可發(fā)現(xiàn)。
一是漸進(jìn)主義：從小就被教育做事正確的方法，按照進(jìn)度發(fā)展，到哪一步做哪一步的事，結(jié)果就像批量加工的產(chǎn)品，沒有任何新意。
二是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：人們害怕秘密是因?yàn)楹ε路稿e(cuò)，如果你的目標(biāo)是一生不犯錯(cuò)，那就不應(yīng)該去探索秘密。
三是自滿：社會(huì)精英享有最大的自由，也最有能力去探索新想法，但他們似乎最不相信秘密。如我們?cè)诟咧械臅r(shí)候就被灌輸，考上好的大學(xué)，未來就高枕無憂了。
四是“扁平化”：隨著全球化的推進(jìn)，人們認(rèn)為世界是一個(gè)同質(zhì)的、激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，世界是“平”的，任何有雄心壯志的人，在探索秘密之前都會(huì)先問自己，如果可能發(fā)現(xiàn)新事物，難道全球人才中那些更聰明、更有創(chuàng)造力的人還沒有發(fā)現(xiàn)嗎？這種懷疑阻止了對(duì)秘密的探索。
如何發(fā)現(xiàn)秘密呢？
秘密分兩種：關(guān)于自然的和關(guān)于人的。自然界的秘密無處不在，想要發(fā)現(xiàn)，你必須探索物質(zhì)世界的未知部分。關(guān)于人的秘密是不同的：是人類對(duì)自身認(rèn)知的空白或者是人們以防他人知道而隱藏的事情。探索秘密的最佳處所就是無人關(guān)注的地方。
前面我們提到過“最反主流的行動(dòng)不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨(dú)立思考?！?/p>
最后做一下總結(jié)：所有成功的企業(yè)都是基于鮮為人知的秘密創(chuàng)立。漸進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)、自滿和“扁平化”成了我們生活的常態(tài)，這些常態(tài)扼殺了我們的好奇心，也扼殺了我們對(duì)未知秘密的探索之心。在主流的潮流里不丟棄自己獨(dú)立的思考，發(fā)掘“與眾不同”的秘密是成功的先決條件。
第六章
如何打造公司基礎(chǔ)及優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)
俗話說，萬丈高樓平地起，打牢基礎(chǔ)是根本。作為創(chuàng)始人，首要工作就是打好基礎(chǔ)，因?yàn)槟銦o法在有缺陷的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一個(gè)偉大的企業(yè)。早先的錯(cuò)誤決定一旦做出，比如選錯(cuò)合伙人，挑錯(cuò)員工等，之后就很難改正。而要糾正這些錯(cuò)誤，公司可能面臨幾近破產(chǎn)的危險(xiǎn)。
打造好一家公司的基礎(chǔ)要注意幾點(diǎn)：
一是選對(duì)人
選擇合伙人至關(guān)重要。每段關(guān)系開始的時(shí)候都很樂觀，而冷靜地思考以后可能會(huì)出現(xiàn)的問題就不那么令人愉悅了，因而人們都不去想。但如果創(chuàng)始人之間有不可調(diào)解的矛盾，公司將深受其害。
技術(shù)能力和才華互補(bǔ)固然重要，但創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)有深厚的交情，否則就是在碰運(yùn)氣。
二是明晰所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)
所有權(quán)：誰在法律上擁有公司的資產(chǎn)？
經(jīng)營權(quán)：誰實(shí)際在管理著公司的日常事務(wù)？
控制權(quán)：誰在形式上管理公司事務(wù)？
初創(chuàng)公司的矛盾大多出現(xiàn)在所有權(quán)和控制權(quán)之間，即董事會(huì)的創(chuàng)始人和投資者之間。董事會(huì)可能希望公司盡快上市，為公司贏利，而創(chuàng)始人則寧愿維持私有，拓展業(yè)務(wù)。
三人董事會(huì)是最為理想的，除非公司已經(jīng)上市，否則不要超過5人。事實(shí)上，大董事會(huì)根本不能進(jìn)行有效監(jiān)督，它僅僅為實(shí)際經(jīng)營組織的獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)提供了掩護(hù)。如果你希望擺脫董事會(huì)的控制，那就盡可能地?cái)U(kuò)大其規(guī)模。如果你希望它高效運(yùn)作，那就縮小其規(guī)模。
三是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)不是王道
高額的現(xiàn)金報(bào)酬會(huì)讓員工取走公司已有的價(jià)值，而不是投入時(shí)間為未來創(chuàng)造新的價(jià)值。任何用現(xiàn)金支付的薪資都關(guān)乎現(xiàn)在，而非著眼未來。
四是股票報(bào)酬才能讓員工全力以赴
初創(chuàng)公司不需要支付高薪，因?yàn)樗鼈兡芴峁└玫拇觯汗镜牟糠炙袡?quán)。股票能有效引導(dǎo)人們?cè)谖磥韯?chuàng)造價(jià)值。
給每個(gè)人相同的股票份額是錯(cuò)誤的，每個(gè)個(gè)體都有與眾不同的才能與職責(zé)，還有完全不同的機(jī)會(huì)成本，因此一開始等額分配就是武斷的，不公平的。但是一開始就給得不一樣會(huì)產(chǎn)生怨恨以致毀掉公司，但是沒有一種分配方式能夠完全避免怨恨。由于分配所有權(quán)時(shí)很難達(dá)到絕對(duì)的公平，創(chuàng)始人需做好細(xì)節(jié)保密工作。
股票不像現(xiàn)金一樣具有流動(dòng)性，而是與公司聯(lián)系在一起，如果公司失敗了，股票就一文不值。恰恰是因?yàn)檫@些限制，股票才成為有力的工具。愿意擁有股票，而非現(xiàn)金工資的人，才愿意長期致力于增長公司的價(jià)值。
打造好一家公司后，接下來要做的是：
讓創(chuàng)業(yè)延續(xù)
公司的建立確實(shí)只有一次，只有在剛建立時(shí)，才有機(jī)會(huì)制定規(guī)則，使大家團(tuán)結(jié)一致，共同創(chuàng)造價(jià)值。
只要公司創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)就還沒結(jié)束，一旦創(chuàng)新停止，創(chuàng)業(yè)就結(jié)束了。如果創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)正確，你能做的遠(yuǎn)不止創(chuàng)立一個(gè)有價(jià)值的公司：你可以把握其未來的發(fā)展方向，使其向著創(chuàng)新的道路發(fā)展，而不是囿于已有的成功。你甚至可以使創(chuàng)業(yè)無限延續(xù)下去。
有了一個(gè)好的基礎(chǔ)，接下來要做的是打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)優(yōu)秀的公司，一定是最優(yōu)秀的人聚集在一起，如何留下這些優(yōu)秀的人呢？
1、打造企業(yè)文化
初創(chuàng)公司是肩負(fù)同一使命的共同體，企業(yè)文化好壞取決于內(nèi)涵。
公司文化不能脫離公司本身而存在：無公司、無文化，公司即文化。初創(chuàng)公司是肩負(fù)同一使命的一個(gè)團(tuán)體，企業(yè)文化的好壞取決于內(nèi)涵。
比如，華為的狼文化，PayPal的“黑幫”文化。這種文化能讓員工緊密團(tuán)結(jié)，而不是出于事務(wù)關(guān)系待在一起。較為牢固的關(guān)系不僅能使我們更加開心、更加高效地工作，而且能使我們的職業(yè)生涯更成功。
2、提供不可替代的工作機(jī)會(huì)
說服有才華的人加入公司，好的答案必須針對(duì)你的公司量身定制。有兩類好答案：一類是關(guān)于公司使命的，一類是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的。如果你能解釋為什么公司使命激動(dòng)人心，那么就能吸引你需要的員工。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什么你在做別人從未想過要做的重要事情。同時(shí)，你還要解釋為什么你的公司適合他。
總之，不要打福利待遇戰(zhàn)。你只需提供健康保險(xiǎn)之類的基本福利，并許之其他公司無法提供的，即同優(yōu)秀同事一道完成不可替代的工作機(jī)會(huì)。
3、每名員工只專注于一件事情
從內(nèi)部來看，每個(gè)人分工明確，并因擔(dān)負(fù)獨(dú)特的工作而與眾不同。
在初創(chuàng)公司分配任務(wù)時(shí)，你可以把它作為一個(gè)優(yōu)化問題來對(duì)待，使人才與工作有效地匹配在一起。但即使你在某種程度上能夠安排妥當(dāng)，任何既定方案也會(huì)迅速失效。部分原因是初創(chuàng)公司發(fā)展迅速，因此個(gè)人角色不能長期不變。另外，也因?yàn)楣ぷ鞣峙洳恢魂P(guān)乎員工與工作之間的關(guān)系，同樣也關(guān)乎員工之間的關(guān)系。
讓每個(gè)員工只負(fù)責(zé)做一件事，界定角色可減少矛盾。公司里絕大多數(shù)矛盾是由同事競(jìng)爭(zhēng)同一崗位引起的。由于初創(chuàng)公司初期的工作角色流動(dòng)性大，所以面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。消除競(jìng)爭(zhēng)更易于建立長久的純粹的工作關(guān)系以外的交情。
內(nèi)部和諧是初創(chuàng)公司存活的關(guān)鍵，我們常常將初創(chuàng)公司的失敗歸咎于競(jìng)爭(zhēng)體系中的強(qiáng)勁對(duì)手。但每個(gè)公司本身就是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，派別沖突會(huì)使其無力應(yīng)對(duì)外部威脅。
最后做一下小結(jié)：團(tuán)隊(duì)才是企業(yè)的核心，致力于改善員工辦公環(huán)境不如致力于改善人與人之間的氛圍，好的團(tuán)隊(duì)造就企業(yè)，讓企業(yè)永葆活力和創(chuàng)造；壞的團(tuán)隊(duì)不斷蠶食資源，最終使企業(yè)大廈傾塌。
第七章
產(chǎn)品與銷售同等重要
昨天我們知道了如何打造公司基礎(chǔ)及優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)！今天的我們分享的主題是：產(chǎn)品與銷售同等重要。
技術(shù)精英習(xí)慣直白的思維方式，認(rèn)為只要?jiǎng)?chuàng)造的產(chǎn)品足夠優(yōu)良，就會(huì)有人使用，這在現(xiàn)實(shí)世界里其實(shí)是異想天開的。顧客是不會(huì)自動(dòng)上門的，酒香不怕巷子深的觀點(diǎn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)過時(shí)了。
即使產(chǎn)品沒有差異，高超的銷售和推銷自身也可以形成壟斷，反之則不行。不管產(chǎn)品如何優(yōu)良——即使它們可以輕松融入人們已有的習(xí)慣中，使試用過的人一見傾心，也必須要有完善的推廣計(jì)劃作為后盾。
在從事銷售時(shí)，要注意推廣是否有效。有效推廣的界限可以從兩個(gè)指標(biāo)判定。在與客戶保持聯(lián)系的期間，從每個(gè)客戶那里賺取的平均總凈利必須超過贏得新客戶的平均成本。
這本書關(guān)于銷售的方法并不多，畢竟不是一本專業(yè)講銷售技巧的書，雖然不多，不過有些概念與方法能讓我們耳目一新。
1、復(fù)雜營銷
如果你平均銷售額在7位數(shù)（也就是百萬級(jí)）及以上，應(yīng)該采用復(fù)雜營銷的手段。一般這種大額銷售需要注意到每個(gè)細(xì)節(jié)。你可能需要數(shù)月才能與客戶建立恰當(dāng)?shù)年P(guān)系，用一兩年才能達(dá)成一筆交易。如此的復(fù)雜銷售一般都由公司重量級(jí)的人物擔(dān)任，比如，公司CEO，或者副總親自出馬搞定。
2、人員銷售
如果平均交易額為1萬到10萬美元，銷售的挑戰(zhàn)不在于特定生意的做法，而在于如何建立流程，讓精悍的銷售團(tuán)隊(duì)盡可能地向廣大客戶推銷產(chǎn)品。
3、銷售盲區(qū)
1000美元左右的中小企業(yè)產(chǎn)品，因?yàn)殇N售額不高，難以花錢聘請(qǐng)專業(yè)銷售人員跟每個(gè)客戶詳談進(jìn)行銷售，容易產(chǎn)生盲區(qū)。
4、市場(chǎng)營銷和廣告
市場(chǎng)營銷和廣告對(duì)有廣泛吸引力卻缺少病毒式推廣方法的低價(jià)產(chǎn)品極為有效。廣告對(duì)初創(chuàng)公司也奏效，但只有在客戶獲取成本和客戶生命期望值在任何其他推廣渠道都不經(jīng)濟(jì)的情況下才奏效。
所有企業(yè)家都羨慕影響深遠(yuǎn)的廣告活動(dòng)，但初創(chuàng)公司應(yīng)該抵制和大公司進(jìn)行廣告競(jìng)爭(zhēng)的誘惑，不要陷入無休止的競(jìng)賽中，看誰的廣告更難忘，或者誰的公告噱頭最精彩。
在這類營銷中，腦白金是個(gè)極為典型的例子。
5、病毒式營銷
如果產(chǎn)品的核心功能可以鼓勵(lì)用戶邀請(qǐng)其他朋友成為用戶，那么，這個(gè)產(chǎn)品才能進(jìn)行病毒式營銷。這是PayPal快速增長的原因：每次只要有人與朋友付款，他們自然而然會(huì)邀請(qǐng)更多的人加入。PayPal初期通過直接付錢給注冊(cè)用戶，再讓利給用戶使其邀請(qǐng)伙伴注冊(cè)而快速成長。4—5個(gè)月后，PayPal就有成千上萬的用戶了，通過收取轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)，收入最終大大超過客戶獲取成本。PayPal利用切實(shí)可行的機(jī)會(huì)打造了一個(gè)一流的公司。
病毒式營銷對(duì)于我們來說，更好理解的就是微信這個(gè)例子。
銷售的冪次法則
不管做什么生意，上述方法中都有一個(gè)最為有效，那就是產(chǎn)品銷售的冪次法則。這種營銷是指針對(duì)性的營銷策略，每一次營銷都有突破性的創(chuàng)新。這對(duì)大多數(shù)企業(yè)家來說是反直覺的，他們總以為銷售策略越多越好！
小米在中國是個(gè)銷售最成功的案例，其銷售策略就是采用了銷售冪次法則，有針對(duì)性地營銷。蘋果的每次新產(chǎn)品發(fā)布都經(jīng)過了精心地策劃，在全球成為重大新聞，不僅節(jié)省廣告費(fèi)，而且影響效應(yīng)不可同日而語。由此可見，銷售策略必須有計(jì)劃、有針對(duì)性地進(jìn)行，銷售策略不是越多越好，大而全反而得不償失。
多數(shù)公司沒有一條有效的銷售渠道，導(dǎo)致他們失敗的最主要原因不是產(chǎn)品差，而是糟糕的銷售。
第八章
讀透從0到1，你必須抓住七個(gè)核心問題！
讓我們繼續(xù)閱讀《從0到1》，關(guān)于這本書的解讀已經(jīng)到了尾聲，相信你也從這本書中學(xué)到了很多有用的東西，但可能還有些疑惑！那么我們就分享一下這本書的最后一個(gè)主題：讀透從0到1，你必須抓住七個(gè)核心問題！
經(jīng)營一個(gè)優(yōu)秀的公司會(huì)遇到七個(gè)問題，結(jié)合特斯拉公司的發(fā)展，也可以通過這七個(gè)問題來反思自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目：
1、工程問題：你的技術(shù)具有突破性，而不僅僅是稍有改進(jìn)嗎？
優(yōu)秀的技術(shù)公司，其擁有的專有技術(shù)應(yīng)該比最相近的技術(shù)高10倍。如果只是改進(jìn)了20%。由于，人們習(xí)慣質(zhì)疑夸大其詞的廣告宣傳，銷售該產(chǎn)品時(shí)，你也一定會(huì)受到質(zhì)疑。
比如，特斯拉的技術(shù)就是突破性的創(chuàng)新。特斯拉具有非常先進(jìn)的技術(shù)，其他很多知名汽車公司的技術(shù)，都是特斯拉提供，如戴姆勒，奔馳的母公司，正在使用特斯拉提供的電池技術(shù)；奔馳采用的也是特斯拉動(dòng)力系統(tǒng)；而豐田采用了特斯拉發(fā)動(dòng)機(jī)。通用汽車公司甚至組建了特別小組追蹤特斯拉的動(dòng)向。但是。特斯拉的巨大技術(shù)成就不是單個(gè)的零件或組件，而是將許多組件融合為優(yōu)良產(chǎn)品的能力。
有了優(yōu)秀的技術(shù)突破，公司才能處于壟斷地位，在未來保持長時(shí)期的優(yōu)勢(shì)。
2. 時(shí)機(jī)問題：現(xiàn)在開創(chuàng)事業(yè)，時(shí)機(jī)合適嗎？
在幾十年間，光電的轉(zhuǎn)換效能雖有進(jìn)展但速度緩慢。在2000年年中，還沒有工程技術(shù)的發(fā)展能夠預(yù)示新的飛躍即將到來。進(jìn)入緩慢發(fā)展的市場(chǎng)是不錯(cuò)的策略，但只有你擁有明確可行的計(jì)劃來搶奪市場(chǎng)才行。
再來看一看特斯拉在時(shí)機(jī)上的把握。2009年，世界的幾個(gè)大國都把開發(fā)清潔能源技術(shù)，作為國家的重點(diǎn)工作。那么在這種大環(huán)境下，聯(lián)邦基金早已指定要撥款，這一巨額的補(bǔ)貼不斷的流入這個(gè)領(lǐng)域，特斯拉首席執(zhí)行官馬斯克看到了這個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。當(dāng)機(jī)立斷進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。2011年，特斯拉就獲得了美國能源局4.65億美元的貸款。
3、壟斷問題：開創(chuàng)之初，是在一個(gè)小市場(chǎng)搶占大份額嗎？
開創(chuàng)之初，是在一個(gè)小市場(chǎng)搶占大份額嗎？如果不能就壟斷小市場(chǎng)拿出獨(dú)特的解決方案，就無法擺脫惡性競(jìng)爭(zhēng)。
特斯拉就是從掌控小的次級(jí)市場(chǎng)起家的，一步一步逐漸占領(lǐng)小市場(chǎng)，現(xiàn)在正處于擴(kuò)大市場(chǎng)的關(guān)鍵時(shí)期。
4. 人員問題：你有合適的團(tuán)隊(duì)嗎？
獨(dú)木不成林，一人不為眾。有些失敗的公司往往是由非技術(shù)人員經(jīng)營的。這些銷售型高官們擅長募集資金，拿政府補(bǔ)貼，但他們拙于創(chuàng)造顧客愿意購買的產(chǎn)品。
特斯拉的成功還在于一點(diǎn)，CEO馬斯克是很棒的工程師，也是杰出的銷售人員，因此他建立的團(tuán)隊(duì)兩者都很擅長。
5、銷售問題：除了創(chuàng)造產(chǎn)品，你有沒有辦法銷售的產(chǎn)品嗎？
吃過苦頭才明白現(xiàn)實(shí)跟實(shí)驗(yàn)室不一樣，銷售和物流至少和產(chǎn)品本身一樣重要。
多數(shù)公司低估了銷售，但特斯拉認(rèn)真對(duì)待。它擁有自己完整的銷售鏈，在自己的店里銷售、維修自己的銷售的汽車。這種做法先期成本高于傳統(tǒng)代理商。但從長遠(yuǎn)來看，它能掌控客戶體驗(yàn)，強(qiáng)化特斯拉品牌，為公司節(jié)省資金。
6、持久問題：未來10年或20年，你能保住自己的市場(chǎng)地位嗎？
每個(gè)企業(yè)家都應(yīng)該計(jì)劃做自己特定市場(chǎng)的堅(jiān)守者。一開始就要先自問：10年、20年后世界會(huì)是什么樣的，我的公司如何才能與之相適應(yīng)。
比如特斯拉總是比別的公司更快一步，并且這種優(yōu)勢(shì)還在不斷擴(kuò)大。這就意味著他在未來很多年，都會(huì)在行業(yè)里處于領(lǐng)先地位。
7、秘密問題：你有沒有找到一個(gè)其他人沒有發(fā)現(xiàn)的獨(dú)特機(jī)會(huì)？
你有沒有找到一個(gè)其他人沒有發(fā)現(xiàn)的獨(dú)特機(jī)會(huì)。
比如特斯拉的CEO馬斯克發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，首先綠色環(huán)保不僅是一個(gè)社會(huì)責(zé)任問題，更是一個(gè)時(shí)尚的事情。馬斯克就抓住了這兩點(diǎn)，打造出了獨(dú)特的品牌：清潔技術(shù)與其說是環(huán)保必須的技術(shù)，不如說是一種社會(huì)現(xiàn)象。
做些與眾不同的事情才是真正有益于社會(huì)的，也是企業(yè)通過壟斷新市場(chǎng)贏利的方式。最好的項(xiàng)目可能是人們忽視的項(xiàng)目，或沒有大肆宣揚(yáng)的項(xiàng)目；最好的問題是無人嘗試解決的問題。
最后，從0到1這本書還提到兩個(gè)觀點(diǎn)：
一是機(jī)器和人的問題，機(jī)器是輔助人類的工具，而非替代物。未來幾十年，最具價(jià)值的產(chǎn)業(yè)還是由創(chuàng)業(yè)家建立，他們發(fā)展機(jī)器人是增強(qiáng)人類的能力，而不是淘汰人類。
二是創(chuàng)始人的悖論問題。由特立獨(dú)行的人領(lǐng)導(dǎo)公司比普通的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)公司更為有力，同時(shí)也更為危險(xiǎn)。創(chuàng)新往往是由特立獨(dú)行的人提出而發(fā)展的，比如蘋果的喬布斯。獨(dú)樹一幟的創(chuàng)始人能做出權(quán)威決策，激發(fā)員工強(qiáng)烈的忠誠度，提前做出未來幾十年的規(guī)劃。自相矛盾的是由訓(xùn)練有素的專業(yè)人士組成的毫無人情味的官僚機(jī)構(gòu)雖能長久持續(xù)下去，卻鼠目寸光。
這本書基本上已經(jīng)講完了，最后做一下總結(jié)：
我們當(dāng)下的任務(wù)是找到創(chuàng)新的獨(dú)特方式，使得未來不僅僅與眾不同，而且更加美好，即從0到1。最重要的第一步是獨(dú)立思考。只有重新認(rèn)識(shí)世界，如同古人第一眼看見這個(gè)世界一樣新奇，我們才能重構(gòu)世界，守護(hù)未來。
