很多朋友知道我下半年換了一份工作，現(xiàn)在這家公司主要是利用私域手段銷售中老年真絲服裝業(yè)務。不知不覺在這家公司也呆了半年多了，公司的業(yè)務也經(jīng)歷從巔峰期到下滑期的過程，從產(chǎn)品角度，也看到了企業(yè)在經(jīng)營過程中的一些問題；同時也更加清楚，產(chǎn)品角色在企業(yè)中的定位以及對產(chǎn)品如何最大限度推動業(yè)務發(fā)展。
我的經(jīng)驗比較有限，同時思考也存在不足的。但作為交流，先拋磚引玉。我從以下3個大方面進行闡述，希望給大家一些思考。
一、時刻且深刻面臨創(chuàng)業(yè)公司生死困境
1.1、外部環(huán)境變化太快
環(huán)境、政策的改變，對處在這個時代的每個的企業(yè)影響都是存在的，或多或少。而每個企業(yè)應對方法、能力都著不一樣的策略。
而不管什么方法，策略，企業(yè)關鍵人必須要有一個非常重要的理念：大膽擁抱變化。
為什么要這么說？因為創(chuàng)業(yè)公司，現(xiàn)有的經(jīng)營模式，業(yè)務流轉流程，都是經(jīng)過多次踩坑，虧下去的錢驗證過來的，才能達到現(xiàn)有相對穩(wěn)定的業(yè)務模式。如此要快速改變是比較難的。因為一改變，就會涉及組織架構調整，經(jīng)營理念的改變。而經(jīng)營者想要突破目前已維護好的穩(wěn)定現(xiàn)狀。雖然比較難，但必須要果斷決策，執(zhí)行
比如我們公司之前主要是經(jīng)營私域用戶，模式主要為投放引流到微信個號，然后安排銷售進行1V1的客戶維護，客戶成交等；此模式存在的弊端就是一旦投放成本提高，前端沒有流量進來，已有的客戶池價值不斷壓榨掉之后，公司的業(yè)績增長就會放緩，甚至快速下滑。而我們公司為保持產(chǎn)品的價格差，公域又是比較忌諱的。
但外部環(huán)境其實在變化？
a、我們的目標客戶（中老年女性）互聯(lián)使用能力逐步增強。抖音、快手、拼多多等APP全民化，用戶下沉，將中老年用戶的互聯(lián)網(wǎng)使用水平提高一定的水平之后，我們的目標客戶就不僅限于個號上成交，而會在各大平臺嘗試比價，交易。
b、微信對各大各大外部電商平臺的開放、流量的打通對客戶消費的透支?，F(xiàn)在抖音，快手、拼多多等平臺在微信社交上的滲透，讓我們的用戶有了很多消費方式，同時也提前透支了客戶的消費能力。
基于以上環(huán)境的變化，如果我們還秉持只有私域的流量，那就很危險的。我們也必須要“公域+私域”結合，雖然產(chǎn)品價格信息差會消失，但是不擁抱公域思維，將會很快死亡。
1.2、內部無明顯競爭壁壘
私域電商業(yè)務，能形成競爭壁壘的，也是一時的，而不是永恒的。而能能形成一時競爭壁壘的，無非是流量端和供應鏈端。從流量到供應鏈這中間，做的再好也是效率上的提升，算是加分項，但無法形成競爭力。
我們公司一開始，也是因為具備流量的優(yōu)勢才發(fā)展起來。擁有私域用戶在500萬左右，還是高客單價3000-5000，但這500萬用戶，也只是在一段時間具備競爭優(yōu)勢。如果沒有新的用戶進來，隨著競爭對手的加入或則時間一拉長，優(yōu)勢逐漸消失，因為每個客戶上有壽命期限的。
而我們公司的引流手段也無競爭優(yōu)勢，無大平臺流扶持，全是真金白銀買進來的客戶。因此流量單價一旦上漲，同時交易端利潤同時下滑時，就很維持正向的ROI產(chǎn)出。
另外供應鏈端，更是難以形成優(yōu)勢。因為我們都是檔口拿的貨，第一、從款式來說，我們有的，別的商家也能拿得到。第二、從價格上來說，一方面為了更高產(chǎn)出，更高客單價，商品定價是無法做到低利潤的。另外一方面，我們?yōu)榱私o客戶提供豐富的產(chǎn)品款式，不是以賣貨的形式去推，而是以客戶的需求不斷推款式，因此每個款式的拿貨量都不是很高，因此也無法形成供應商端的議價能力；
本來以上2個是主要的競爭力之處，但我們卻很薄弱。再看看內部的運營策略。從目前觀察和分析下來，策略也是相對標準化，且策略更新的較慢的，也缺少用戶的體驗，服務細節(jié)的設計，更多是賣貨機。主要表現(xiàn)在朋友圈內容的規(guī)劃，個號觸達的話術以及整個運營產(chǎn)品矩陣聯(lián)動性較弱。
比如個號沒有定位，朋友圈推送的內容，沒有圍繞角色定位來，而是簡單的發(fā)朋友圈，私聊。這也很難給客戶專業(yè)的形象，而更像是是微商。
1.3、無時無刻不在考慮生死存亡
進入創(chuàng)業(yè)公司，產(chǎn)品角色也會讓你有一種就在戰(zhàn)場的感覺、硝煙四起。不像是大公司，你只要在背后認真研究好產(chǎn)品就行。
這種感覺從何而來？那就是你奔赴一線時，同事會告訴你：我們最近又調整了組織架構？這幾個月業(yè)績不行？最近供應商既然直接做直播帶貨，我們產(chǎn)品價格優(yōu)勢沒有了。
而這些不穩(wěn)定，變化會讓你規(guī)劃的產(chǎn)品迭代版本，功能價值，優(yōu)先級，立馬發(fā)生變化。
而且老板反應較快，因為本身是一門生意，一旦業(yè)務沒有利潤，就會出現(xiàn)裁員。
每個人隨時都存在去留的抉擇。
而公司從上至下，有點經(jīng)營意識的伙伴，都會時刻感受生死就在一瞬間。也會努力思考更好的突破口?；蛟S這就是生命力強的表現(xiàn)，據(jù)說我們公司出現(xiàn)過1-2次這樣的時間段。
1.4、增長是所有問題的良效藥
這是我一直認為比較正確的觀點。公司每個階段都會存在不同程度，不同環(huán)節(jié)的問題，但只要一增長，問題就會顯得很暗淡。因此我把增長比作創(chuàng)業(yè)公司的太陽，而問題是所有夜空中的星星。但只要太陽出來，星星就會消失不見。
但怎樣持續(xù)增長呢？
增長無非是新的品類，新的流量突破口。但每一個都是要有一定的前瞻性、或則戰(zhàn)略性眼光布局和決斷力
新品類，包含實物產(chǎn)品，也包含服務+工具等，但是均需要利用流量驗證需求真?zhèn)危炞C其可跑通的商業(yè)模式。同時還要貼合公司的核心業(yè)務和能力、資源。不然相差太遠，第一，資源會得不到充分利用（現(xiàn)有的人力，現(xiàn)有的經(jīng)驗等）；第二對和核心業(yè)務增長以及品牌勢能提高沒有任何幫助。
新流量：大部分包含新平臺，新的趨勢。比如拼多多出來，那第一批快速在拼多多起來的商家，也就會獲得新的一批流量突破口。從公域到私域，算是一種新的玩法趨勢。而我們公司最早一批也是抓住這個機會，吃了一波利潤。再到現(xiàn)在的直播流量（視頻號，抖音，又是新的一個趨勢），之后直播將是電商的標配運營手段。
二、產(chǎn)品在創(chuàng)業(yè)公司的定位和轉向
2.1、從工具思維轉向業(yè)務思維，甚至經(jīng)營思維進行導向
以前做過醫(yī)療供應鏈，營銷saas工具，也做過解決方案，但其實都偏向工具，偏向B端。做B端產(chǎn)品的感受就是要求思維邏輯強，使用場景理解更深，但對產(chǎn)品運營，功能對業(yè)務增長，起到什么作用，其實是考慮是不多的。
但進入現(xiàn)在這家公司來說，我時時刻刻在考慮做什么可給公司業(yè)務帶來增長以及突破現(xiàn)有困境。這個功能開發(fā)的成本多少先不說，而且必須要衡量此功能上線后，對業(yè)績是否有推動作用。
在公司業(yè)務大盤沒有持續(xù)增長前提下，做降本提效事情，對大盤的影響其實是沒有的。因此我們必須要做可突破現(xiàn)有困境（流量困境，客戶留存等問題的事情），或是未來可期的事情。
基于如此全局思維下，我找到業(yè)務負責人聊完，也證實我的想法。
1、今年暫時沒有新流量進來（因為投放低ROI沒有解決）
2、下半年維持現(xiàn)有客戶的產(chǎn)出（如何做客戶更大價值挖掘）
那么基于如此2個前提下，產(chǎn)品的思路也就出來了。緊急重要的事情就是2，重要不緊急的事情是1，且是公司流量的難點。
在1、2的前提下，我們主動推進了很多方向，全部是出于業(yè)務導向，運營思維導向的。比如我們?yōu)榱俗屵\營對用戶運營更加精細化，我們大致劃分了3個步驟走：
1、用戶基礎信息與用戶標簽的建立；
2、用戶基于自身行為的模式出現(xiàn)異常給予銷售提醒；
3、基于異常行為的類型，給予不同的跟進策略；
以上3個步驟先了解客戶 > 客戶流失/不活躍及時發(fā)現(xiàn) > 提供專業(yè)的跟進策略（因為每個銷售的能力是不同的），完成精準觸用戶，經(jīng)營用戶。
然后每個步驟，也都需要結合目前私域運營的實際情況來，步子不能跨的太大。產(chǎn)品設計即要做到推動業(yè)務，也最好是在微創(chuàng)新，即輔助現(xiàn)有業(yè)務模式，而不是顛覆現(xiàn)有的模式，不然推動難度較大，成本較大。更多是用最小的杠桿撬動比較大的業(yè)務價值。
2.2、后端支持走向前端戰(zhàn)場
做B端，做解決方案，普遍是在接收需求，實現(xiàn)需求，之前做產(chǎn)品，更多時候也是辦公桌前靜靜地思考產(chǎn)品設計，然后去1-2次現(xiàn)場調研啥的。硝煙戰(zhàn)火氣息很少。
而目前，我們每周保持1-2次頻率與業(yè)務的溝通，溝通遇到的問題，發(fā)展瓶頸，且全部是跟業(yè)務負責人聊，一聊就很徹底，很深刻。
我們還經(jīng)常和銷售一起聊客戶，和他們一起看跟客戶的聊天記錄，一起看微信客服上所有客戶的狀態(tài)（我們每個客戶都有備注），這些時刻無不真正感受到經(jīng)營不容易。
也讓我從后端支持，更愿意走向前端，去參與到這場戰(zhàn)爭中去，因此，在這階段，我也在不斷學習私域運營的策略以及底層思路，以便我更能透徹理解公司業(yè)務的問題。
產(chǎn)品從后端支持走向前端戰(zhàn)場，會讓你接受到的信息變大，也更能從多角度去思考產(chǎn)品設計，對功能價值的把控也會更加精細。
2.3、個人偏向團隊
以前是產(chǎn)品經(jīng)理角色，只要負責產(chǎn)品設計的交付質量。而換到這家公司之后，作為管理角色。管理角色有本身的屬性，責任范圍以及關注范圍都變得不同。一方面要分配好自己的時間，做好時間規(guī)劃 ，另外一方面要關注整個團隊的產(chǎn)出。角色的轉變主要有以下幾個方面發(fā)生改變
1、從關注個人工作質量要過度到關注團隊工作質量；
2、從個人產(chǎn)出需要過度到團隊產(chǎn)出，制定團隊OKR與推進OKR；
3、要更多關注團隊里伙伴的充分價值發(fā)揮；
4、也會抽出部分時間來開管理層的會議；
5、會參與到公司團隊調整，業(yè)務方向、用人層面的決策；
工作思路，接收信息的廣度，思考的維度以及綜合能力都發(fā)生來變化。
我不知道每個在創(chuàng)業(yè)公司做產(chǎn)品的，是不是都會經(jīng)歷這些，但如果有，那是好事，在這過程中，遇到問題，利用我們喜歡思考的的腦，多考慮一下，多找找解決方案，都會搞定的。
三、產(chǎn)品在公司要掌握的信息節(jié)點
3.1、多和重要決策的人聊
關鍵信息往往都掌握在少數(shù)關鍵人的大腦里面的，因此必須要找出這個關鍵人。這樣你可以快速掌握現(xiàn)狀以及具體的問題。但同時也明白，你本身需要了解的信息關鍵人掌握人是誰
比如：我們要設計一個功能需求，因此必須要找出提出這個需求的人，因為只有這樣，你才能了解需求提出的背后原因以及要解決的問題
再比如：你要了解電商整個業(yè)務的經(jīng)營現(xiàn)狀以及未來經(jīng)營方向，那你就必須要找業(yè)務負責人，因為只有他，才是業(yè)務經(jīng)營策略的主要提供著以及想要走向遠方的方向。
再比如：你想了解公司從起家到現(xiàn)在的歷程，你就得著公司最老且掌握信息較大的人，當然如果能找到老板聊，那是肯定的。
把握一點：信息獲取要找源頭且有權威的。
也只有找到源頭，你才能快速獲取到關鍵的信息。
3.2、多聊公司的問題
進入到這家公司，讓我最深刻的是，我們都在聊公司的問題。包括業(yè)務模式的天花板，現(xiàn)有業(yè)務的突破點。而我們現(xiàn)在業(yè)績不斷下滑，要徹底解決，還是流量的問題。
而流量的難點就是投放的數(shù)據(jù)無法實時跟我們新客戶成交數(shù)據(jù)作投入產(chǎn)出的計算，導致投放人員無法快速判斷計劃的成本，廣告的成本。
因此我要求我們產(chǎn)品團隊，突破投放ROI就是我們的一個重頭戲，這是我們的天花板。突破，我們的業(yè)務才會有上升一個層面，而在新的層面才會有新鮮的空氣供我們呼吸；
3.3、對團隊伙伴理解更深入
因為團隊成員不多，每個伙伴彼此之間的鏈接深度會大公司更加深入，也可以關注到每個團隊伙伴狀態(tài)。這樣我們做的每一次評估，每一次調整，都會更加精準。
剛好我們追求網(wǎng)飛的管理模式，讓團隊的所有信息變得更加透明，同時我們也提倡每個團隊成員更加坦誠，這樣才會減少信息差，減少不必要的內耗。
end
我是枯藤老叔 。3年創(chuàng)業(yè)，4年產(chǎn)品經(jīng)理；
日常通過互聯(lián)網(wǎng)平臺叨叨自己對產(chǎn)品，對創(chuàng)業(yè)的所思所想！
