近日，雷軍興奮地宣布了小米2017Q2小米手機出貨量2316萬臺，實現(xiàn)環(huán)比70%的增長，不僅“最壞的日子已經(jīng)過去”，還要招募千余名研發(fā)人才，興奮的雷軍甚至拋出了明年出貨1億臺的“小目標(biāo)”。
出貨量逆襲？！在全球出貨量同比去年減少的情況下，小米的出貨量實現(xiàn)逆襲，盡管仍位列華為三星、蘋果之后，華為、OPPO、vivo之后，但仍有21.6%的增幅，但為什么在如此亮眼的成績單下還會有人說小米會走向消亡？
在筆者看來，有如下幾個原因：
一：優(yōu)勢不再，出貨量不能代表一切
盡管小米的出貨量實現(xiàn)了逆襲，但是仍是處于IDC統(tǒng)計的Others之列。在互聯(lián)網(wǎng)的下半場，線上獲客成本高達500，小米若想實現(xiàn)出貨量的持續(xù)增長，就必須要渠道下沉，加大二三線城市地鋪量，但這，小米顯然不占優(yōu)。
與此同時，小米手機目前的差異化并不明顯，雖然產(chǎn)品渠道溢價處于可控范圍之內(nèi)，但是自身產(chǎn)品上未有足夠的差異化讓消費者買單。在“超大內(nèi)存”時代過去之后，“2000萬像素”成為人們的優(yōu)選。米6是小米推出的差異化最強，也是性能最優(yōu)的產(chǎn)品，但卻因為新技術(shù)導(dǎo)致的良品率與出貨量的爬坡致使米6在發(fā)布三個月后仍未能批量發(fā)布。
從另一方面來講，Q2的銷售量逆襲也是因為一二線城市的品牌認可以及排外屬性，并未有太大的意義。
二：線下鋪設(shè)難，無法復(fù)制OV的渠道共同體
雷軍在年初放出聲音，今年要建立超過200家小米之家，實現(xiàn)線下地鋪。盡管從數(shù)據(jù)來看小米之家的坪效要亮眼不少，但是相比于OV來說，仍是小巫見大巫。OPPO32萬個終端、魅族的2300家專賣店，77000家銷售網(wǎng)點，這些都不是小米短時間內(nèi)可以抗衡的，渠道下沉之路步履維艱，而且最重要的是OV的渠道共同體沒法學(xué)，也學(xué)不了。
OV模式，是沿襲步步高時代的渠道共同體。采用各級供應(yīng)商共同持股承擔(dān)風(fēng)險，大營銷商再逐步下沉到二級營銷商，依次遞推。這樣的模式為OV線下的推廣提供了強有力的渠道保證，一款手機發(fā)布6、7個月內(nèi)都不會出現(xiàn)降價的情況，這與互聯(lián)網(wǎng)手機動輒每個月發(fā)布一款新品，幾個月價格下浮的境況形成鮮明對比。
但目前來講，渠道共同體的建立對于小米等互聯(lián)網(wǎng)手機來講，一是資金與人力上難以維系；另外是與產(chǎn)品的定位相悖，屆時會形成線上產(chǎn)品缺乏競爭力，線下由于渠道的高溢價導(dǎo)致銷售體系難以為繼，最終顛覆其營銷模式，無法效仿。
隨著線下流量越來越大，獲客成本越來越低。如果線下跟不上，只能說小米前面的路不好走。
三：電商優(yōu)勢銳減，互聯(lián)網(wǎng)手機走下坡路
隨著電子商務(wù)的逐漸深入，盡管有著京東、天貓此類大導(dǎo)演的全盤策劃，在618、雙11等購物狂歡節(jié)，手機品牌實現(xiàn)銷量的大漲，但總體而言，由于各個手機銷售細分領(lǐng)域的劃分，致使流量的入口太多，最終導(dǎo)致節(jié)日大促的走銷量之路也是越來越窄。再加上小米等互聯(lián)網(wǎng)手機的護城河不夠深，使得一二線城市的競爭越來越激烈，日子越來越不好過。
但是，在筆者看來，如果非要說小米等互聯(lián)網(wǎng)手機走向消亡的話，那么OV代表的渠道手機在這條路上也走不遠。
戰(zhàn)場渠道定位導(dǎo)致手機定位，高端優(yōu)勢不再。由于OV采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，從二三線城市出發(fā)，所以在戰(zhàn)場的定位上就導(dǎo)致了一個致命的問題：較低的性價比不得人心，這也是以O(shè)V為代表的渠道手機難以進軍一線城市的核心原因所在。在消費者對品牌消費與高端個性化要求越來越高的情況下，OV的渠道定位導(dǎo)致其下一步必須做出改變。
戰(zhàn)線轉(zhuǎn)移成本太高，心智定位是硬傷。一線城市的換機頻率要遠超二三線城市，IDC的數(shù)據(jù)顯示，75%的一線城市用戶手機使用周期不超過兩年，而這個數(shù)據(jù)到了三四線城市就已經(jīng)擴大到3-4年，甚至5年。而在二三線城市換機潮過去之后，OV只能向一線城市“偷流量”。一方面要從運營與渠道入手，從0開始教育用戶，改變其在一線城市用戶心中的地位；另一方面，定位高端，信息透明化，產(chǎn)品符合用戶心智定位。總體而言，代價太高，但也是不得不為之。
中間渠道削減過大，產(chǎn)品溢價能力不強。渠道共同體的一個顯著特征就是中間渠道的利潤必須得到充分保證，但這是優(yōu)勢也是致命之處。在保證全體聯(lián)動的情況下，上游的品牌商利潤大幅縮水，為保證正常的體系運轉(zhuǎn)，只能在產(chǎn)品與運營上縮減開支，形成惡性循環(huán)。
但是，很顯然，兩家也逐步認識到自己的短板所在。在一二線城市方面，加大地鋪投入量，oppo在上海、深圳、廣州等城市鋪設(shè)廣告，vivo在知乎上進行產(chǎn)品的推廣。同時，著眼年輕女性用戶群體，推專有機型，企圖以點破面，慢慢滲透一二線人們的心智定位；，放眼海外市場，通過印度、東南亞等海外國家走銷量路線，上行品牌效應(yīng)。
所以，諸位，不要以為渠道手機就是高枕無憂，只能說家家有本難念的經(jīng)。
古語講，“瘦死的駱駝比馬大”，小米作為曾經(jīng)全球出貨量第一的手機，在生態(tài)鏈建設(shè)以及品牌定位上目前來講雖仍然未被人們從主流定位抹去，但也被華為、OV追平。至于下一季度的銷量好不好，還得看手機自身的差異化設(shè)計。消費者講究的是同價格比找性能，同性能找差異化，同all找品牌，在足夠好的品牌面前，人們愿意為溢價付費，例如蘋果。
所以，小米的崛起要靠自身，不管是海外市場的布局，還是國內(nèi)一二線城市的地鋪，在保證運營與渠道的前提下，手機本身才是重點，找準定位，合理運用互聯(lián)網(wǎng)手機的優(yōu)勢，進行線下線上雙渠道融合，或許王者回來也未可知。
