張建國指出，企業(yè)家分三類，第一類是技術(shù)型，公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命；第二類是銷售型，公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶資源；第三類是既不懂技術(shù)也沒有特殊的客戶關(guān)系，但善于用人，任正非即屬于第三種企業(yè)家。
他表示，先進的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得華為在員工忠誠度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨特優(yōu)勢，從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國觀點摘錄。
我一直在企業(yè)里工作，跟在座的各位企業(yè)家是一樣的，我今天介紹的是我自己的一些實踐感受。
任正非穿著大褲衩面試我
我是1990年到華為的，當(dāng)時（我）到深圳找工作，剛好有個朋友以前來過華為，給了我一個電話，我（于是）給華為打了電話，從深圳火車站坐車到蛇口（當(dāng)時深南大道還沒有建成），坐車過去要一個半小時，華為當(dāng)時還在南油A區(qū)16棟8樓、9樓，租的民房，8樓是兩室一廳，9樓是一個筒間。
找到任老板，他親自面試（當(dāng)時進人都是他自己面試），深圳很熱，進門以后，他跑到浴室里沖了個涼，然后穿著褲衩出來給我面試。因為我原來是學(xué)通信的，不是搞人力資源的，他一看我這個專業(yè)，又是研究生學(xué)歷，當(dāng)時的研究生還是比較少的，對華為來說也是很稀少的。他看了我之后基本上沒問什么就讓我來上班，我也沒問工資多少，我怕問了之后他就不要我了。我來到華為的時候也沒什么理想，對我來說有口飯吃就行，當(dāng)時根本不敢問工資多少。上班之后第一個月工資發(fā)了300塊錢，這還是不錯的，當(dāng)時內(nèi)地的工資只有100多塊錢，300塊錢工資用來生活也夠了。
我就這樣到了華為。
“吵出來”的薪酬體系
華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的，做的第一件事情就是“分贓”，也就是獎金怎么分，這是遇到的第一個問題。這個獎金如果分不好的話，可能沒有人愿意往前沖，我被調(diào)回來以后，做的就是這件事。當(dāng)時我們自己也沒有經(jīng)驗，獎金的計算就按業(yè)績來計算。但是那一年獎金制度出來以后，在年底出現(xiàn)一個很大的問題，當(dāng)時有兩個銷售人員，一個在上海，華為當(dāng)時還沒有真正打入上海的市場，但是那是一個戰(zhàn)略市場。另外一個銷售人員被派到烏魯木齊，這時候剛好也是農(nóng)話（編者注：“農(nóng)話”即固定電話中的區(qū)間通話，收費按照農(nóng)村標(biāo)準(zhǔn)收?。┐罅Πl(fā)展的過程中，所以他的業(yè)績很好，獎金算出來以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬元，上海這個人的獎金算下來大概不到1萬元。獎金應(yīng)該怎么發(fā)？這個問題就擺在我們面前。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬來元的獎金，給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來萬元，是最高的，但是就沒那么多。
這個問題我們拿出來讓各個辦事處主任討論該發(fā)還是不該發(fā)，大家意見也不一樣，有人說要發(fā)，否則以后公司就沒有誠信了，沒人相信你的制度了，但是如果發(fā)了的話，誰愿意去上海？如果上海這個市場沒人做的話，華為就永遠進不了大城市。戰(zhàn)略市場沒人去開拓，公司永遠上不了這個層次。這件事情出來以后，我們就覺得獎金發(fā)放不是我們想象的那么容易。
當(dāng)時公司也面臨一些問題，在1996年，公司已經(jīng)有1000多人了，工資怎么發(fā)都不知道，每個月每個部門都在申報要給員工調(diào)薪，任老板也不認識這些人，到底是應(yīng)該發(fā)還是不發(fā)呢？發(fā)也不行，不發(fā)也不行，心里沒底。
當(dāng)時公司就搞了一個工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，這個小組大概由30多人組成，都是各個部門的負責(zé)人和人力資源部的人。工資改革小組工作了三四個月時間，每次討論工資怎么改，每次開會都沒結(jié)果，因為每個人都覺得自己很重要，比如說搞研發(fā)的認為，華為是高科技企業(yè)，我們研發(fā)最厲害，所以工資應(yīng)該最高；搞銷售的認為，你們的產(chǎn)品根本就不行，跟國外公司差遠了，你們的產(chǎn)品這么差我們都把它賣出去了，那肯定是我們銷售厲害；財務(wù)也是一樣的，財務(wù)覺得，我們雖然沒有像你們這么厲害，但是我們這里有博士，這對公司未來來說，價值是巨大的，工資也應(yīng)該拿得很高；后勤的又說，我們的工資也不能太低，如果哪天我們不做飯，你們沒飯吃，公司也沒法運營。
最后吵了兩三個月時間，沒有任何結(jié)果。
后來我當(dāng)了公司人力資源部總監(jiān)，任老板說，你不要每次都抱一大堆資料說這個人很好，要加薪，能不能有一套評價方法。后來我到香港去考察，因為內(nèi)地的咨詢公司還非常少，我在香港考察了十個公司，這十個公司中有兩個我認為比較好，一個是合益公司，我覺得它的評估理念、方法都很好，可以請他們來幫我們做；另一家是CRG，它的方法更加簡單，更加適合于做制造業(yè)的評估方法。任老板說兩個公司都請，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做，兩個同時做，看哪個更實用、更有效。我們這才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系，方法是什么，工資體系是怎么設(shè)計的，不要把人跟職位放在一起，把人跟職位分開。職位有一套評估方法，不是把人的學(xué)歷放進去，而是與業(yè)績、任職資格能力掛鉤，這樣進行評價，進行工資調(diào)整，這樣才開始建立了華為的薪酬管理體系。
雖然公司結(jié)構(gòu)在不斷變化，職務(wù)也在變動，但是這個框架體系仍然存在，證明這套體系確實是有效的。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況，一種情況是某些人工資拿高了，另外一種情況就是某些人工資拿低了。工資拿低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。如果沒有這套體系的話，公司的制度經(jīng)常變化，這對公司來說是一種致命的打擊。
不一樣的秘書體系
華為的秘書跟一般企業(yè)的秘書不一樣，一般企業(yè)的秘書都比較年輕、漂亮，首先讓老板看起來比較高興，每天精神比較好；在華為，十幾個人以上的部門都配一個秘書，但這個秘書不屬于某個領(lǐng)導(dǎo)，而是屬于這個部門的，部門之間的業(yè)務(wù)溝通、信息管理都是秘書負責(zé)。
當(dāng)時華為的秘書很多，大概有五六十人了。但是這些秘書在想，我干了幾年了，還繼續(xù)干這個職位嗎？我要干一輩子秘書嗎？他們總是沉不下來，不踏實。而且干了幾年之后，和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系比較熟了，就會跟領(lǐng)導(dǎo)說，能不能把我調(diào)到其他部門做一個專業(yè)職務(wù)，都不安心工作。
所以我們的任職資格體系是從秘書開始做起的，當(dāng)時給華為的秘書分了五個級別，如果可以到四級、五級，就可以到其他部門做管理人員，但是一級秘書應(yīng)該做什么呢？要有最基本的技能，比如說打字的速度要達到多少，必須會Excel，要會編輯文件、數(shù)據(jù)統(tǒng)計，所有要求非常清楚，對他們還有考核。當(dāng)時在七樓食堂，每天晚上放二十臺電腦對他們進行考試。這樣做了半年多以后，覺得秘書的能力提高了很多，這套辦法非常管用。從那開始以后，才做了銷售人員的任職資格體系、研發(fā)人員的任職資格體系。
大家如果了解華為的人力資源管理體系，它主要是幾大模塊，一個是績效管理模塊，一個是薪酬管理體系模塊，一個是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最主要的內(nèi)容。
人力資源管理體系三大模塊
1多元化薪酬管理體系
華為的薪酬管理體系有幾種形態(tài)，一個是股權(quán)分配，還有工資、獎金、福利。期權(quán)結(jié)構(gòu)對華為來說是非常核心的，包括對公司的安全也起到很大的作用。股權(quán)怎么評定？專門有一套評估的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)職業(yè)特征，分別對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)、管理層、技術(shù)、營銷部門等，每年評一次。它是一個標(biāo)桿作用，只要本職工作完成得好，工作很踏實，責(zé)任心很強的，能起到模范作用，也給他配，包括司機都有。這個方法挺管用，發(fā)錢是一項藝術(shù)。
華為有職位評估機構(gòu)，什么學(xué)歷沒關(guān)系，按照這個職位應(yīng)該具備的難度、對知識的要求，來對人進行評價。這個評價分為三個方面，第一是這個職位的人應(yīng)該具備什么樣的知識能力，它有橫向、縱向的評價；第二是他要解決這個問題的難度有多大，也有橫向和縱向的評價，有一個百分比；第三個是這個職位在公司的層面影響的范圍有多大，也有一個分?jǐn)?shù)評價。
經(jīng)過這三個因素評價以后，就可以得出一個分?jǐn)?shù)。不同的分?jǐn)?shù)對應(yīng)不同的級別，工資級別也不一樣。華為那時最高是25級，最低是8級，總共17個級別。人力資源管理的各個模塊是相關(guān)的，如果我們考核的結(jié)果不能用到工資的調(diào)整、獎金的分配上，如果工資不能跟績效、考核掛鉤，只能拍腦袋、憑關(guān)系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我們就按照規(guī)則、制度來，這個是很明確考核出來的。
我們在設(shè)計工資線的時候有市場可比性，我知道這個職位外部的工資是多少，我給高了還是低了，這是很清楚的。另外，以前我們每年對干得不錯的都會考慮漲一點工資，是憑感覺做事，現(xiàn)在是憑規(guī)則做事，有了這個體系就不一樣了，比如說搞軟件的可以從第3級一直到第11級，這是跟任職資格掛鉤的；比如說做售后服務(wù)的，通過任職資格的評價，我知道把你放在哪個級別合適。在人力資源體系里，績效考核、薪酬管理、任職資格這三大模塊是融為一體的。
2任職資格管理體系：建立職業(yè)通道
對很多公司來說，提升職業(yè)能力是非常有用的，尤其對我們中國的企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)都是靠自己摸爬滾打干起來的，想找職業(yè)經(jīng)理人很難，就算找來了也不一定好用，還得靠自己培養(yǎng)。
怎么培養(yǎng)呢？任職資格體系對華為來說非常重要，我前面提過，最早華為的任職資格體系就是從秘書開始做起來的，做起來嘗到甜頭以后，才開始做銷售人員的任職資格體系，這是華為的客戶經(jīng)理的模型，都是任職資格體系里的內(nèi)容。
首先是建立職業(yè)通道的問題，比如說我搞研發(fā)的，我可以成為一個很好的專家，但是一做管理者以后就不行，管不了人，對這個員工來說，怎樣既不做管理者，也可以有待遇上的保證呢？那就給他開放一個通道，這就靠任職資格體系來保證。
華為做的很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套體系，都有一套方法去落地，不只是說把文件寫得很漂亮。怎么樣落地，這是非常重要的。在很多公司里落地這一塊沒有做得這么徹底。
3“定制”式績效考核
華為最早做績效考核是從市場部人員的獎金分配開始做起的，后來覺得光是算獎金還不夠，還得有一個KPI指標(biāo)的考核。華為的獎金不是完全根據(jù)銷售額的比例計算，而是以部門來算獎金，各團隊根據(jù)業(yè)績獲得一個獎金包，個人的獎金在獎金包里分，然后根據(jù)工分分配，工分則是根據(jù)KPI考核指標(biāo)算出來的。
華為的考核是分層分類的，不同的人員有不同的考核辦法。高層主要是考核四個方面：
第一是組織文化建設(shè)，即怎么樣推動公司的組織文化建設(shè)，這是非常重要的。首先你要有強烈的使命感、責(zé)任感推動組織文化建設(shè)，要學(xué)會木桶管理，也就是抓短板，還要在團隊里營造正氣。這些對企業(yè)文化認同的要求是非常高的。通過這個考核明確告訴你，要成為公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部，你要注重什么。華為的高層基本上都是自己培養(yǎng)出來的，從一開始就在組織里不斷熏陶，業(yè)績干得比較好的人就會被提拔上來，基本上都是這樣。
第二是培養(yǎng)干部，你能不能不斷把優(yōu)秀人才培養(yǎng)出來，這是非常重要的。如果總是培養(yǎng)不出人才，說明他不合格；這個體系如果只有他一個人能干，其他人都不行，他就可能成為這個體系的攔路石，這時候你的體系不可能進步，所以要求下面的人必須冒出來。
第三是怎么制定有效的方針策略。
第四是工作態(tài)度。工作態(tài)度首先強調(diào)以公司榮譽和利益為重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓勵他人提出批評和不同意見，善于團結(jié)不同意見的人，不能說別人給你提了意見你就給別人穿小鞋，那以后就沒人敢提了。還要能犧牲個人利益，服從公司整體利益，勇于承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險。
華為的考核表有好幾百張，這樣才有可能做到你的考核指標(biāo)和你的工作內(nèi)容、目標(biāo)一致，而不是籠統(tǒng)的一張考核表，每個人的內(nèi)容都一樣。在考核時也不是光看眼前利益，績效考核是傳遞公司的管理思想、戰(zhàn)略目標(biāo)。
人力資源部不應(yīng)該參與考核，它只是制定規(guī)則，具體怎么考核是業(yè)務(wù)部門的事。業(yè)務(wù)部門怎么去管理它的業(yè)績？就是通過考核不斷去推動、檢查這個事情?？己酥皇鞘侄?，不是目的，如果以考核為目的，大家把事情做完了，今年總結(jié)一下，評個分，考核以后可以發(fā)獎金，那這個考核對公司就起不到任何作用。
管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什么？因為執(zhí)行力不夠。執(zhí)行力并不是靠培訓(xùn)能夠做出來的，請個老師給公司員工專門講執(zhí)行力這個課，前幾年很流行講這個課，但是講完以后還是沒有執(zhí)行力。考核就是最好的執(zhí)行力，就是持續(xù)不斷地考，每個月或者每個季度考核一次，把目標(biāo)定下來，看你有沒有改進，如果沒有改就繼續(xù)改，這樣的執(zhí)行力一定能提升。
華為的核心價值觀！
我想給大家講講華為的核心價值觀。我覺得以下幾點對我們所有的企業(yè)都是適用的。
第一是以客戶為中心。如果你以競爭對手為中心，你就永遠跟在別人后面，只能模仿別人，很難超越別人，而且你也解決不了根本問題。以客戶為中心，你知道客戶的需求是什么。華為這一點做得非常好，比如說最早的時候，一個郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實旁邊就有大排檔，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。
華為只有一輛車的時候，如果任正非要出去，同時來了一個客戶，那毫無疑問車是要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的，他們做到了別人做不到的，包括他們內(nèi)部員工培訓(xùn)，一些企業(yè)文化的東西都很感人。在汶川地震的時候，華為第一時間響應(yīng)，移動、聯(lián)通以后有這種應(yīng)急響應(yīng)的時候，他們會第一時間想到華為。這是以客戶為中心。
第二個是以奮斗者為本。在我們的考核體系、評價體系、分配體系里，怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢，而且比他想象的還多。他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很滿意嗎？華為的壓力這么大，為什么大家還愿意承受呢？在一定程度上來說，華為給他的錢比別人給的多得多，所以他愿意承受，這也是有關(guān)系的。
第三個是長期堅持艱苦奮斗，敢于自我批判。這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了錢以后，他不愿意艱苦奮斗了，怎么樣讓他艱苦奮斗，干部能上能下機制有沒有？華為有一個市場部集體大辭職，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊變成正規(guī)軍的過程中，有相當(dāng)一部分干部，包括市場部的總裁已經(jīng)不適應(yīng)這種模式了，但是他是以前的功臣，怎么能讓這些主任下來，就搞了一個市場部大辭職的儀式。當(dāng)時有個主題叫燒不死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面的人的道路，也是很光榮、很悲壯的。
然后堅持不斷的自我批判，但是不生搬硬套。當(dāng)年任正非帶領(lǐng)的是一批一無所有的人，受了很多的社會主義教育，學(xué)雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環(huán)境，都愿意吃苦。我當(dāng)時只要是有口飯吃，都愿意跟他干，根本沒什么理想，只是在跟著干的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的。
但是現(xiàn)在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對他們溝通的方式、方法也不一樣了。當(dāng)時的時代，華為能做的，在我們今天這個時代的企業(yè)里不一定是完全能做，但是核心的東西一定是有價值的，我們的方式方法可能要發(fā)生改變才能有效。
企業(yè)文化如何煉成
任正非特別注重這個問題，在公司只有二十多人的時候，他經(jīng)常是從外面回來以后，把我們叫在一起，上班時間給我們講故事，講朝鮮戰(zhàn)爭是怎么打的、38軍怎么勇敢等。他講完以后，我們都熱血沸騰，就想干活。這就是一種文化。
光是發(fā)錢沒用，年末的時候悄悄摸摸地，你干得好我給你塞個大紅包，沒用。有人愿意跟著你干，每年要不斷地“洗腦”，我覺得這就是人力資源管理、企業(yè)文化管理，這是非常實際的。
人的管理是最有效的，隨著企業(yè)的發(fā)展，需要引進制度管理，有績效考核，慢慢才有體系。這群人有激情，愿意跟著你干，能把客戶抓住，這是最關(guān)鍵的，所以，在公司一成立的時候，企業(yè)文化就已經(jīng)開始了。
