====================項目整合管理========================
項目整合管理包括對隸屬于項目管理過程組的各種過程和項目管理活動進行識別、定義、組合、 統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的各個過程。
{
4.1 制定項目章程 — 編寫一份正式批準項目并授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源的文 件的過程。
4.2 制定項目管理計劃 — 定義、準備和協(xié)調(diào)項目計劃的所有組成部分，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。
4.3 指導(dǎo)與管理項目工作 — 為實現(xiàn)項目目標而領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。
4.4 管理項目知識 — 使用現(xiàn)有知識并生成新知識，以實現(xiàn)項目目標，并且?guī)椭M織學(xué)習(xí)的過程。
4.5 監(jiān)控項目工作 — 跟蹤、審查和報告整體項目進展， 以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目 標的過程。
4.6 實施整體變更控制 — 審查所有變更請求， 批準變更， 管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、 項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進行溝通的過程。
4.7 結(jié)束項目或階段 — 終結(jié)項目、階段或合同的所有活動的過程。
}
核心概念
項目整合管理由項目經(jīng)理負責。雖然其他知識領(lǐng)域可以由相關(guān)專家（如成本分析專家、進度規(guī)劃專家、風險管理專家）管理，但是項目整合管理的責任不能被授權(quán)或轉(zhuǎn)移。
只能由項目經(jīng)理負責整合所有其他知識領(lǐng)域的成果，并掌握項目總體情況。
項目經(jīng)理必須對整個項目承擔最終責任。主要工作如下：
{
目標一致，
編制計劃，
知識應(yīng)用和管理，
績效和變更，
決策，
測量和監(jiān)督，
收集、
分析，
分享信息，
完成工作，
管理階段過渡。
}
項目整合管理的發(fā)展趨勢和新興實踐：
{
使用自動化工具、
可視化管理工具、
項目知識管理、
增加項目經(jīng)理的職責：項目經(jīng)理被要求介入啟動和結(jié)束項目，例如開展項目商業(yè)論證和效益管理。按照以往的慣例，這些事務(wù)均由管理層和項目管理辦公室負責?，F(xiàn)在，項目經(jīng)理需要頻繁地與他們合作處理這些事務(wù)，以便更好地實現(xiàn)項目目標以及交付項目效益。項目經(jīng)理也需要更全面地識別相關(guān)方，并引導(dǎo)他們參與項目，包括管理項目經(jīng)理與各職能部門、運營部門和高級管理人員之間的接口。
混合型方法
}
裁剪時需要考慮的因素：
{
項目生命周期、
開發(fā)生命周期、
管理方法、
知識管理、
變更、
治理、
經(jīng)驗教訓(xùn)、
效益。
}
適應(yīng)型環(huán)境下需要關(guān)注的地方：
在適應(yīng)型環(huán)境下，《整合管理的核心概念》中所述的對項目經(jīng)理的期望保持不變，但把對具體產(chǎn)品的規(guī)劃和交付授權(quán)給團隊來控制。
項目經(jīng)理的關(guān)注點在于營造一個合作型的決策氛圍，并確保團 隊有能力應(yīng)對變更。
====================制定項目章程========================
制定項目章程是編寫一份正式批準項目并授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。
本過程的主要作用是，明確項目與組織戰(zhàn)略目標之間的直接聯(lián)系，確立項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾。
項目章程一旦被批準，就標志著項目的正式啟動。
在項目中，應(yīng)盡早確認并任命項目經(jīng)理，最好在制定項目章程時就任命，且總應(yīng)在規(guī)劃開始之前任命。
項目章程可由發(fā)起人編制，或者由項目經(jīng)理與發(fā)起機構(gòu)合作編制。
通過這種合作，項目經(jīng)理可以更好地了解項目目的、目標和預(yù)期效益，以便更有效地向項目活動分配資源。
項目章程授權(quán)項目經(jīng)理規(guī)劃、執(zhí)行和控制項目。
項目由項目以外的機構(gòu)來啟動，如發(fā)起人、項目集或項目管理辦公室（PMO）、項目組合治理委員會主席或其授權(quán)代表。
項目啟動者或發(fā)起人應(yīng)該具有一定的職權(quán)，能為項目獲取資金并提供資源。
項目可能因內(nèi)部經(jīng)營需要或外部影響而啟動，故通常需要編制需求分析、可行性研究、商業(yè)論證或有待項目處理的情況的描述。
通過編制項目章程， 來確認項目符合組織戰(zhàn)略和日常運營的需要。
不要把項目章程看作合同，因為其中未承諾報酬或金錢或用于交換的對價。
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輸入：
商業(yè)文件（商業(yè)論證&效益管理計劃）：經(jīng)批準的商業(yè)論證或類似文件是最常用于制定項目章程的商業(yè)文件。
商業(yè)論證從商業(yè)視角描述必要的信息，并且據(jù)此決定項目的期望結(jié)果是否值得所需投資。
高于項目級別的經(jīng)理和高管們通常使用該文件作為決策的依據(jù)。
一般情況下， 商業(yè)論證會包含商業(yè)需求和成本效益分析，以論證項目的合理性并確定項目邊界。
既然商業(yè)文件不是項目文件，項目經(jīng)理就不可以對它們進行更新或修改，只可以提出相關(guān)建議。
協(xié)議：協(xié)議用于定義啟動項目的初衷。
協(xié)議有多種形式，包括合同、諒解備忘錄（MOUs）、 服務(wù)水平協(xié)議（SLA）、協(xié)議書、意向書、口頭協(xié)議、電子郵件或其他書面協(xié)議。 為外部客戶做項目時，通常就以合同的形式出現(xiàn)。
事業(yè)環(huán)境因素：
{
uu政府或行業(yè)標準（如產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準、安全標準和工藝標準）；
uu法律法規(guī)要求和（或）制約因素；
uu市場條件；
uu組織文化和政治氛圍；
uu組織治理框架（通過安排人員、制定政策和確定過程， 以結(jié)構(gòu)化的方式實施控制、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和運營目標）；
uu相關(guān)方的期望和風險臨界值。
}
組織過程資產(chǎn)：
{
uu組織的標準政策、流程和程序；
uu項目組合、項目集和項目的治理框架（用于提供指導(dǎo)和制定決策的治理職能和過程）；
uu監(jiān)督和報告方法；
uu模板（如項目章程模板）；
uu歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫（如項目記錄與文件、關(guān)于以往項目選擇決策的結(jié)果及以往項目績 效的信息）。
}
工具與技術(shù)：
專家判斷：專家判斷是指基于某應(yīng)用領(lǐng)域、知識領(lǐng)域、學(xué)科和行業(yè)等的專業(yè)知識而做出的，關(guān)于當前活動的合理判斷，這些專業(yè)知識可來自具有專業(yè)學(xué)歷、知識、技能、經(jīng)驗或培訓(xùn)經(jīng)歷的任何小組或個人。
{
uu組織戰(zhàn)略；
uu效益管理；
uu關(guān)于項目所在的行業(yè)以及項目關(guān)注的領(lǐng)域的技術(shù)知識；
uu持續(xù)時間和預(yù)算的估算；
uu風險識別。
}
數(shù)據(jù)收集：
{
頭腦風暴：
焦點小組：
訪談：訪談是指通過與相關(guān)方直接交談來了解高層級需求、假設(shè)條件、制約因 素、審批標準以及其他信息。
}
人際關(guān)系與團隊技能：
{
沖突管理：
引導(dǎo)：引導(dǎo)是指有效引導(dǎo)團隊活動成功以達成決定、解決方案或結(jié)論的能力。引導(dǎo)者確保參與者有效參與，互相理解，考慮所有意見，按既定決策流程全力支持得到的結(jié)論或結(jié)果，以及所達成的行動計劃和協(xié)議在之后得到合理執(zhí)行。
會議管理：
}
會議：
輸出：
項目章程（是由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的，它記錄了關(guān)于項目和項目預(yù)期交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的高層級信息）：{
uu項目目的；
uu可測量的項目目標和相關(guān)的成功標準；
uu高層級需求；
uu高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果；
uu整體項目風險；
uu總體里程碑進度計劃；
uu預(yù)先批準的財務(wù)資源；
uu關(guān)鍵相關(guān)方名單；
uu項目審批要求（例如， 用什么標準評價項目成功， 由誰對項目成功下結(jié)論， 由誰來簽署項目結(jié)束）；
uu項目退出標準（例如，在何種條件下才能關(guān)閉或取消項目或階段）；
uu委派的項目經(jīng)理及其職責和職權(quán)；
uu發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權(quán)。
}
假設(shè)日志：
通常，在項目啟動之前編制商業(yè)論證時，識別高層級的戰(zhàn)略和運營假設(shè)條件與制約因素。
這些假設(shè)條件與制約因素應(yīng)納入項目章程。
較低層級的活動和任務(wù)假設(shè)條件在項目期間隨著諸如定義技術(shù)規(guī)范、估算、進度和風險等活動的開展而生成。
假設(shè)日志用于記錄整個項目生命周期中的所有假設(shè) 條件和制約因素。
====================制定項目管理計劃========================
制定項目管理計劃是定義、準備和協(xié)調(diào)項目計劃的所有組成部分，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。
本過程的主要作用是，生成一份綜合文件，用于確定所有項目工作的基礎(chǔ)及其執(zhí)行方式。
它僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。
{
可以是概況|詳細、
足夠強大、
應(yīng)基準化（基準確定之前需要多次更新，更新無需遵循正式流程，一旦確定需通過實施整體變更）
項目受收尾前，需要通過不斷更新漸進明細，且需要控制和批準。
項目集管理計劃中要求超過某一特定成本的所有變更都需要上報變更控制委員會（CCB）審查，
在項目管理計劃中就應(yīng)該對審查流程和成本臨界值做出相應(yīng)規(guī)定。
}
輸入：
項目章程：項目團隊把項目章程作為初始項目規(guī)劃的起始點。在項目章程中至少應(yīng)該定義項目的高層級信息，以便細化。
其他過程的輸出：
事業(yè)環(huán)境因素：
組織過程資產(chǎn)：
工具與技術(shù)：
專家判斷：
{
uu根據(jù)項目需要裁剪項目管理過程，包括這些過程間的依賴關(guān)系和相互影響，以及這些過程的主要輸入和輸出；
uu根據(jù)需要制定項目管理計劃的附加組成部分；
uu確定這些過程所需的工具與技術(shù)；
uu編制應(yīng)包括在項目管理計劃中的技術(shù)與管理細節(jié)；
uu確定項目所需的資源與技能水平；
uu定義項目的配置管理級別；
uu確定哪些項目文件受制于正式的變更控制過程；
uu確定項目工作的優(yōu)先級，確保把項目資源在合適的時間分配到合適的工作。
}
收集數(shù)據(jù)：
{
頭腦風暴：制定項目管理計劃時，經(jīng)常以頭腦風暴的形式來收集關(guān)于項目方法的創(chuàng)意和解決方案。參會者包括項目團隊成員，其他主題專家 (SME) 或相關(guān)方也可以參與。
核對單：很多組織基于自身經(jīng)驗制定了標準化的核對單，或者采用所在行業(yè)的核對單。核對單可以指導(dǎo)項目經(jīng)理制定計劃或幫助檢查項目管理計劃是否包含所需全部信息。
焦點小組：
訪談：
}
人際關(guān)系與團隊技能：
{
沖突管理：
引導(dǎo)：
會議管理：
}{
會議：項目開工會議通常意味著規(guī)劃階段結(jié)束和執(zhí)行階段開始， 旨在傳達項目目標、獲得團隊對項 目的承諾， 以及闡明每個相關(guān)方的角色和職責。 開工會議可能在不同時間點舉行， 具體取決于項 目的特征：
{
uu對于小型項目，通常由同一個團隊開展項目規(guī)劃和執(zhí)行。這種情況下，項目在啟動之后很快就會開工（規(guī)劃過程組），因為執(zhí)行團隊參與了規(guī)劃。
uu對于大型項目， 通常由項目管理團隊開展大部分規(guī)劃工作。 在初始規(guī)劃工作完成、開發(fā)（執(zhí)行）階段開始時，項目團隊其他成員才參與進來。這種情況下，將隨同執(zhí)行過程組的相關(guān)過程召開開工會議。
}
輸出：
項目管理計劃：說明項目執(zhí)行、監(jiān)控和收尾方式的一份文件，它整合并綜合了所有子管理計劃和基準，以及管理項目所需的其他信息。究竟需要哪些項目管理計劃組件，取決于具體項目的需求。
子管理計劃：
{
nu范圍管理計劃。確立如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認項目范圍。
nu需求管理計劃。確定如何分析、記錄和管理需求。
nu進度管理計劃。為編制、監(jiān)督和控制項目進度建立準則并確定活動。
nu成本管理計劃。確定如何規(guī)劃、安排和控制成本。
nu質(zhì)量管理計劃。確定在項目中如何實施組織的質(zhì)量政策、方法和標準。
nu資源管理計劃。指導(dǎo)如何對項目資源進行分類、分配、管理和釋放。
nu溝通管理計劃。確定項目信息將如何、何時、由誰來進行管理和傳播。
nu風險管理計劃。確定如何安排與實施風險管理活動。
nu采購管理計劃。確定項目團隊將如何從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務(wù)。
nu相關(guān)方參與計劃。。確定如何根據(jù)相關(guān)方的需求、利益和影響讓他們參與項目決策和執(zhí)行。
}
基準：
{
nu范圍基準。經(jīng)過批準的范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu) (WBS) 和相應(yīng)的 WBS 詞典， 用作比較依據(jù)。
nu進度基準。經(jīng)過批準的進度模型，用作與實際結(jié)果進行比較的依據(jù)。
nu成本基準。經(jīng)過批準的、按時間段分配的項目預(yù)算，用作與實際結(jié)果進行比較的依據(jù)。
}
其他組件：大多數(shù)項目管理計劃組件都來自于其他過程， 雖然有些組件是在本過程生成的。 雖然在本過程生成的組件會因項目而異，但一般包括以下組件
{
nu變更管理計劃。描述在整個項目期間如何正式審批和采納變更請求。
nu配置管理計劃。描述如何記錄和更新項目的特定信息， 以及該記錄和更新哪些信息， 以保持產(chǎn)品、服務(wù)或成果的一致性和（或）有效性。
nu績效測量基準。經(jīng)過整合的項目范圍、進度和成本計劃， 用作項目執(zhí)行的比較依據(jù)， 以測量和管理項目績效。
nu項目生命周期。描述項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一系列階段。
nu開發(fā)方法。描述產(chǎn)品、服務(wù)或成果的開發(fā)方法，例如預(yù)測、迭代、敏捷或混合型模式。
nu管理審查。 確定項目經(jīng)理和有關(guān)相關(guān)方審查項目進度
}
其他文件：
====================指導(dǎo)與管理項目工作========================
指導(dǎo)與管理項目工作是為實現(xiàn)項目目標而領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。
本過程的主要作用是，對項目工作和可交付成果開展綜合管理，以提高項目成功的可能性。
本過程需要在整個項目期間開展。
輸入：
項目管理計劃：
項目文件：
{
uu變更日志。變更日志記錄所有變更請求的狀態(tài)。
uu經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊。經(jīng)驗教訓(xùn)用于改進項目績效，以免重犯錯誤。登記冊有助于確 定針對哪些方面設(shè)定規(guī)則或指南，以使團隊行動保持一致。
uu里程碑清單。里程碑清單列出特定里程碑的計劃實現(xiàn)日期。
uu項目溝通記錄。項目溝通記錄包含績效報告、可交付成果的狀態(tài)，以及項目生成的其他信息。
uu項目進度計劃。進度計劃至少包含工作活動清單、持續(xù)時間、資源，以及計劃的 開始與完成日期。
uu需求跟蹤矩陣。需求跟蹤矩陣把產(chǎn)品需求連接到相應(yīng)的可交付成果，有助于把關(guān)注點放在最終結(jié)果上。
uu風險登記冊。風險登記冊提供可能影響項目執(zhí)行的各種威脅和機會的信息。
uu風險報告。風險報告提供關(guān)于整體項目風險來源的信息，以及關(guān)于已識別單個 項目風險的概括信息。
}
批準的變更請求：批準的變更請求可能是糾正措施、預(yù)防措施 或缺陷補救，可能對項目或項目管理計劃的任一領(lǐng)域產(chǎn) 生影響，還可能導(dǎo)致修改正式受控的項目管理計劃組件或項目文件。
事業(yè)環(huán)境因素：
組織過程資產(chǎn)：
工具與技術(shù)：
專家判斷：
項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）：PMIS 提供信息技術(shù) (IT) 軟件工具，例如進度計劃軟件工具、工作授權(quán)系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，以及進入其他在線自動化系統(tǒng)（如公司知識庫）的界面。自動收集和報告關(guān)鍵績效指標（KPI）可以是本系統(tǒng)的一項功能。
會議：
輸出：
可交付成果：可交付成果是在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。一旦完成了可交付成果的第一個版本，就應(yīng)該執(zhí)行變更控制。用配置管理工具和程序來支持對可交付成果（如文件、軟件和構(gòu)件）的多個版本的控制。
工作績效數(shù)據(jù)：工作績效數(shù)據(jù)是在執(zhí)行項目工作的過程中， 從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。
問題日志：問題日志是一種記錄和跟進所有問題的項目文件,作為本過程的輸出，問題日志被首次創(chuàng)建（指導(dǎo)與管理項目工作），盡管在項目期間任何時候都可能發(fā)生問題。
{
uu問題類型；
uu問題提出者和提出時間；
uu問題描述；
uu問題優(yōu)先級；
uu由誰負責解決問題；
uu目標解決日期；
uu問題狀態(tài)；
uu最終解決情況。
}
變更請求：變更請求是關(guān)于修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議，任何項目相關(guān)方都可以提出變更請求，應(yīng)該通過實施整體變更控制過程對變 更請求進行審查和處理。變更請求源自項目內(nèi)部或外部，是可選或由法律（合同）強制的。
{
uu糾正措施。為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致，而進行的有目的的活動。
uu預(yù)防措施。為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃，而進行的有目的的活動。
uu缺陷補救。為了修正不一致產(chǎn)品或產(chǎn)品組件的有目的的活動。
uu更新。對正式受控的項目文件或計劃等進行的變更，以反映修改或增加的意見或內(nèi)容。
}
項目管理計劃更新：
項目文件更新：
{
活動清單、
假設(shè)日志、
經(jīng)驗教訓(xùn)登記處、
需求文件、
風險登記冊、
相關(guān)方登記冊
}
組織過程資產(chǎn)更新
====================管理項目中知識========================
管理項目知識是使用現(xiàn)有知識并生成新知識，以實現(xiàn)項目目標，并且?guī)椭M織學(xué)習(xí)的過程。
本過程的主要作用是，利用已有的組織知識來創(chuàng)造或改進項目成果，并且使當前項目創(chuàng)造的知識可用于支持組織運營和未來的項目或階段。
顯性知識、隱性知識
知識管理指管理顯性和隱性知識，旨在重復(fù)使用現(xiàn)有知識并生成新知識。
有助于達成這兩個目的的關(guān)鍵活動是知識分享和 知識集成（不同領(lǐng)域的知識、情境知識和項目管理知識）。
因為知識存在于人們的思想中，且無法強迫人們分享自 己的知識或關(guān)注他人的知識，所以，知識管理最重要的環(huán)節(jié)就是營造一種相互信任的氛圍，激勵人 們分享知識或關(guān)注他人的知識。
一個常見誤解是，知識管理只是將知識記錄下來用于分享；
另一種常見誤解是，知識管理只是在項目結(jié)束時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以供未來項目使用。
如果不激勵人們分享知識或關(guān)注他人的知識，即便最好的知識管理工具和技術(shù)也無法發(fā)揮作用。
在實踐中，聯(lián)合使用知識管理工具和技術(shù)（用于人際互動）以及信息管理工具和技術(shù)（用于編撰顯性知識）來分享知識。
輸入：
項目管理計劃：
項目文件:
{
經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊
項目團隊派工單：項目團隊派工單說明了項目已具有的能力和經(jīng)驗以及可能缺乏的知識。
資源分解結(jié)構(gòu)：資源分解結(jié)構(gòu)包含有關(guān)團隊組成的信息，有助于了解團隊擁有和缺乏的知識。
供方選擇標準：
相關(guān)方登記冊：
}
可交付成果：它通常是為實現(xiàn)項目目標而完成的有形的組成部分，并可包括項目管理計劃的組成部分。
事業(yè)環(huán)境因素：
{
組織文化、相關(guān)方文化和客戶文化
設(shè)施和資源的地理分布：團隊成員所在的位置有助于確定收集和分享知識的方法。
組織中的知識專家
法律法規(guī)的要求或制約因素：包括對項目信息的保密性要求。
}
組織過程資產(chǎn):
{
組織政策、流程和程序
人事管理制度
組織溝通要求
正式的知識分享和信息分享程序
}
工具與技術(shù)：
專家判斷：
知識管理:可以通過面對面和（或）虛擬方式來應(yīng)用所有這些工具和技術(shù)。通常，面對面互動最有利于建立知識管理所需的信任關(guān)系。一旦信任關(guān)系建立，可以用虛擬互動來維護這種信任關(guān)系。
信息管理：
信息管理工具和技術(shù)用于創(chuàng)建人們與知識之間的聯(lián)系， 可以有效促進簡單、明確的顯性知識的分享，通過增加互動要素，如“與我聯(lián)系”的功能，使用戶能夠與經(jīng)驗教訓(xùn)發(fā)帖者聯(lián)系，并向其尋求與特定項目和情境有關(guān)的建議。
互動和支持也有助于人們找到相關(guān)信息。
相比搜索關(guān)鍵詞， 直接詢問通常是一種更輕松快捷的方式。
搜索關(guān)鍵詞經(jīng)常難以使用， 因為人們可能不知道選擇什么樣的關(guān)鍵詞或關(guān)鍵短語才能找到 所需的信息。
知識和信息管理工具與技術(shù)應(yīng)與項目過程和過程責任人相對應(yīng)。
人際關(guān)系與團隊技能:
{
積極傾聽
引導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)力
人際交往
政治意識
}
輸出
經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊：
項目管理計劃更新：
組織過程資產(chǎn)更新：所有項目都會生成新知識。
有些知識應(yīng)該被編撰，并在管理項目知識過程中被嵌入可交付成果， 或者被用于改進過程和程序。
在本過程中，也可以首次編撰或使用現(xiàn)有知識。
可在本過程更新任組織過程資產(chǎn)。
====================監(jiān)控項目工作========================
監(jiān)控項目工作：是跟蹤、審查和報告整體項目進展， 以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。
本過程的主要作用是， 讓相關(guān)方了解項目的當前狀態(tài)并認可為處理績效問題而采取的行動， 以及通過成本和進度預(yù)測， 讓相關(guān)方了解未來項目狀態(tài)。
本過程需要在整個項目期間開展。
監(jiān)督：是貫穿于整個項目的項目管理活動之一，包括收集、測量和分析測量結(jié)果，以及預(yù)測趨勢， 以便推動過程改進。持續(xù)的監(jiān)督使項目管理團隊能洞察項目的健康狀況，并識別須特別關(guān)注的任何方面。
控制：包括制定糾正或預(yù)防措施或重新規(guī)劃，并跟蹤行動計劃的實施過程，以確保它們能有效解決問題。
{
uu把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較；
uu定期評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，并推薦必要的措施；
uu檢查單個項目風險的狀態(tài)；
uu在整個項目期間，維護一個準確且及時更新的信息庫，以反映項目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況；
uu為狀態(tài)報告、進展測量和預(yù)測提供信息；
uu做出預(yù)測，以更新當前的成本與進度信息；
uu監(jiān)督已批準變更的實施情況；
uu如果項目是項目集的一部分，還應(yīng)向項目集管理層報告項目進展和狀態(tài)；
uu確保項目與商業(yè)需求保持一致。
}
輸入：
項目管理計劃：監(jiān)控項目工作包括查看項目的各個方面。項目管理計劃的任一組成部分都可作為本 過程的輸入
項目文件：
{
假設(shè)日志：假設(shè)日志包含會影響項目的假設(shè)條件和制約因素的信息。
估算依據(jù)：估算依據(jù)說明不同估算是如何得出的， 用于決定如何應(yīng)對偏差。
成本預(yù)測：
問題日志：問題日志用于記錄和監(jiān)督由誰負責在目標日期內(nèi)解決特定問題。
經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊：
里程碑清單：
質(zhì)量報告：質(zhì)量報告包含質(zhì)量管理問題，針對過程、項目和產(chǎn)品的改善建議，糾正措施建議（包括返工、缺陷（漏洞）補救、100% 檢查等），以及在控制質(zhì)量過程中發(fā)現(xiàn)的情況的概述。
風險登記冊：
風險報告：
進度預(yù)測：
}
工作績效信息：
在工作執(zhí)行過程中收集工作績效數(shù)據(jù)， 再交由控制過程做進一步分析。
將工作績效數(shù)據(jù)與項目管理計劃組件、項目文件和其他項目變量比較之后生成工作績效信息。
通過信息為確定項目是否符合預(yù)算或是否 存在偏差提供了相應(yīng)的情境；
還有助于了解偏差的嚴重程度。
通過與項目管理計劃中的偏差臨界值 進行比較，就可以確定是否需要采取預(yù)防或糾正措施。
對工作績效數(shù)據(jù)和附加信息進行綜合分析， 可以為項目決策提供可靠的基礎(chǔ)。
協(xié)議：
事業(yè)環(huán)境因素:
{
uu項目管理信息系統(tǒng)，例如進度、成本、資源工具、績效指標、數(shù)據(jù)庫、項目記錄和財務(wù)數(shù)據(jù)；
uu基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有設(shè)施、設(shè)備、組織通訊渠道）；
uu相關(guān)方的期望和風險臨界值；
uu政府或行業(yè)標準（如監(jiān)管機構(gòu)條例、產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準和工藝標準）；
}
組織過程資產(chǎn):
{
uu組織的標準政策、流程和程序；
uu財務(wù)控制程序（如必需的費用與支付審查、會計編碼及標準合同條款等）；
uu監(jiān)督和報告方法；
uu問題管理程序，用于定義問題控制、問題識別及其解決，以及行動事項跟蹤；
uu缺陷管理程序，用于定義缺陷控制、缺陷識別及其解決，以及行動事項跟蹤；
uu組織知識庫，尤其是過程測量和經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫。
}
工具
專家判斷
{
uu掙值分析；
uu數(shù)據(jù)的解釋和情境化；
uu持續(xù)時間和成本的估算技術(shù)；
uu趨勢分析；
uu關(guān)于項目所在的行業(yè)以及項目關(guān)注的領(lǐng)域的技術(shù)知識；
uu風險管理；
uu合同管理。
}
數(shù)據(jù)分析
{
備選方案分析
成本效益分析
掙值分析
根本原因分析
趨勢分析
偏差分析
}
決策：
會議：會議可以是面對面或虛擬會議，正式或非正式會議。參會者可以包括項目團隊成員和其他合適的項目相關(guān)方；會議的類型包括（但不限于）用戶小組會議和用戶審查會議。
輸出：
工作績效報告:
基于工作績效信息， 以實體或電子形式編制工作績效報告， 以制定決策、采取行動或引起關(guān)注。
根據(jù)項目溝通管理計劃， 通過溝通過程向項目相關(guān)方發(fā)送工作績效報告。
工作績效報告的示例包括狀態(tài)報告和進展報告。
工作績效報告可以包含掙值圖表和信息、 趨勢線和預(yù)測、儲備燃盡圖、缺陷直方圖、合同績效信息和風險情況概述。可以表現(xiàn)為有助于引起 關(guān)注、制定決策和采取行動的儀表指示圖、熱點報告、信號燈圖或其他形式。
變更請求：
通過比較實際情況與計劃要求，可能需要提出變更請求，來擴大、調(diào)整或縮小項目范圍與產(chǎn)品范圍，或者提高、調(diào)整或降低質(zhì)量要求和進度或成本基準。
變更請求可能導(dǎo)致需要收集和記錄新的需求。
變更可能會影響項目管理計劃、項目文件或產(chǎn)品可交付成果。
應(yīng)該通過實施整體變更控制過程對變更請求進行審查和處理。
{
uu糾正措施。為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致，而進行的有目的的活動。
uu預(yù)防措施。為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃，而進行的有目的的活動。
uu缺陷補救。為了修正不一致產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進行的有目的的活動。
}
項目管理計劃更新:
項目管理計劃的任何變更都以變更請求的形式提出，且通過組織的變更控制過程進行處理。
在監(jiān)控項目工作過程中提出的變更可能會影響整體項目管理計劃。
項目文件更新
{
成本預(yù)測
問題日志
經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊:在本過程中識別的新風險應(yīng)記錄在風險登記冊中，并通過風險管 理過程進行管理。
風險登記冊
進度預(yù)測：進度預(yù)測基于項目以往的績效，用于確定項目是否仍處于進度的公差區(qū)間內(nèi)，并識別任何必要的變更。
}
====================實施整體變更========================
實施整體變更控制是審查所有變更請求、批準變更，管理對可交付成果、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進行溝通的過程。
本過程審查對項目文件、可交付成果或項目管理計劃的所有變更請求，并決定對變更請求的處置方案。
本過程的主要作用是確保對項目中已記錄在案的變更做綜合評審。
如果不考慮變更對整體項目目標或計劃的影響就開展變更，往往會加劇整體項目風險。
本過程需要在整個項目期間開展。
實施整體變更控制過程貫穿項目始終， 項目經(jīng)理對此承擔最終責任。
變更請求可能影響項目范 圍、產(chǎn)品范圍以及任一項目管理計劃組件或任一項目文件。
在整個項目生命周期的任何時間，參與項目的任何相關(guān)方都可以提出變更請求。
變更控制的實施程度，取決于項目所在應(yīng)用領(lǐng)域、項目復(fù) 雜程度、合同要求，以及項目所處的背景與環(huán)境。
在基準確定之前，變更無需正式受控于實施整體變更控制過程。一旦確定了項目基準，就必須通 過本過程來處理變更請求。
依照常規(guī)，每個項目的配置管理計劃應(yīng)規(guī)定哪些項目工件受控于配置控制程序。
對配置要素的任何變更都應(yīng)該提出變更請求，并經(jīng)過正式控制。
盡管也可以口頭提出，但所有變更請求都必須以書面形式記錄，并納入變更管理和（或）配置管理系統(tǒng)中。
在批準變更之前，可能需要了解變更對進度的影響和對成本的影響。
在變更請求可能影響任一項目基準的情況下，都需要開展正式的整體變更控制過程。
每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人批準、推遲或否決，這個責任人通常是項目發(fā)起人或項目經(jīng)理。應(yīng)該在項目管理計劃或組織程序中指定這位責任人，必要時，應(yīng)該由變更控制委員會（CCB）來開展實施整體變更控制 過程。
CCB 是一個正式組成的團體，負責審查、評價、批準、推遲或否決項目變更，以及記錄和傳 達變更處理決定。
變更請求得到批準后， 可能需要新編（或修訂）成本估算、活動排序、進度日期、資源需求 和（或）風險應(yīng)對方案分析，這些變更可能要求調(diào)整項目管理計劃和其他項目文件。
某些特定的變更請求，在 CCB 批準之后，可能還需要得到客戶或發(fā)起人的批準，除非他們本身就是 CCB 的成員。
輸入：
項目管理計劃：
{
變更管理計劃
配置管理計劃：配置管理計劃描述項目的配置項、識別應(yīng)記錄和更新的配置項， 以便保持項目產(chǎn)品的一致性和有效性。
范圍管理計劃
進度管理計劃
成本管理計劃
}
項目文件：
{
估算依據(jù)：估算依據(jù)指出了持續(xù)時間、成本和資源估算是如何得出的，可用于計算變更對時間、預(yù)算和資源的影響。
需求跟蹤矩陣：需求跟蹤矩陣有助于評估變更對項目范圍的影響。
風險報告
}
工作績效報告:
變更請求：
變更可能影響項目基準， 也可能不影響項目基準， 而只影響相對于基準的項目績效。
變更決定通常由項目經(jīng)理做出。
對于會影響項目基準的變更， 通常應(yīng)該在變更請求中說明執(zhí)行變更的成本、所需的計劃日期修改、資源需求以及相關(guān)的風險。
這種變更應(yīng)由 CCB（如有）和客戶或發(fā)起人審批，除非他們本身就 是 CCB 的成員。
只有經(jīng)批準的變更才能納入修改后的基準。
事業(yè)環(huán)境因素：
{
uu法律限制，例如國家或地區(qū)法規(guī)；
uu政府或行業(yè)標準（如產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準、安全標準和工藝標準）；
uu法律法規(guī)要求和（或）制約因素；
uu組織治理框架（通過安排人員、制定政策和確定過程， 以結(jié)構(gòu)化的方式實施控制、指導(dǎo)和協(xié) 調(diào)，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和運營目標）；
uu合同和采購制約因素。
}
組織過程資產(chǎn):
{
uu變更控制程序，包括修改組織標準、政策、計劃和程序（或任一項目文件）所須遵循的步驟， 以及如何批準和確認變更；
uu批準與簽發(fā)變更的程序；
uu配置管理知識庫，包括組織標準、政策、程序和項目文件的各種版本及基準。
}
工具與技術(shù)：
專家判斷：
{
uu關(guān)于項目所在的行業(yè)以及項目關(guān)注的領(lǐng)域的技術(shù)知識；
uu法律法規(guī)；
uu法規(guī)與采購；
uu配置管理；
uu風險管理。
}
變更控制工具：
配置控制重點關(guān)注可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范，
變更控制則著眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。
工具的選擇應(yīng)基于項目相關(guān)方的需要，包括考慮組織和環(huán)境情況和（或）制約因素。
工具應(yīng)支持以下配置管理活動：
{
識別配置項
記錄并報告配置項狀態(tài)
進行配置項核實與審計：通過配置核實與審計， 確保項目的配置項組成的正確性， 以及相應(yīng)的變更都被登記、評估、批準、跟蹤和正確實施， 從而確保配置文件所規(guī)定的功能要求都已實現(xiàn)。
&&
識別變更
做出變更決定
跟蹤變更
}
數(shù)據(jù)分析：
{
備選方案分析
成本效益分析
}
決策：
{
投票：投票可以采取一致同意、大多數(shù)同意或相對多數(shù)原則的方式，以決定是否接受、推遲或否決變更請求。
獨裁型決策制定：將由一個人負責為整個集體制定決策。
多標準決策分析：該技術(shù)借助決策矩陣，根據(jù)一系列預(yù)定義的準則，用系統(tǒng)分析方法評估變更請求。
}
會議：
輸出：
批準的變更請求：
做出批準、推遲或否決的決定批準的變更請求應(yīng)通過指導(dǎo)與管理項目工作過程加以實施。
對于推遲或否決的變更請求，應(yīng)通知提出變更請求的個人或小組。
以項目文件更新的形式，在變更日志中記錄所有變更請求的處理情況。
項目管理計劃更新：
項目文件更新：
{
變更日志
}
====================結(jié)束項目或階段========================
結(jié)束項目或階段是終結(jié)項目、階段或合同的所有活動的過程。
本過程的主要作用是，存檔項目或階段信息，完成計劃的工作，釋放組織團隊資源以展開新的工作。
它僅開展一次或僅在項目的預(yù)定 義點開展。
在結(jié)束項目時，項目經(jīng)理需要回顧項目管理計劃，確保所有項目工作都已完成以及項目目標均已實現(xiàn)。項目或階段行政收尾所需的必要活動包括（但不限于）：
uu為達到階段或項目的完工或退出標準所必須的行動和活動，例如：
nu確保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有問題都已得到解決；
nu確認可交付成果已交付給客戶并已獲得客戶的正式驗收；
nu確保所有成本都已記入項目成本賬；
nu關(guān)閉項目賬戶；
nu重新分配人員；
nu處理多余的項目材料；
nu重新分配項目設(shè)施、設(shè)備和其他資源；
nu根據(jù)組織政策編制詳盡的最終項目報告。
uu為關(guān)閉項目合同協(xié)議或項目階段合同協(xié)議所必須開展的活動，例如
nu確認賣方的工作已通過正式驗收；
nu最終處置未決索賠；
nu更新記錄以反映最后的結(jié)果；
nu存檔相關(guān)信息供未來使用。
uu為完成下列工作所必須開展的活動：
nu收集項目或階段記錄；
nu審計項目成?。?
nu管理知識分享和傳遞；
nu總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；
nu存檔項目信息以供組織未來使用。
uu為向下一個階段，或者向生產(chǎn)和（或）運營部門移交項目的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所必須開展的行動和活動。
uu收集關(guān)于改進或更新組織政策和程序的建議，并將它們發(fā)送給相應(yīng)的組織部門。
uu測量相關(guān)方的滿意程度。 如果項目在完工前就提前終止，結(jié)束項目或階段過程還需要制定程序，來調(diào)查和記錄提前終止的 原因。為了實現(xiàn)上述目的，項目經(jīng)理應(yīng)該引導(dǎo)所有合適的相關(guān)方參與本過程。
輸入：
項目章程：項目章程記錄了項目成功標準、審批要求，以及由誰來簽署項目結(jié)束。
項目管理計劃：
項目文件：
{
假設(shè)日志
估算依據(jù)
變更日志
問題日志:問題日志用于確認沒有未決問題。
經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊
里程碑清單
項目溝通記錄
質(zhì)量控制測量結(jié)果
質(zhì)量報告
需求文件
風險登記冊
風險報告:風險報告提供了有關(guān)風險狀態(tài)的信息，用于確認項目結(jié)束時沒有未 關(guān)閉的風險。
}
驗收的可交付成果
商業(yè)文件：
{
商業(yè)論證:商業(yè)論證記錄了作為項目依據(jù)的商業(yè)需求和成本效益分析。確定項目是否達到了經(jīng)濟可行性研究的預(yù)期結(jié)果。
效益管理計劃:效益管理計劃概述了項目的目標效益。測量項目是否 達到了計劃的效益。
}
協(xié)議：
采購文檔：
組織過程資產(chǎn)：
{
uu項目或階段收尾指南或要求（如經(jīng)驗教訓(xùn)、項目終期審計、項目評價、產(chǎn)品確認、驗收標準、 合同收尾、資源重新分配、團隊績效評估，以及知識傳遞）；
uu配置管理知識庫，包括組織標準、政策、程序和項目文件的各種版本及基準。
}
工具與技術(shù)：
專家判斷：{ uu管理控制； uu審計； uu法規(guī)與采購； uu法律法規(guī)。}
數(shù)據(jù)分析：
{
文件分析
回歸分析：該技術(shù)分析作用于項目結(jié)果的不同項目變量之間的相互關(guān)系， 以提高未來項目的績效。
趨勢分析：趨勢分析可用于確認組織所用模式的有效性，并且為了未來項目而進行相應(yīng)的模式調(diào)整。
偏差分析：
}
會議：
會議用于確認可交付成果已通過驗收， 確定已達到退出標準， 正式關(guān)閉合同， 評估相關(guān)方滿意度，收集經(jīng)驗教訓(xùn)，傳遞項目知識和信息，以及慶祝成功。
參會者可包括項目團隊成員，以及參與項目或受項目影響的其他相關(guān)方。
會議可以是面對面或虛擬會議，正式或非正式會議。
會議的類型 包括（但不限于）：收尾報告會、客戶總結(jié)會、經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)會，以及慶祝會。
輸出：
項目文件更新：
可在本過程更新所有項目文件， 并標記為最終版本。
特別值得注意的是， 經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊的最終版本要包含階段或項目收尾的最終信息。
最終版本的經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊可包含關(guān)于以下事項的信息：效益管理、商業(yè)論證的準確性、項目和開發(fā)生命周期、風險和問題管理、相關(guān)方參與，以及其他項目管理過程。
最終的產(chǎn)品、服務(wù)或移交成果：
本輸出所指的正是把項目交付的最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果（對于階段收尾，則是所在階段的中間產(chǎn)品、服務(wù)或成果）從一個團隊轉(zhuǎn)交到另一個團隊。
最終報告：
{
uu項目或階段的概述；
uu范圍目標、范圍的評估標準，以及證明達到完工標準的證據(jù)；
uu質(zhì)量目標、項目和產(chǎn)品質(zhì)量的評估標準、相關(guān)核實信息和實際里程碑交付日期以及偏差原因；
uu成本目標，包括可接受的成本區(qū)間、實際成本，以及產(chǎn)生任何偏差的原因；
uu最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果的確認信息的總結(jié)。
uu進度計劃目標包括成果是否實現(xiàn)項目所預(yù)期的效益。如果在項目結(jié)束時未能實現(xiàn)效益，則指出 效益實現(xiàn)程度并 預(yù)計未來實現(xiàn)情況。
uu關(guān)于最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果如何滿足商業(yè)計劃所述業(yè)務(wù)需求的概述。如果在項目結(jié)束時未能滿 業(yè)務(wù)需求，則指出需求滿足程度并預(yù)計業(yè)務(wù)需求何時能夠得到滿足。
uu關(guān)于項目過程中發(fā)生的風險或問題及其解決情況的概述。
}
組織過程資產(chǎn)更新：
{
項目文件
運營支持文件
項目或階段收尾文件
經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫
}
