（0）我們?nèi)ヂ犃艘粓鲆魳窌?/p>

周六晚，我們到上海東方藝術(shù)中心去聽了《紀念音樂大師柴可夫斯基逝世124周年，三大經(jīng)典芭蕾交響音樂會》。

該場音樂會由上海心古典交響樂團演出，張銳老師擔任指揮，三大經(jīng)典分別為《睡美人》、《胡桃夾子》和《天鵝湖》。

彼得·伊里奇·柴可夫斯基（1840—1893），十九世紀偉大的俄羅斯作曲家、音樂教育家，被譽為偉大的“俄羅斯音樂大師”和“旋律大師”。

1859年，19歲，從彼得堡法律學(xué)校畢業(yè)，在司法部任職；

1861年，21歲，進入彼得堡音樂學(xué)院學(xué)習(xí)音樂；

1863年，23歲，辭去司法部職務(wù)，獻身音樂；

1865年，25歲，在莫斯科音樂學(xué)校任教，并開始創(chuàng)作；

1877年，37歲，結(jié)婚，對婚姻不滿跳湖自殺未遂，不久后離異；

1877年，37歲，開始接受富孀筆友梅林夫人資助，辭去教職專心創(chuàng)作，10多年間成果豐碩；

1891年，51歲，赴美國指揮演奏自己的作品；

1893年，53歲，接受英國劍橋大學(xué)授予的名譽博士學(xué)位；

1893年，53歲，去世。據(jù)傳可能因為同性戀不被當局接受而被迫自殺；

柴可夫斯基的作品反映了沙皇專制統(tǒng)治下的俄國廣大知識階層的苦悶心理和對幸福美滿生活的深切渴望；著力揭示人們的內(nèi)心矛盾，充滿強烈的戲劇沖突和熾熱的感情色彩。

他在交響曲、歌劇、芭蕾舞劇、協(xié)奏曲、音樂會序曲、室內(nèi)樂以及聲樂浪漫曲等方面都留下了大量名作。

上面這一大段整理自百度，協(xié)助溫習(xí)下大師的生平。大師居然曾經(jīng)因為畏懼婚姻而跳河自殺，我就不作評價了。

（1）交響音樂會，一場高度中心化的精密戰(zhàn)役

最近正在讀這本書《精益企業(yè)·高效能組織如何規(guī)?；瘎?chuàng)新》（「Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale」），自覺獲益頗多。

由于這本書的關(guān)系，這次再聽交響音樂會，在欣賞張銳老師高水準指揮下專業(yè)樂隊演奏大師經(jīng)典的同時，不覺間多聯(lián)想了一些。

一場交響音樂會的核心和焦點、以及整體成功的關(guān)鍵，就是指揮。指揮在樂隊成員就緒落座后，身穿魚尾禮服優(yōu)雅入場，率樂隊向觀眾鞠躬致意后，登上指揮臺，稍停留醞釀片刻，他將帶領(lǐng)軍團投入一場表演的精密戰(zhàn)役。

紀律嚴明的整個軍團（樂團），不同作戰(zhàn)單元（弦樂部、管樂部、打擊樂部等）、遵循事先精準定義好的作戰(zhàn)方案和任務(wù)（樂譜），在魅力非凡的總指揮官（樂隊指揮）的精準指揮下，目標明確，將展開一場高復(fù)雜度高精密度的大型協(xié)同作戰(zhàn)（交響協(xié)奏）。

交響樂團的編制：

弦樂部（如大提琴、中提琴、小提琴、低音提琴等）

打擊樂部（大鼓、小鼓、鐵琴、木琴、鐘琴、鋼琴等）

木管樂部（短笛、長笛、單簧管、雙簧管、短號、小號、長號、薩克斯風(fēng)等）

...

在什么樣的時間點、由哪些作戰(zhàn)單元，以什么樣的音量、力度、速度和方式演奏什么樣的樂章，全部由指揮者一人協(xié)調(diào)和把控。他要掌握整體，還要捕捉細節(jié)，及時糾偏。

整體作戰(zhàn)方案（總譜）只有指揮者一人全面知曉，每名戰(zhàn)士（樂手）只知道自己的個人任務(wù)（分譜），樂手總是時時望向指揮獲取指令，在他的統(tǒng)一調(diào)撥下，反復(fù)啟動、中止、調(diào)整自己的動作。

整個音樂會，指揮者是大腦，是終極的核心；每名樂手是四肢，是完全的執(zhí)行者。樂手的使命和職責，就是在指定時刻絲毫不差地精準完成事先定義的動作和任務(wù)。

想到這里，我想起了“一指禪”，整個身體只支撐在一個手指上。

所以交響音樂會的特征就是：

整體目標事先已高度明確；

細分任務(wù)已細化分解到極致；

過程中目標和任務(wù)不存在任何變化的需要；

好的結(jié)果是可以被唯一預(yù)期的；

樂手的唯一任務(wù)就是精準執(zhí)行事先定義好的動作；

指揮一人承擔了整個戰(zhàn)爭的領(lǐng)導(dǎo)和指揮工作；

這是一場完全計劃驅(qū)動的、高度中心化的精密戰(zhàn)役。

（2）普魯士軍隊vs.拿破侖軍隊

在《精密企業(yè)》這本書里，作者提到下面這段歷史。

1806年，普魯士軍隊，一個典型計劃驅(qū)動的組織，在規(guī)模更大、士兵更訓(xùn)練有素的情況下，被拿破侖那支去中心化和高度機動靈活的部隊徹底擊潰。

慘敗后，有3個人對于普魯士軍隊的重建發(fā)揮了重要作用——沙恩霍斯特、馮·毛奇、克勞塞維茨。

這三位貢獻深遠，不僅改變了古老的軍事管理信條，為普魯士軍隊于1815年大敗拿破侖于“滑鐵盧戰(zhàn)役“，以及普國日后成為德意志帝國里力量最強的一支奠定了基礎(chǔ)，同時，還為后來人們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)和管理大型組織、進行使命式指揮（Mission Command)產(chǎn)生了重要影響。

沙恩霍斯特將軍成立了一個改革委員會，對戰(zhàn)敗原因進行分析。他注意到拿破侖的指揮官有權(quán)力根據(jù)戰(zhàn)場實際情況做出決斷，不用等著上面的層層批準，這使得部隊可以快速適應(yīng)不斷變化的戰(zhàn)況。

沙恩霍斯特將軍希望系統(tǒng)性地培養(yǎng)出這樣的能力，他意識到這需要訓(xùn)練出一批能夠獨立思考的參謀骨干，他們認同相同的價值觀，并且能夠在激烈的戰(zhàn)斗中果斷自主地采取行動。

1857年，馮·毛奇在沙恩霍斯特的軍事文化基礎(chǔ)上，又有了關(guān)鍵性的革新。他將軍事策略看作是一系列備選方案，指揮官在戰(zhàn)斗之前要對這些方案進行大量甄別研究。1869年，他提出一份綱領(lǐng)——大型作戰(zhàn)單位指揮官指南，詳細描述了如何在不確定條件下領(lǐng)導(dǎo)大型組織。

遇到敵人，一切計劃都將被打破。 ? ? ——馮·毛奇

在戰(zhàn)爭中，環(huán)境瞬息萬變，確實很難保證一套指令能在長時間內(nèi)考慮到諸多細節(jié)，并在戰(zhàn)爭中完全執(zhí)行。

只下達極其必要的命令，所作的計劃不要超出你所能預(yù)見到的情況。

命令的級別越高，就應(yīng)該越簡短通用。下一級則需補充其認為必要的進一步說明...這樣就確保了每個人都擁有行動自由，可以在授權(quán)范圍內(nèi)進行決斷...一條命令應(yīng)該包含且只應(yīng)該包含其下級要達成某個目的時無法自己作出判斷的內(nèi)容。

戰(zhàn)場上千變?nèi)f化，很多情況下指揮官都必須靠自己的判斷行動。身為指揮官，絕不能荒唐到死等不可能到達的命令。不過作為一條準則，指揮官只有遵循上級的意志行動，才能在整個戰(zhàn)場中有效發(fā)揮他的作用。

這些理念構(gòu)成了“使命式指揮”理論的核心。這些理論，加上培養(yǎng)一支經(jīng)專業(yè)訓(xùn)練懂得如何實際運用這些原則的指揮官骨干隊伍，已經(jīng)被很多精銳部隊采納，包括美國海軍陸戰(zhàn)隊以及北約部隊。

第3位，克勞塞維茨年僅26歲時，就參與了與拿破侖的兩場決定性戰(zhàn)役，耶拿戰(zhàn)役和奧爾施塔特會戰(zhàn)，而后他服務(wù)于沙恩霍斯特的改革委員會，并留下了一部未完成的巨著《戰(zhàn)爭論》，該著作中，他提出了“戰(zhàn)爭迷霧”和“摩擦”的概念。

戰(zhàn)爭迷霧——在一個大型或快速變化的環(huán)境中行動時將面對的根本的不確定性，對整個系統(tǒng)的認知必定是不完整的。

摩擦——造成現(xiàn)實情況無法按理想方式發(fā)生，其表現(xiàn)為不完整的信息、意料之外的副作用、人為因素，以及一系列意外事件的累積效應(yīng)。

（3）領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新：使命式指揮，替代命令和控制

在今天快速變化的外部商業(yè)環(huán)境、以及規(guī)模不斷增長的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)中，正是類似于“戰(zhàn)爭迷霧”所描述的復(fù)雜情形。

在這樣一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)中，其整體上的行為是無法通過泰勒的還原論方法——把高級運動形式還原為低級運動形式，通過對構(gòu)成系統(tǒng)的各個組件進行分析來了解和組成整體——來理解的。

泰勒——科學(xué)管理之父。標準化、計件工資等。

今天我們?nèi)杂胁簧兕I(lǐng)導(dǎo)者可能還停留在泰勒的”演算性“工作的科學(xué)管理思路中。

行為科學(xué)家經(jīng)常將工作分為兩種類型：例行任務(wù)，即能夠通過遵循一個規(guī)則來實現(xiàn)唯一正確的結(jié)果，稱為“演算性“工作；而那些需要創(chuàng)造性和試錯過程的工作成為“啟發(fā)性”工作。

交響音樂會，就是典型的“演算性”工作，通過嚴密遵循事先制定的方案和規(guī)則，實現(xiàn)唯一正確的結(jié)果。

對于復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)（比如企業(yè)），其很多特征和行為模式都是在系統(tǒng)內(nèi)多個層級之間的事件與組件的相互作用過程中逐漸“浮現(xiàn)”出來的。對于如企業(yè)這樣的開放系統(tǒng)，還必須考慮它與外部環(huán)境的相互作用，包括消費者和競爭者可能出現(xiàn)的行為，以及更大范圍內(nèi)的社會和技術(shù)變革。

在這樣巨大的不確定系統(tǒng)中，“摩擦”不可避免。摩擦將導(dǎo)致三種差距。1）認知差距；2）一致性差距“；3）影響差距；詳細如下表。

經(jīng)過這么冗長的對于《精益企業(yè)》一書中相關(guān)理念的回顧和描述，要表達的是，在我們今天所面臨的”復(fù)雜適應(yīng)“系統(tǒng)中，我們面對的不再是計劃驅(qū)動的、“演算性”的”交響音樂會”式的任務(wù)，因此我們的領(lǐng)導(dǎo)者如果想更有效地領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)，并允許和促成創(chuàng)新，應(yīng)該更多地考慮采用”使命式“指揮，來替代泰勒理論時代的精準的“命令”和控制。

放棄“命令”和”控制“，遵循“使命”原則，在大范圍內(nèi)形成一致目標。每位成員都可在一致目標和授權(quán)范圍內(nèi)，自主作出決策和行動。

在音樂界，爵士樂正契合這樣的“使命式”指揮的范式。

（4）爵士樂vs.交響樂

好，終于可以說回音樂了。文章總得準備結(jié)尾。

交響樂，編制宏大、層次豐富、形式嚴肅、計劃精密，歷代大師的經(jīng)典已然固化不容偏差。臺下的觀眾只是觀眾，臺上的樂團只是樂團。能力高超的指揮者把控著所有的節(jié)奏和質(zhì)量，才華橫溢的樂手們的任務(wù)就是精準執(zhí)行既定方案。衡量音樂會完美成功的標志就是，就是樂隊每個成員分毫不差地完成了對樂譜的演奏。

爵士樂，起源于非洲，沒有專職的指揮者。過程中的實際指揮者（我們暫稱為”核心人員“），本身可能是樂團中的鋼琴手或任何一名樂手。

整個爵士樂團，由這名“核心人員”，發(fā)起主要構(gòu)思和控制，他在演奏中將以靈活、即興而相對隱蔽的方式給出提示，基于“核心人員”、樂手們對于共同目標的一致、各自臨場的理解和應(yīng)變、以及樂隊成員相互之間的默契、對于觀眾情緒的及時互動反饋，共同完成表演。

爵士音樂本身的核心，不是毫無偏差忠誠于總譜或分譜的精確演奏，而是遵循統(tǒng)一的“節(jié)奏律動“。每名樂手演奏自己的樂器，同時共同遵守基礎(chǔ)的“節(jié)奏鼓點”，在此基礎(chǔ)上，找到自己聲部的適當位置，結(jié)合自己的判斷，進行音樂上的聲調(diào)調(diào)整和潤色填充，并和其他樂手乃至觀眾保持互動、即時調(diào)適和發(fā)揮。

在爵士樂壇中，每名樂手共同擔當了作曲者、指揮者、演奏者的角色。因此每場爵士音樂會交付的結(jié)果，都不是一樣的，而是最充分考慮實際場景，即時調(diào)試和優(yōu)化，允許了創(chuàng)新和驚喜的空間。每一場都是獨一無二的。

簡言之，

爵士樂在“使命式”指揮下運作；

而交響樂，是在泰勒式科學(xué)管理的計劃和控制機制下運作。

（5）一個正好存在的TED視頻

法國大文豪羅曼·羅蘭說：“藝術(shù)中沒有進步的概念，因為不管我們回頭看多遠，都會發(fā)現(xiàn)前人已經(jīng)達到了完美的境界……“。

的確這樣，我正為自己在周六晚音樂會上所作的思考感到滿意，回來后作進一步研究時，果然發(fā)現(xiàn)“前人”已作了類似的解讀和分析。我在波士頓咨詢公司的一篇相關(guān)文章《管理者該成為交響樂團指揮，還是爵士樂手?》中發(fā)現(xiàn)了TED拍的這個視頻，將意思表達得簡潔而清晰。

以下是視頻。Enjoy.

關(guān)于: 1)交響樂vs.爵士樂; ?2)領(lǐng)導(dǎo)力&創(chuàng)新; 3)“使命式指揮”vs.命令和控制。

視頻文本：

Organizations need leaders who can drive innovation, in the face of changing markets ,rivals and technologies, that takes creative ?collaborations among the teams.

面對變化的市場、競爭對手和技術(shù)，組織需要能夠推動創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，這需要團隊之間的創(chuàng)造性合作。

What kind of creative leader can lead collaborative groups? One model of use the ceo as a conductor of an orchestra of specialists. The conductors have musical score in front of them describing the precise outcome, CEOs don’t .?

什么樣的創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)者能領(lǐng)導(dǎo)合作團隊？其中一種模式是CEO作為交響樂團指揮。樂壇指揮們面前有能描述精確產(chǎn)出結(jié)果的樂譜，但CEO們是沒有樂譜的。

So let’s try sth different, a jazz band leader——Duke Ellington， not an virtuosi?pianist?or musical theorist, yet prodigiously creative. How？ By turning a various groups of musicians into a very creative.. .?He or one of the band man Bruce Will talks about main ideas, and let the other players improvise and colaborate the rest, and drive them all to improve, and learn from each other, and plus instant ?feedback from the audiences help them find out the best ideas.

所以，讓我們嘗試些不一樣的東西——杜克·艾靈頓，一個爵士樂隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他不是一名鋼琴名家或音樂理論家，但極富創(chuàng)意。如何通過把一群不同風(fēng)格的音樂家變成一個非常有創(chuàng)造力的整體。杜克·艾靈頓或樂隊的Bruce Will會主要討論主要想法，并讓其他樂隊成員即興發(fā)揮和協(xié)作剩余的部分，并驅(qū)使他們不斷改善,互相學(xué)習(xí)，再加上從聽眾們那里獲取的即時反饋，幫助他們達成最好的結(jié)果。

The organization of future might look more like a jazz band than orchestra, functional barriors fade, specialists team up for opportunities, feedback is fast, rich and available to all.

未來的組織可能會看起來更像一個爵士樂隊，而不是交響樂團。職能部門之間的障礙將減弱，專業(yè)人員們組成團隊獲取機會，反饋及時豐富，并對所有人開放。

Creative leaders don’t specilize in one area, ?have all the ideas or make every decision.?They lead by... and treat people like individuals and inspire them to get to be best.

創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)不拘泥于某個特定的專業(yè)領(lǐng)域，或提供所有的想法，以及作出每一個決策。他們區(qū)別對每人的特點，激勵他們做到最好。

（6）未來領(lǐng)導(dǎo)者的選擇

1、成為一名偉大的交響樂團的指揮？問題在于和樂團指揮不同，CEO們并沒有事先寫好的偉大樂譜，如何應(yīng)對變化和創(chuàng)新？

2、還是成為一名像前節(jié)視頻中所提及的杜克·艾靈頓那樣偉大的爵士樂手？作為樂隊的靈魂，為樂隊提供靈感，闡釋目標，吸引才華橫溢的樂手，并促進他們之間的互動和理解，使得不同風(fēng)格的個人發(fā)揮出最佳水準，將他們?nèi)诤铣蓸O富創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的整體，去為觀眾和市場交付一場又一場氣氛熱烈的卓越的現(xiàn)場演出？

這是未來組織和領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的選擇。