受酷學(xué)院的邀請(qǐng)，分享了酷絢組織\2023開年第一講，第一個(gè)分享嘉賓是嘉御基金董事長(zhǎng)/創(chuàng)始人 衛(wèi)哲所分享的《戰(zhàn)略取舍與戰(zhàn)略落地》。我覺(jué)得受益匪淺，這堂課至少值30萬(wàn)。我與大家分享一下從這節(jié)課里，我的一些收獲和感想。

一、關(guān)于戰(zhàn)略

在百度百科上，對(duì)戰(zhàn)略是這樣定義的，戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念，是一種從全局考慮謀劃實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃，戰(zhàn)術(shù)只為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段之一。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略勝利，往往有時(shí)候要犧牲部分利益，去獲得戰(zhàn)略勝利。

戰(zhàn)略是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，往往規(guī)劃戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、用于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)的時(shí)間是比較長(zhǎng)的。

戰(zhàn)略作為組織力中很重要的一環(huán)，他特地在開篇的時(shí)候提及到，戰(zhàn)略不是企業(yè)的必需品，而是企業(yè)的奢侈品。就像我們女生買名牌包包一樣，它是一個(gè)非必需品，而水是一個(gè)必需品，因?yàn)槿巳觳缓人蜁?huì)死掉。

1、一個(gè)公司，什么時(shí)候才需要戰(zhàn)略呢？

一個(gè)企業(yè)如果已經(jīng)過(guò)了生存期，而且有較好的正向現(xiàn)金流了，公司才能奢侈到“制定戰(zhàn)略”。仍處于生存期的公司，關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)該在如何找準(zhǔn)賽道、如何占領(lǐng)市場(chǎng)，如何獲得盈利，而不是把太多精力放在3年后的戰(zhàn)略落地上。

過(guò)早關(guān)注公司戰(zhàn)略，可能會(huì)導(dǎo)致公司死在黎明前的那個(gè)夜晚。

2、那戰(zhàn)略最關(guān)鍵的兩個(gè)事情是什么呢？

第一，是取舍。在一個(gè)公司里，時(shí)間、人員、資金都有限的情況下，如何合理地調(diào)兵遣將、如何合理地審時(shí)度勢(shì)，確保必打必勝，這都是一個(gè)個(gè)管理里很大的話題。

第二，是戰(zhàn)略落地。再完美的戰(zhàn)略，不落地，一點(diǎn)價(jià)值都沒(méi)有。如何拆解戰(zhàn)略，如何確保上下同欲，如何左右、上下對(duì)齊目標(biāo)等等，這些一般都是一年開春之際公司需要做的。

二、關(guān)于戰(zhàn)略焦慮

1、戰(zhàn)略焦慮有三大根源：

為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的焦慮

為了競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng)的焦慮

為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的焦慮

這個(gè)部分我覺(jué)得是講得特別生動(dòng)的，也讓我開了眼界。

在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，他們走訪了很多世界巨頭公司，無(wú)論去哪個(gè)公司，都會(huì)問(wèn)：誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？你如何對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)？在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，請(qǐng)問(wèn)對(duì)你們公司有什么影響？

他們到蘋果進(jìn)行參訪，我們問(wèn)喬布斯，蘋果最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。喬布斯說(shuō)，我們最大的對(duì)手就是我們的上一代產(chǎn)品。我們的每一代產(chǎn)品都聚集了幾千位工程師、最好的用戶體驗(yàn)，挖空心思將好功能應(yīng)用放入進(jìn)去，若蘋果5不能碾壓蘋果4，蘋果公司的歷史就停止了。

因此，做產(chǎn)品不用去看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是看能否打敗自己的上一代產(chǎn)品。

蘋果手機(jī)賣得昂貴，企業(yè)會(huì)不會(huì)擔(dān)心由于用戶消費(fèi)力不足，中高端產(chǎn)品就沒(méi)有銷路了。于是，他們就拿這個(gè)問(wèn)題問(wèn)喬布斯，喬布斯反問(wèn)現(xiàn)在有多少人用蘋果產(chǎn)品。蘋果的粉絲其實(shí)是會(huì)將買漢堡的錢省下來(lái)，來(lái)購(gòu)買蘋果的新產(chǎn)品。消費(fèi)力不足，是產(chǎn)品不夠好的借口。當(dāng)你的產(chǎn)品夠好，消費(fèi)力總會(huì)有的。

同樣的問(wèn)題，我們問(wèn)了谷歌的創(chuàng)始人Larry Page。他解釋到，誰(shuí)跟谷歌爭(zhēng)奪人才，且我們還沒(méi)有必勝把握的時(shí)候，我們就認(rèn)為誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他當(dāng)時(shí)說(shuō)到他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是奧巴馬政府和國(guó)家宇航局。

因此，跟你爭(zhēng)奪人才的，才是你的最大對(duì)手。

若你不僅能將同行業(yè)最優(yōu)秀的人吸引過(guò)來(lái)，甚至將跨行業(yè)最優(yōu)秀的人吸引過(guò)來(lái)，誰(shuí)還能與你競(jìng)爭(zhēng)呢！

好的戰(zhàn)略結(jié)果必須有增長(zhǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)新是結(jié)果，不是出發(fā)點(diǎn)。

2、關(guān)于彎道超車與第二增長(zhǎng)曲線

很多時(shí)候，老板們坐在一起，都會(huì)談?wù)摗暗诙鲩L(zhǎng)曲線”，現(xiàn)在元宇宙很火，看看有沒(méi)有機(jī)會(huì)；現(xiàn)在網(wǎng)紅直播很火，看看有沒(méi)有機(jī)會(huì)。

在我看來(lái)，公司在做精一個(gè)業(yè)務(wù)的前提上，然后可以考慮新的業(yè)務(wù)板塊?？梢杂谩岸嗽瓌t”來(lái)套，就是說(shuō)花整個(gè)公司80%的精力到主營(yíng)業(yè)務(wù)上，剩下20%的精力在新開拓業(yè)務(wù)上。

強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略是“彎道超車，永爭(zhēng)第一”

只有行業(yè)的第一名，且市占率達(dá)到相對(duì)較高，將同行2~3倍的規(guī)模碾壓，才可以談第二曲線。只有這樣，你才在一個(gè)賽道跑，你的第一曲線很可能離天花板比較近，才可以做第二曲線。

3、關(guān)于“一國(guó)兩制”

我第一次聽到這個(gè)概念，覺(jué)得特別有意思。

很多公司戰(zhàn)略上沒(méi)有將不同狀態(tài)的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，即公司的不同業(yè)務(wù)部門，甚至一個(gè)公司全國(guó)拓展的不同區(qū)域，其組織能力、市場(chǎng)規(guī)模、團(tuán)隊(duì)能力、競(jìng)爭(zhēng)格局都不一樣。因此，要采用“一國(guó)兩制”，這里的兩制不僅僅指兩個(gè)制度，而是指分門別類那些制度。

我們現(xiàn)在做個(gè)分類：

當(dāng)一個(gè)公司新孵化某業(yè)務(wù)或新進(jìn)入某區(qū)域，就是小學(xué)生業(yè)務(wù)。

當(dāng)你進(jìn)入中學(xué)階段，我們就需要考核公司的KPI，這個(gè)時(shí)候數(shù)字非常重要。

再往后，企業(yè)上市了就是大學(xué)生階段，公司的有些業(yè)務(wù)部門做到一定的成熟度，就會(huì)參加大學(xué)生考試。但大學(xué)生考試成績(jī)好，也不代表你能有個(gè)特好的工作，考核就會(huì)發(fā)生變化。同時(shí)，教學(xué)內(nèi)容也變?yōu)槠髽I(yè)要為他做什么，內(nèi)部要做什么，給予什么資源等。

因此，我們需要將這些業(yè)務(wù)進(jìn)行小學(xué)生狀態(tài)、中學(xué)生狀態(tài)、大學(xué)生狀態(tài)的分類。由于各階段的教學(xué)方法和考試方法不同，我們經(jīng)常要為公司在這個(gè)方面做好相關(guān)準(zhǔn)備。只有這樣，后面才能談戰(zhàn)略和落地。

因此，有些公司只有一個(gè)考核制度，雖然也要銷售和利潤(rùn)，但這是對(duì)于處在中學(xué)階段的公司或某部門更需要的。

也有些公司孵化業(yè)務(wù)，五六年都出不來(lái)，就像小學(xué)留級(jí)一樣。小學(xué)生中抓的主要是素質(zhì)教育，即公司的單店模型、當(dāng)?shù)馗刹康呐囵B(yǎng)、產(chǎn)品本地化等。

當(dāng)做好這三點(diǎn)，就進(jìn)入中學(xué)階段，可以考試交KPI成績(jī)了，但你總不能一輩子讀中學(xué)不讀大學(xué)。因此，我們要兩手抓，兩手都要硬。這個(gè)可以說(shuō)是一個(gè)公司很關(guān)鍵的時(shí)期，也是最痛苦的時(shí)期。你想想你自身，是不是在中學(xué)階段的考核壓力是最大的，必須要經(jīng)歷中考和高考。

我們?nèi)魧?duì)“小學(xué)生”道德要求低一點(diǎn)，他到“中學(xué)生”階段就好不了了。我們對(duì)公司的道德標(biāo)準(zhǔn)要像對(duì)人一樣，必須一貫制，這就是上面說(shuō)的“一國(guó)”。我們不能因?yàn)檫@是公司的新地區(qū)、新業(yè)務(wù)，就放松使命愿景價(jià)值觀。

4、自上而下與自下而上

很多公司戰(zhàn)略實(shí)施不下去的原因是，戰(zhàn)略方向和高考指揮棒發(fā)生了錯(cuò)誤。公司的戰(zhàn)略方向考核和一般業(yè)務(wù)的考核一定要區(qū)別開。

這兩套方法論，本質(zhì)是自下而上，自上而下。

一套方法論是，由始而終、由內(nèi)而外、自下而上、因?yàn)榭匆娝韵嘈拧?/b>

另一套方法論是，由終而始、由外而內(nèi)、自上而下、因?yàn)橄嘈潘钥匆姟?/b>

這兩類都很重要，不能所有的人都可以自上而下，很多公司戰(zhàn)略是老板自上而下的拍板，其原因就是因?yàn)椤拔蚁嘈哦匆姟保聪瓤赐饷娴牟季?，再看?nèi)部。

舉個(gè)例子，大家都知道阿里巴巴其實(shí)也有很多的產(chǎn)品，但是也有不少是失敗的案例，當(dāng)然成功的案例也很多。

因?yàn)榭匆娝韵嘈牛热珉p十一狂歡節(jié)，最開始只有4個(gè)人的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，看著數(shù)據(jù)越來(lái)越好看，就不斷地追加資源，做成了全球購(gòu)物狂歡節(jié)。最生動(dòng)的一個(gè)表達(dá)就是“讓聽得見炮聲的人做決策，讓聽得見炮火的人呼叫炮火”。

因?yàn)橄嘈潘钥匆?，比如阿里云，十幾年前，?dāng)時(shí)的CTO說(shuō)服公司，持續(xù)投入數(shù)千億去做阿里云，2020年終于盈利了，雖然盈利數(shù)額不高，卻是一個(gè)里程碑事件。阿里云成立之初，員工離職率曾高達(dá)80%，連馬云也不知道它怎么樣才能賺錢?，F(xiàn)在阿里云是行業(yè)內(nèi)首屈一指的云服務(wù)供應(yīng)商，實(shí)屬需要多大的能耐。

三、如何確保戰(zhàn)略落地

1、戰(zhàn)略羅盤

第一，取舍

在我們開戰(zhàn)略會(huì)時(shí)，要是問(wèn)你今年若只做三件事，你會(huì)做什么？其實(shí)這本質(zhì)上就是讓你做取舍，不一定要湊三件事，能做好兩件，第三件不做也沒(méi)問(wèn)題。那件最重要的事情是需要投入80%的精力去做的，不做成不罷休。

第二，排序

很多人會(huì)說(shuō)三件事還要排序嗎？不能齊頭并進(jìn)嗎？那不行！我們需要將這三件事進(jìn)行通關(guān)制，就像打游戲一樣，不將第一個(gè)怪物滅掉，是不能跳過(guò)去打第二關(guān)的。

只有將這三件事進(jìn)行排序，才能將這三件事落到每個(gè)部門，每個(gè)部門對(duì)這三件事進(jìn)行自己的排序。

因此，這三件事中的第一件事不做到一定程度，第二件事就不做了，這才會(huì)倒逼公司的第一順序的重量級(jí)和優(yōu)先級(jí)。

比如當(dāng)時(shí)的鍋圈食匯和滬上阿姨，每月開300店，這不是公司唯一的事情，但在這時(shí)要讓所有部門都提高對(duì)這件事的優(yōu)先級(jí)，才能將其培養(yǎng)起來(lái)。

第三，里程碑

里程碑共有三個(gè)要素：業(yè)務(wù)目標(biāo)、時(shí)間和資源。我們公司內(nèi)部也叫“PTO”，意思就是People（人）、Time（時(shí)間）、Output（產(chǎn)出）比如：7月份前，要拓展10000個(gè)客戶，要1000萬(wàn)的資金和100個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)等等。

第四，復(fù)盤

三個(gè)里程碑中，任何一個(gè)到了以后就停止并去做復(fù)盤。比如時(shí)間到了，目標(biāo)卻沒(méi)完成；錢還沒(méi)花完，時(shí)間到了。如果時(shí)間沒(méi)到，資源沒(méi)花完，業(yè)務(wù)里程被限制了，差不多就該加資源了。只有到了復(fù)盤后，又會(huì)進(jìn)入一次取舍。時(shí)間到了，要不要加時(shí)間？錢花了，要不要追加錢？

因此，從取舍開始，又回到取舍、排序，追加資源后又得重新設(shè)里程碑，我們將其叫做戰(zhàn)略羅盤。

四、戰(zhàn)略考慮中不可忽略的兩個(gè)戰(zhàn)略本質(zhì)

在整個(gè)戰(zhàn)略考慮中，兩個(gè)商業(yè)本質(zhì)的理解是永遠(yuǎn)不能忘記的，

一個(gè)是增長(zhǎng)和效率的關(guān)系，

一個(gè)是規(guī)模和效益的關(guān)系。

下面我們?cè)敿?xì)看看：

1.增長(zhǎng)和效率的關(guān)系

沒(méi)有效率的增長(zhǎng)，不是慢性自殺，是加速自殺。

很多給我們BP商業(yè)計(jì)劃書的公司，只告訴我們自己成長(zhǎng)的多快，五年后規(guī)模會(huì)有多大，但他對(duì)該公司的核心效率在五年內(nèi)并未有規(guī)劃。

因此，在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算中不能只看增長(zhǎng)，還得看效率。最理想的狀態(tài)是，公司既有增長(zhǎng)，效率也有提高。最怕很多公司只有增長(zhǎng)，效率指標(biāo)在下降。

效率指標(biāo)，是日常生活中的效和率，即人效、品效、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、毛利率、退貨率等。我提倡每個(gè)公司都要知道自己的第一效率指標(biāo)是什么，即財(cái)務(wù)上占用資金最多的科目。只有死磕第一效率指標(biāo)后，才能再看第二效率指標(biāo)。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司，它的第一效率指標(biāo)就是人效。

2.規(guī)模和效益的關(guān)系

要是你的規(guī)模再上一個(gè)臺(tái)階，到底哪里會(huì)產(chǎn)生額外收益？應(yīng)該是跟上游更有議價(jià)權(quán)，還是可以踢掉一個(gè)一級(jí)供應(yīng)商了？我們要分析自身除了規(guī)模大，還出現(xiàn)了什么效益拐點(diǎn)，因?yàn)椴皇撬械男б娑己鸵?guī)模等比例的。

戰(zhàn)略并非很虛幻的東西，大家可以結(jié)合公司的戰(zhàn)略，好好思考，公司處于什么階段，應(yīng)該如何制定下一步戰(zhàn)略。作為一位人力資源工作者，懂戰(zhàn)略，會(huì)戰(zhàn)略，絕對(duì)是一個(gè)加分項(xiàng)。