嘗試過Scrum敏捷的人都很清楚，這東西看著簡單，但是實施起來還真的不簡單。
而小婧也不止一次的說過，很多團(tuán)隊只是披著皮的偽敏捷。披著什么皮呢？至少找個理由不寫文檔了吧。我個人算是參與過真正的敏捷過程的，那感覺真的很美好。
之前我也在自己的號里分享過一個敏捷Scrum的系列。作為BA的Scrum Master，我把自己的經(jīng)驗和心得記錄了下來給大家做分享。
這兩天看了一本一個Scrum Master寫的書，覺得其中講述的東西非常實在，迫不及待的想和大家做分享。如果你們已經(jīng)開始實施敏捷，但是你卻對其效果抱有疑慮；如果你覺得你們現(xiàn)在實施的敏捷流于形式；如果你對敏捷不是那么了解，請繼續(xù)看。
作者介紹了30條敏捷Scrum捷徑，其實都是一些經(jīng)驗的總結(jié)。
第一部分：起步
1一句話推銷Scrum
到底要不要實施Scrum，首先需要說服的是項目發(fā)起人，然后是團(tuán)隊成員。需要向他們推銷Scrum“固定的靈活”這一理念，并讓其同意開展并參與試點項目。
2脆弱的敏捷
必須要說明的是，敏捷是一個框架，類似于打麻將的規(guī)則一樣。要么全盤接受，要么就不接受。沒有只接受或者采取一部分的說法。
明確這個也就明確了我們看到的參與的很多團(tuán)隊，其實并不能被稱為是敏捷。
3有創(chuàng)意的舒適
敏捷很提倡團(tuán)隊，所以需要想辦法提升團(tuán)隊的士氣。比如想辦法改善辦公環(huán)境，讓一個scrum團(tuán)隊的人坐在一起，最好還有一個臨時的討論桌。另外，給團(tuán)隊起個名字，這樣可以幫助團(tuán)隊建立身份認(rèn)同感和使命感。記得我們以前公司里面有Pandora團(tuán)隊，OX團(tuán)隊，我們團(tuán)隊叫做Waka（成立那年剛好是世界杯，滿世界都是夏奇拉的WakaWaka）。
第二部分：態(tài)度和能力
4技藝高超的Scrum Master
不要把Scrum Master當(dāng)做傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)，我是比較提倡團(tuán)隊成員自愿的情況下，輪流做Scrum Master。這個角色完全是一個仆人式服務(wù)式的角色。作為一個沒有權(quán)利的領(lǐng)導(dǎo)，你必須完全依靠你的公平、盡責(zé)、情商去管理這個團(tuán)隊。
5態(tài)度高于能力
Scrum團(tuán)隊的成員肯定各有各的個性，但是都必須認(rèn)同和符合這樣的Scrum價值觀：開放、勇氣、專注、尊重、承諾。
6選擇團(tuán)隊陣容
建議建立Scrum的團(tuán)隊規(guī)約，有點類似于我們上學(xué)的時候?qū)W校制定的“文明公約”一樣。主要是為了讓團(tuán)隊一開始就達(dá)成共識，特別是涉及到多種族多語種一起工作的情況，Scrum不提倡小團(tuán)隊。而針對人員的構(gòu)成，作者的建議是：3個dev，1個QA，0.5個精深專家。當(dāng)然他的這個建議是基于自動化測試的基礎(chǔ)上的。而我之前在我的經(jīng)驗中給出的建議是：2：1：1的結(jié)構(gòu)。
而Scrum Master是可以同時服務(wù)于多個團(tuán)隊的。
第三部分：規(guī)劃和保護(hù)
7搭建Scrum舞臺
為了使得Scrum能順利進(jìn)行，Scrum Master需要確保團(tuán)隊穩(wěn)定，“在一起”的辦公環(huán)境，支持可持續(xù)開發(fā)，灌輸Scrum價值觀。
8制定Sprint計劃并全力貫徹執(zhí)行
針對這個部分我在之前的PlanMeeting文中有做詳細(xì)的說明，作者和我的觀感基本一致：準(zhǔn)備Backlog的過程是一個迭代的過程。不需要像之前瀑布開發(fā)的模式，將需求規(guī)格全部都準(zhǔn)備妥當(dāng)再轉(zhuǎn)階段到下一個部分“設(shè)計”。只需要將前面兩個Sprint的Backlog準(zhǔn)備妥當(dāng)即可。
9受累于障礙
首先我們需要區(qū)別障礙與阻礙。障礙是指這件事情影響到整個團(tuán)隊的Sprint進(jìn)展了，比如核心人員被抽調(diào)。而阻礙是指某一個具體任務(wù)在執(zhí)行時受阻，但是不影響整個Sprint。
在實際的Sprint過程中，是會遇到形形色色的障礙，作為ScrumMaster需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊去及時確認(rèn)障礙（站會）、進(jìn)行診斷、消滅、告知團(tuán)隊、并從中總結(jié)（回顧會）。
第四部分：需求的細(xì)化
10結(jié)構(gòu)化故事
曾經(jīng)看過有一本書專門介紹怎么寫user story。我只能說，這東西真的是技術(shù)活，并不像表面上看得那么簡單。而我們的故事一個非常重點的劃分標(biāo)準(zhǔn)是：對用戶來說有價值。另外我覺得有個很困難的工作，就是：劃分的粒度。
11制定完成標(biāo)準(zhǔn)
這里說的是完成標(biāo)準(zhǔn)而不是接收標(biāo)準(zhǔn)。有什么區(qū)別？
完成標(biāo)準(zhǔn)是針對整個團(tuán)隊的所有story的，比如：符合接收標(biāo)準(zhǔn)、國際化工作完成、操作手冊準(zhǔn)備完成等。
接收標(biāo)準(zhǔn)是針對單獨的每個Story的驗收要求，通過則可以標(biāo)志為這個可以接收了。
12漸進(jìn)啟示
我們不能指望一次就把事情做完美了，有這樣或那樣的原因需要讓我們?nèi)Ξa(chǎn)出進(jìn)行調(diào)整。在調(diào)整的時候要注意需求鍍金和范圍蔓延的問題。并且對所有的信息都需要記錄下來。
所以，看吧，敏捷并不是不需要文檔，只是不需要不必要的文檔而已。
第五部分：估算
這個我就不詳細(xì)說了，在之前的PlanMeeting的文中有詳細(xì)說明。使用比較的方法進(jìn)行story的估算，可以用撲克牌的方式。
13關(guān)于估算
14規(guī)劃撲克
15轉(zhuǎn)向相對估算
轉(zhuǎn)變從現(xiàn)在開始
第六部分質(zhì)量
16見鬼！Scrum代碼錯誤
首先我們要明確什么是問題，什么是代碼錯誤。
代碼錯誤是指PO已經(jīng)接收了Story，這個Story已經(jīng)Done了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有代碼錯誤。這個時候，不要reopen，而是另外拿一個Story去進(jìn)行記錄評估。
而問題是發(fā)生在Story接收前。
17我們?nèi)匀磺嗖A測試人員
我們雖然提倡使用自動化測試，但是測試人員的角色會同時轉(zhuǎn)向一些設(shè)計、探索測試、咨詢方面的工作，而不是常規(guī)功能性測試。
18自動化王國
敏捷Scrum非常提倡自動化測試，沒有持續(xù)集成和自動化測試就是偽敏捷（有專家如此說）。
第七部分監(jiān)控和指標(biāo)
19有意義的指標(biāo)
書中介紹了四個圖來衡量敏捷Scrum的執(zhí)行情況：
- Sprint燃盡圖（我之前的文里做過詳細(xì)說明）
- 增強型交付燃盡圖（將Sprint燃盡圖的橫坐標(biāo)由天換成SprintN）
- Sprint干擾（每個Sprint花在非Sprint上的任務(wù)時間）
- 補救關(guān)注點（并不是做的越多越快越好，我們需要衡量每個Sprint發(fā)生的問題占了我們總點數(shù)的多少）
20出色的站會
21優(yōu)化任務(wù)板
這兩個我之前的文也有，就不詳細(xì)說明了。
第八部分：回顧會、審核會和風(fēng)險
這個部分我在之前的文也有詳細(xì)說明，就不一一說明了。
22Sprint Demo會議的事項
23不可或缺的回顧會
24勇?lián)L(fēng)險，敢于犯錯
我們必須承認(rèn)不論你采用什么方法，肯定都存在風(fēng)險。如果犯錯，需要做的是總結(jié)，而不是推卸責(zé)任。
第九部分：經(jīng)理怎么管理
25看法就是現(xiàn)實
雖然說Scrum敏捷是自下而上的管理，但是任何流程模式的變革都需要得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。所以，在整個項目過程中，作為Scrum Master必須保持和項目發(fā)起人（領(lǐng)導(dǎo)）的信息溝通，并且盡量讓其參與（參觀）其中。
26我的上帝我的神
雖然我不是很明白這個捷徑的標(biāo)題的意思，但是作者提出可以建立類似PMO的首席Scrum Master以實現(xiàn)在策略層面的運作。這點倒是可以作為有很多Scrum團(tuán)隊的公司的參考。
27矩陣中的經(jīng)歷“變形記”
毫無疑問的是，敏捷Scrum準(zhǔn)備“消滅”項目經(jīng)理，而職能經(jīng)理的主要職責(zé)也會轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?dǎo)師、師傅”的角色。
第十部分更大的經(jīng)驗和教訓(xùn)
28Scrum推廣的推算
當(dāng)試點項目進(jìn)行了一段時間后，有什么評判的標(biāo)準(zhǔn)：決定是否應(yīng)該繼續(xù)推廣Scrum？
有這樣幾個指標(biāo)供大家作為參考：
- 團(tuán)隊在30天內(nèi)的產(chǎn)出
- 目標(biāo)的明確性，即團(tuán)隊計劃交付什么內(nèi)容
- 團(tuán)隊內(nèi)部的協(xié)作與合作
- 團(tuán)隊在30天內(nèi)產(chǎn)生的商業(yè)價值
- 被浪費的時間，返工或者不需要的工作，沒有有效產(chǎn)出的Sprint
- 團(tuán)隊產(chǎn)出的總體質(zhì)量和“確定性”
29有所追求
其實Scrum團(tuán)隊如果能夠良性運行，正如我在開篇的時候提到的，是一種非常美好的體驗。不論對項目發(fā)起人、產(chǎn)品經(jīng)理、還是團(tuán)隊成員。
Scrum是很反對殉道式的持續(xù)加班，因為這個與Scrum的價值不符。要知道Scrum提倡的是：多少資源多少時間就做多少事情，即由人和時間決定范圍。而我們通常的做法是：由時間和范圍決定人天，但是人就那么幾個人，怎么辦？加班唄。
30終極捷徑
在整個敏捷Scrum的實施準(zhǔn)備和過程中，必須要時常的自我審視、大膽嘗試，千萬不要固步自封。在Scrum的框架中，所有符合Scrum價值觀的嘗試都值得去試。
寫在最后
作者提出的是他從業(yè)多年的經(jīng)驗。我一直覺得敏捷在國內(nèi)團(tuán)隊很難落地的主要原因，是科普做的不夠。就是很多人只是知道一個表象，就去干了，而并不了解敏捷的框架到底是什么，攤子鋪的又太大，自己了解的有限，導(dǎo)致最后實施成四不像。當(dāng)然，文化因素也是一個非常重要的原因。
我會建議，如果你真的有心實施敏捷，最好找個專家從一個試點項目開始，一步一步循序漸進(jìn)的實施。
小婧是一名行走在產(chǎn)品路上的資深業(yè)務(wù)分析師（BA），如果想與我同行，就請關(guān)注我吧！
