陳斌，易寶支付CTO。歷任新加坡航空公司高級(jí)系統(tǒng)分析師、日立美國(guó)系統(tǒng)集成總監(jiān)、Abacus首席架構(gòu)師，Nokia美國(guó)首席工程師和eBay／PayPal 資深架構(gòu)師等職務(wù)。豐富的海外經(jīng)歷，多年的架構(gòu)經(jīng)驗(yàn)，深諳移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的影響?；貒?guó)后他投身易寶集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，建設(shè)易寶集團(tuán)的技術(shù)體系，提出了大、平、移、商的戰(zhàn)略方針，他是最前沿技術(shù)的實(shí)踐者和布道者，全力推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引領(lǐng)行業(yè)變革。

先介紹一下我自己，我1989年在國(guó)內(nèi)讀完研究生后，工作了三年，1993年去了美國(guó)，2014年回國(guó)加入易寶集團(tuán)。其實(shí)2005年易寶支付在做第2代系統(tǒng)的時(shí)候，我也回國(guó)一段時(shí)間，參與設(shè)計(jì)、研發(fā)等整個(gè)流程，所以這次加入易寶集團(tuán)屬于“二進(jìn)宮”。

我今天分享的內(nèi)容有3個(gè)不同的來(lái)源，第一是我自己在國(guó)外長(zhǎng)期工作實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)；第二是近兩三年，我比較了解美國(guó)和中國(guó)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力情況，把這些差異講給大家聽(tīng)；第三，今年5月份我翻譯出版了一本書(shū)——《架構(gòu)即未來(lái)》，本書(shū)是eBay CTO以及PayPal架構(gòu)師根據(jù)多年互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)與技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而成，主要講解技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和技術(shù)架構(gòu)的一些原則問(wèn)題，有幸翻譯成中文，今天也會(huì)涉及書(shū)中的一些觀點(diǎn)。

打造良性循環(huán)

首先，大家先來(lái)看看下圖中的這兩個(gè)循環(huán)。

人員、過(guò)程和技術(shù)有一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，不同的互動(dòng)形式?jīng)Q定了不同的結(jié)果。他們之間交互的程度好壞，對(duì)你做出技術(shù)決策、對(duì)你管控你的技術(shù)體系，有很大的關(guān)系。如果這種交互不斷地向好的方向發(fā)展，我們叫良性交互，再配合以技術(shù)，有好的決策，這種就會(huì)循環(huán)地向上發(fā)展，比如右圖。相反，如果人員跟過(guò)程配合得不好，導(dǎo)致不良的技術(shù)決策，那么就會(huì)不斷地向下盤(pán)旋，形成一種惡性循環(huán)，比如左圖。

我之前在航空公司工作時(shí)，對(duì)此有一個(gè)非常深刻的體驗(yàn)，我們當(dāng)時(shí)是用IBM 370、3090系統(tǒng)，使用匯編語(yǔ)言寫(xiě)的，在這個(gè)環(huán)境中，它的管理流程、人員組織是經(jīng)過(guò)非常精心的研究和計(jì)劃的，因?yàn)槿藛T的成本很高，全世界大概有300個(gè)可以寫(xiě)TPF的匯編語(yǔ)言的人，所以每分每秒都是很多錢(qián)，把這十幾個(gè)人組織起來(lái)維護(hù)整個(gè)航空系統(tǒng)的訂票管理系統(tǒng)的時(shí)候，要非常謹(jǐn)慎，既要保證這些人對(duì)公司很滿意，又要能發(fā)揮他們的作用，所以他們做得非常好，什么時(shí)候有需求過(guò)來(lái)，誰(shuí)去做分析，產(chǎn)品經(jīng)理怎么分解任務(wù)，項(xiàng)目管理怎么安排好，到研發(fā)怎么參與，研發(fā)成本控制，再到系統(tǒng)測(cè)試等等，每星期都會(huì)開(kāi)會(huì)把上周的流程給大家看，把人員很好地組織起來(lái)，通過(guò)流程不斷的往前推進(jìn)。

一旦你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)到向上的循環(huán)過(guò)程，你的技術(shù)決策會(huì)越來(lái)越優(yōu)化，而且你會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)流程中的問(wèn)題，促使你不斷改變優(yōu)化，在這個(gè)過(guò)程中，人員也可以及時(shí)優(yōu)勝劣汰。

領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

我首先講一下領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力不單單是技術(shù)，其實(shí)做業(yè)務(wù)，也都會(huì)涉及領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。

舉個(gè)例子，在美國(guó)的高中入學(xué)，往往會(huì)跟你講你的成績(jī)?cè)俸茫疃嘁仓荒芩阏麄€(gè)錄取考慮因素的30%，更重要的其他因素是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)力。連高中學(xué)生入學(xué)的時(shí)候都考慮的是領(lǐng)導(dǎo)力，更不用說(shuō)我們CTO或者公司的技術(shù)VP了。領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)是一個(gè)牽引的作用，而管理是推動(dòng)的作用，是兩個(gè)相反的力。

企業(yè)中這么多研發(fā)人員，怎么能號(hào)召大家沿著你指定的一條路往前走，形成一個(gè)合力呢？靠的就是領(lǐng)導(dǎo)力。如果每個(gè)企業(yè)的CTO能夠在實(shí)踐的過(guò)程中，逐漸具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力，他自己也會(huì)感到很方便。

比如我現(xiàn)在是易寶支付的CTO，我不寫(xiě)代碼，但是我經(jīng)常跑去研發(fā)團(tuán)隊(duì)里，跟大家拍拍肩膀說(shuō)兩句，有的時(shí)候一起抽根煙，其實(shí)這都是很好的過(guò)程，讓大家感到這個(gè)距離沒(méi)有那么遠(yuǎn)，大家在一起做事。

CTO要具備的素質(zhì)

CTO到底要不要寫(xiě)代碼，應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)呢？我個(gè)人感覺(jué)CTO真是可以不寫(xiě)代碼，但是意思是，你有更重要的事情要去做，比如要具備下圖中的這些素質(zhì)。

1. CTO是技術(shù)戰(zhàn)略的主導(dǎo)者

CTO的這些素質(zhì)中，最基本是要有技術(shù)戰(zhàn)略。比如說(shuō)，編程語(yǔ)言選Java還是其他的語(yǔ)言，當(dāng)系統(tǒng)做到一定程度的時(shí)候，你要適時(shí)的進(jìn)行一些解耦或者對(duì)底層數(shù)據(jù)庫(kù)的優(yōu)化，甚至有新技術(shù)出現(xiàn)的時(shí)候，可能用不上，但可以先安排一兩個(gè)人學(xué)習(xí)一下，一旦有用到的機(jī)會(huì)，熟悉的人可以很快引導(dǎo)大家去使用。

2. 企業(yè)文化是一個(gè)非常有力的管理工具

企業(yè)文化很重要，但在實(shí)踐當(dāng)中經(jīng)常會(huì)被忽略。CTO也要管企業(yè)文化，如果在美國(guó)說(shuō)這個(gè)話，可能大家不奇怪，因?yàn)槊绹?guó)的CTO或者公司的高管，對(duì)企業(yè)的文化都負(fù)有非常大的責(zé)任，你不但要管這個(gè)企業(yè)文化，而且要身體力行。其實(shí)企業(yè)文化是一個(gè)能夠幫你把整個(gè)企業(yè)的研發(fā)人員、氛圍、管理過(guò)程組織起來(lái)的有效手段。

3. 體系建設(shè)

2013年底易寶集團(tuán)的CEO跟我說(shuō)，支付系統(tǒng)的證書(shū)又到期了，證書(shū)一到期系統(tǒng)跟銀行的通信就斷了。造成這個(gè)問(wèn)題的主要原因是缺乏一個(gè)管控體系。2005年我在易寶做了一套體系建設(shè)，結(jié)果2013年，不僅僅技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)建設(shè)沒(méi)有發(fā)生變化，甚至以前的管控體系都沒(méi)了。所以我回來(lái)后第一件事是做系統(tǒng)體系的建設(shè)。

我們分析了一些系統(tǒng)可用性問(wèn)題后發(fā)現(xiàn)，主要是太多隨意改動(dòng)、上線和一些人為的失誤，所以當(dāng)時(shí)我開(kāi)啟了一個(gè)“三思而后行”的計(jì)劃，讓大家在做所有事情之前，都想一下，有沒(méi)有回滾的方案，有沒(méi)有實(shí)時(shí)的監(jiān)控，有沒(méi)有人在旁邊支持你，有問(wèn)題找誰(shuí)。體系按照這個(gè)指引建立起來(lái)之后，整個(gè)系統(tǒng)可用性就好了。

我剛才提到技術(shù)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、體系建設(shè)是作為CTO最重要的三個(gè)要素，作為CTO還需要有商業(yè)眼光、人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等素質(zhì)，我就不細(xì)講了。

架構(gòu)師不僅限于研發(fā)

在中國(guó)，大部分人認(rèn)為只要是架構(gòu)師、CTO，就一定是寫(xiě)代碼的，實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有很多種，比如研發(fā)、編碼、測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)、安全、數(shù)據(jù)、配置、監(jiān)控、系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)、運(yùn)維，這都是這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)不可分割的技術(shù)。

能寫(xiě)代碼才能做CTO？能寫(xiě)代碼才能是架構(gòu)師？這是很大的誤區(qū)，國(guó)內(nèi)提到架構(gòu)師必然是研發(fā)架構(gòu)師，而國(guó)外提到的架構(gòu)師是信息安全架構(gòu)師、數(shù)據(jù)庫(kù)架構(gòu)師、大數(shù)據(jù)架構(gòu)師、測(cè)試架構(gòu)師，甚至配置架構(gòu)師。要走出這個(gè)誤區(qū)，培養(yǎng)你的架構(gòu)師，把不同的架構(gòu)師的路徑都打開(kāi)。

在國(guó)內(nèi)，架構(gòu)師的培養(yǎng)沒(méi)有一個(gè)官方的或者是被廣泛認(rèn)可的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大家都在內(nèi)部認(rèn)定，我覺(jué)得你代碼寫(xiě)得不錯(cuò)，可以做架構(gòu)師，實(shí)際是這樣嗎？我們希望架構(gòu)師做什么呢？在我看來(lái)，架構(gòu)師要有自己獨(dú)立的思考能力，有自己獨(dú)立的見(jiàn)解和提煉經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的能力，特別是把技術(shù)跟業(yè)務(wù)結(jié)合的時(shí)候，必須有非常獨(dú)立的見(jiàn)解跟能力。而且具有影響力，當(dāng)這個(gè)架構(gòu)師出現(xiàn)跟其他的技術(shù)人員一起討論問(wèn)題的時(shí)候，大家無(wú)形中都會(huì)覺(jué)得他說(shuō)的好像很有道理，我們服他，這樣才行。

沒(méi)有最佳只有最合適

世界上有最牛的CTO或架構(gòu)師嗎？我想說(shuō)，沒(méi)有最牛的，只有最合適的。比如喬布斯的例子，可以看下面這張圖，喬布斯在不同年齡段的不同特質(zhì)。

下面是兩維的矩陣圖，可以看到，在選拔人員的時(shí)候，一個(gè)是靠文化，一個(gè)是靠能力。

每位CTO都想找這樣的人做下屬，符合公司企業(yè)文化，技術(shù)能力非常強(qiáng)，這種人，每天任勞任怨的干活，也沒(méi)意見(jiàn)。最不喜歡的是這樣的——每天吹牛、抱怨、技術(shù)水平很差。前面一種要保留，后面一種要踢走。

還有一種是研究生、博士生剛畢業(yè)到公司來(lái)，能力不錯(cuò)，但是不努力，或者是跟大家混不到一起去，孤芳自賞的這種，你要改造他，讓他變成你的精英。上圖中有幾個(gè)不同象限，對(duì)應(yīng)不同人的不同處理辦法，去辭掉不合適的人肯定是很困難的，但是作為CTO必須有這個(gè)獨(dú)斷的能力，而且越快越好、越早越好。

業(yè)務(wù)主管與技術(shù)主管的溝通鴻溝

團(tuán)隊(duì)中這么多人怎么組織起來(lái)？我記得有一次開(kāi)會(huì)，討論一個(gè)項(xiàng)目上線計(jì)劃，研發(fā)人員列出了一些問(wèn)題，比如系統(tǒng)要解耦，數(shù)據(jù)庫(kù)要切分，CEO聽(tīng)不懂，只是說(shuō)如果下月底上線搞不定，是研發(fā)的水平不行。業(yè)務(wù)主管跟技術(shù)主管之間存在著一條鴻溝，其實(shí)是你的教育背景、經(jīng)驗(yàn)背景和性格特質(zhì)造成的。這種背景決定了他們?cè)诶斫鈫?wèn)題上，所用的語(yǔ)言是完全不一樣的。另外，技術(shù)主管往往是內(nèi)向的，而銷(xiāo)售主管或者是業(yè)務(wù)主管往往是外向的，這也決定了雙發(fā)無(wú)法很好地進(jìn)行溝通。

這種鴻溝的存在是客觀的、是正常的，我們要清醒意識(shí)它的存在，更關(guān)鍵的是在這種時(shí)候，我們的技術(shù)主管要向前走一步，跨越這個(gè)鴻溝，你要等你的銷(xiāo)售主管、業(yè)務(wù)主管解決這個(gè)問(wèn)題，這事兒永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生。

聚焦過(guò)程的優(yōu)化

除了人、組織以外，過(guò)程也很關(guān)鍵，我剛到易寶的時(shí)候，系統(tǒng)中有不少bug，正常情況下沒(méi)有問(wèn)題，只有受到外部攻擊，有大量請(qǐng)求的時(shí)候就會(huì)出問(wèn)題，這時(shí)候怎么辦？找一個(gè)負(fù)責(zé)任的人平心靜氣的找出問(wèn)題解決問(wèn)題，無(wú)論流程有問(wèn)題還是架構(gòu)有問(wèn)題，要把它解決了。

讓我印象很深刻的是2012年，eBay系統(tǒng)有天凌晨2點(diǎn)發(fā)生了故障，網(wǎng)絡(luò)中斷了6個(gè)小時(shí)，當(dāng)時(shí)跟我們的CTO一起分析這個(gè)問(wèn)題，發(fā)生了這么大的事兒，損失可以用千萬(wàn)、上億來(lái)算，eBay是什么態(tài)度？這次做錯(cuò)事的員工是網(wǎng)絡(luò)工程師，公司沒(méi)有對(duì)他做任何處罰，這是一種文化，如果把他處罰了，日后再有類(lèi)似的問(wèn)題，出了問(wèn)題，誰(shuí)還敢站出來(lái)解決問(wèn)題？

公司要找的不是要承擔(dān)責(zé)任的人，而要找的是能夠解決問(wèn)題的和能夠優(yōu)化流程的人。所以過(guò)程優(yōu)化是最后一個(gè)重要的要素，如果有合適的人員、合適的流程再加上合適的組織，把幾個(gè)要素組織起來(lái)，我們會(huì)得到合適的決策，沒(méi)有最優(yōu)的，只有最適合你的情況的決策，讓整個(gè)研發(fā)體系不斷的向上循環(huán)，越來(lái)越好。

對(duì)話陳斌

嘉賓主持：楊衛(wèi)華? 新浪微博研發(fā)副總經(jīng)理

楊衛(wèi)華：剛才你提到了曾經(jīng)有硅谷的工作經(jīng)歷，和國(guó)內(nèi)相比，兩者技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么不同？

陳斌：我更多的時(shí)間是在美國(guó)工作，回來(lái)也就是兩三年，在美國(guó)每個(gè)公司的技術(shù)副總裁、CTO和高級(jí)架構(gòu)師很注意影響力，我們經(jīng)常會(huì)看到當(dāng)公司內(nèi)部有技術(shù)分享的時(shí)候，很多人主動(dòng)上去講，盡可能展現(xiàn)自己在技術(shù)或者管理方面的長(zhǎng)項(xiàng)。還有一個(gè)跟國(guó)內(nèi)不太一樣的是工程師文化，在硅谷是很濃的，有些工程師60歲還在寫(xiě)代碼，在國(guó)內(nèi)這個(gè)是非常不一樣的地方。

楊衛(wèi)華：美國(guó)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的這些影響力對(duì)他日常的工作有哪些好處？

陳斌：如果一個(gè)工程師、技術(shù)主管或CTO、架構(gòu)師，有了這種技術(shù)影響力，當(dāng)你跟你的同事一起討論問(wèn)題或者一起協(xié)調(diào)問(wèn)題的時(shí)候，大家往往是有一種傾向的感覺(jué)，好像說(shuō)他說(shuō)的事情一定不會(huì)假，相信他吧，往往有這種效果。我們?cè)趀Bay的時(shí)候經(jīng)常參加業(yè)界的分享，做各種技術(shù)委員會(huì)的委員，包括出書(shū)、參加各種活動(dòng)都非常活躍。其實(shí)也是給自己的職業(yè)發(fā)展鋪一條路，所以影響力不僅僅為了企業(yè)，也是為了個(gè)人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。

在中國(guó)我也鼓勵(lì)大家有機(jī)會(huì)盡量參加業(yè)界的分享活動(dòng)，展現(xiàn)你自己個(gè)人的魅力，展現(xiàn)你公司的價(jià)值，讓你的客戶，讓行業(yè)認(rèn)可你。

楊衛(wèi)華：在你的工作經(jīng)歷中哪些對(duì)你現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格產(chǎn)生過(guò)比較大的影響？

陳斌：我大概有20年在國(guó)外，三兩年在國(guó)內(nèi)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力方面的事情做得也非常多，我在公司里非常忙，我有三分之一的時(shí)間在外面，甚至前一段時(shí)間搞過(guò)龍泉寺論道，邀請(qǐng)45個(gè)CTO和CEO，在北京西郊的龍泉寺搞了一個(gè)會(huì)議，聊了兩個(gè)半小時(shí)，探討人工智能、人工情感、未來(lái)機(jī)器人會(huì)怎樣。這種活動(dòng)其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的一個(gè)例證，大家討論彼此做什么業(yè)務(wù)，商量一起合作，把自己的經(jīng)驗(yàn)跟大家分享，大家很多時(shí)候把業(yè)務(wù)問(wèn)題就在碰杯的時(shí)候就解決了，或者幾句話得到了很好的啟發(fā)，很多事情都會(huì)因此而產(chǎn)生一些結(jié)果。

參會(huì)者提問(wèn)：在管理過(guò)程中，我比較擅長(zhǎng)一對(duì)一溝通，但是我發(fā)現(xiàn)人多的時(shí)候溝通會(huì)有問(wèn)題，比如人多的時(shí)候大家不愿意提問(wèn)題，有些問(wèn)題不能暴露出來(lái)，您在團(tuán)隊(duì)溝通方面是怎么做的？

陳斌：我感覺(jué)你是在問(wèn)如何能夠改善技術(shù)團(tuán)隊(duì)的氛圍，讓大家比較好的一起工作，快速的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。研發(fā)人員最重要的是需要一位能知道他們、了解他們的大哥，我在易寶集團(tuán)經(jīng)常會(huì)跟不同的兄弟抽抽煙，聊一聊，有的時(shí)候也會(huì)寫(xiě)代碼，原因在于可以通過(guò)寫(xiě)代碼去理解大家、了解大家在想些什么，你要天天跟大家一起做研發(fā)，必須進(jìn)到那個(gè)氛圍，了解一線員工他們做什么，作為他們的代言人，代表技術(shù)團(tuán)隊(duì)跟你的管理層爭(zhēng)取一些利益和福利，大家會(huì)覺(jué)得這是我們的帶路人。

我們會(huì)經(jīng)常搞一些24小時(shí)活動(dòng)，讓大家在24小時(shí)內(nèi)充分發(fā)揮自己的想象，這樣可以做一些創(chuàng)新。也會(huì)經(jīng)常做一些活動(dòng)、酒會(huì)，鼓勵(lì)大家，跟團(tuán)隊(duì)坐在一起聊一聊。

未曾實(shí)踐，感覺(jué)有理
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