理解了在復(fù)雜環(huán)境下，個體的選擇是否符合整體的運動趨勢是戰(zhàn)略是否成功的關(guān)鍵要素之后。我們可以回過頭來思考一個問題，一個組織的愿景和使命到底是由什么決定的？它們是主觀的，還是客觀的？

夏荷

大部分現(xiàn)在的管理學(xué)說，把組織的使命和愿景歸為企業(yè)文化的的一部分，而非戰(zhàn)略的一部分。甚至很多人感性的認為組織的使命和愿景是創(chuàng)始人，或者創(chuàng)始團隊的共同創(chuàng)作，是相當理想主義和感性的。比如阿里的“讓天下沒有難做的生意?！倍紩屓藗冋`以為使命和愿景都是從組織這個個體的角度純主觀的創(chuàng)作，它具有激勵人心的感性作用。然而，這只是表面的現(xiàn)象。真實的本質(zhì)是，外部環(huán)境整體的運動趨勢，對組織提出了一個客觀的命題，而感受到這個命題，并正確回答這個命題的組織才會提出“正確”的使命和愿景。那些能夠正確的提出這個命題，并正確回答這個命題的組織，就會成為某個行業(yè)的翹楚。而這個使命和愿景本質(zhì)上是由客觀環(huán)境的需求引發(fā)，并借由個體或組織提出的。

因此，我一直認為組織的使命和愿景實際上是反應(yīng)了客觀的需求和發(fā)展方向。

而使命和愿景共同的作用，就是指明了整體社會未來發(fā)展的趨勢，并由此確定個體或組織在這個確定不移的趨勢當中所扮演的角色。例如，比爾·蓋茨在上個世紀80年代初就發(fā)現(xiàn)了未來的世界將會出現(xiàn)每個家庭的桌面上都會有一臺電腦。這是對未來社會藍圖的一個清晰的描繪。而他進一步設(shè)想，微軟的使命是讓每一臺電腦都安裝著微軟的操作系統(tǒng)。微軟圍繞這個愿景和使命持續(xù)的前進，成為了IT時代無可爭辯的霸主。有趣的是，具有同樣愿景的intel公司，選擇了不同的角色，他們認為自己將為每臺電腦提供最核心的部件——CPU，并以此來定位自己。如同微軟一樣，intel也獲得了巨大的成功。

《孫子》當中有一句話：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人?！边@就清晰的指明了，真正好的戰(zhàn)略是基于對大勢的準確把握和判斷，并不依賴于組織當中某個或者某些個體的能力或者特長。這也是戰(zhàn)略的力量體現(xiàn)。還有一個潛藏的含義是，在大勢面前，個體的力量幾乎可以忽略不計。那些經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)失敗，把失敗的原因歸結(jié)為運氣不好，或者下屬不行的創(chuàng)業(yè)者們，是否應(yīng)該好好想想，自己在創(chuàng)業(yè)之初對企業(yè)的使命愿景選擇到底有沒有想得足夠清晰？它是否真實反映了客觀的發(fā)展趨勢？