同事阿泰說，“那個產(chǎn)品經(jīng)理太夸張了，咄咄逼人，好像什么都他說了算一樣?！?br>

我在一旁有點困惑，如果強勢的人讓事情運轉的井井有條也不錯啊。

直到昨天。

他組產(chǎn)品經(jīng)理M，看起來很虛心問我組一些產(chǎn)品功能的改動，彼此有一些不同意意見。小M說，那讓我們兩方的設計師交流一下吧。

本不屬于我的工作，做得好與不好也不算做我的業(yè)績，但我知道如果要為我們自己的團隊爭取利益，我必須提出一個符合我們利益的設計提案。

我用了一下午時間設計了X, Y, Z三個方案，小A都不同意，最后決定要向上級匯報進行仲裁。

原來設計師交流一下只是借口，真正的分歧是產(chǎn)品的定義。小M的意思大概是，我給你們組自由探索的空間，只是無論探索結果如何，他組都不會同意。

同一家公司的兩個團隊，本來應該為了共同的目標努力。而當一個公司足夠大，每個團隊就漸漸專注于小范圍的目標，而忘了用戶才不管你們團隊有沒有分歧，只想要東西好用而已。

小M也是為了履行一個產(chǎn)品經(jīng)理的職責，只是讓人覺得他并沒有真誠地想要和我們合作，也并沒有考慮到我組的目標。

其實我自身也有一些問題，在會議上不斷強調(diào)對自己組有利的事情，也算加深了組之間的距離感。而且在兩星期前與設計師的討論中，沒有得出一個滿意的一致的結果就結束了會議。

所以小M和我，都不是CEO或VP。

所謂顧全大局，像CEO一樣思考，是無比重要卻很難做到的工作技巧，尤其是當我們還只是一顆螺絲釘。但還好我是一顆會思考的螺絲釘，如果讓我重新處理這件事，大概會有以下幾處不同。

我在會議討論和思考中要強調(diào)用戶到底要什么，而不是兩個團隊要什么。

我該多問小M的意圖，盡快意識到這是一個產(chǎn)品定義問題，而不是設計細節(jié)。

在討論中，我應該從用戶目標，設計準則方面給出更有力的論據(jù)。

在兩星期前與設計師的討論中，應該兩人一起在白板上明確畫出我們想要的設計原型，彼此同意，或者彼此不同意。

顧全大局，溝通和有力論證，快速反應和深度思考。要多少軟實力，才能成就一位有領導力的設計師？