改寫自寧向東的專欄

美孚石油我們耳熟能詳，世界500強(qiáng)，時(shí)不時(shí)還得第一，但他們也不是一帆風(fēng)順。上個(gè)世紀(jì)90年代的時(shí)候，美孚北美公司的業(yè)績非常差，幾乎是全行業(yè)最低，甚至需要母公司現(xiàn)金支持才能維持。新老大上臺后進(jìn)行了徹底改革，推行以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的發(fā)明者卡普蘭和諾頓協(xié)助他們勾畫出了戰(zhàn)略地圖。

從財(cái)務(wù)出發(fā)

美孚的核心問題是投資回報(bào)率低，所以他們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是在xxx年內(nèi)把回報(bào)率提升到xx%。提高投資回報(bào)率的方法一是做大，二是做強(qiáng)。即擴(kuò)大業(yè)務(wù)，以及降低成本提高生產(chǎn)率等。

客戶分析

財(cái)務(wù)計(jì)劃有時(shí)候是拍腦袋的，能不能落地還得看客戶分析。美孚發(fā)現(xiàn)，用戶可以分為兩類，60%的客戶對優(yōu)質(zhì)服務(wù)有需求，40%的客戶對價(jià)格敏感。美孚最后決定大力氣改善服務(wù)，中心放在優(yōu)質(zhì)客戶身上。他們通過一些技術(shù)手段把用戶滿意度量化了（參見昨天）。

流程和人的成長（明天繼續(xù)）