之前從海爾的內(nèi)部管理模式剖析了海爾在互聯(lián)網(wǎng)上半場是如何在電商大幅崛起之際“明哲保身”的，確實(shí)。張瑞敏的管理學(xué)和憂患意識(shí)讓海爾這個(gè)曾經(jīng)負(fù)資產(chǎn)147萬的傳統(tǒng)白家電企業(yè)浴火重生，順利完成互聯(lián)網(wǎng)上半場的彎道超車。

但是若說海爾能有今年的成績，最大的功勞除了內(nèi)部其扁平化的管理，更多則應(yīng)該歸功于其長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光和審時(shí)度勢的戰(zhàn)略角度。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，從來都是一個(gè)戰(zhàn)略投資家。

此話不假。

一

從最初的“全世界都是海爾的工廠”到定位中高端，創(chuàng)立小微、創(chuàng)客，海爾確實(shí)做到了及別的所不能，做別人所不想；進(jìn)而完成了企業(yè)架構(gòu)的真正革新，成功走出屬于自己的道路。

走出國門，建立世界工廠。海爾目前在海外有諸多基地，從產(chǎn)品研發(fā)到市場調(diào)研，每一個(gè)基點(diǎn)都是有一個(gè)完整的框架體系，因區(qū)而異，因文化而異，本著“最貼近市場、最靠近用戶”的原則，海爾真正地實(shí)現(xiàn)了中國企業(yè)立足于海外。在此之前，僅僅有聯(lián)想一家。

對(duì)文化的尊重與包容，對(duì)原有框架的不甘于甚至大力扶持，儒家文化講究“因人而異，因時(shí)而異”，海爾做到了。

二

在互聯(lián)網(wǎng)的下半場，除了走出國門的這一波浪潮之外。更多的是國內(nèi)消費(fèi)市場的升級(jí)和供給側(cè)的改革，市場真正的從增量過渡到存量市場，固有需求的天花板已經(jīng)出現(xiàn)，市場需求趨于飽和。

隨著國民GDP突破8000美元的大關(guān)，人們已經(jīng)從基本的物質(zhì)需求上升到精神追求，個(gè)性化在選擇中所占比重越來越大。

此時(shí)，海爾著力中高端市場。盡管市場已經(jīng)趨于飽和，但固有需求的飽和不代表隱性需求的發(fā)掘。重新教育市場，充分發(fā)掘消費(fèi)者的隱形需求，進(jìn)一步發(fā)掘細(xì)分領(lǐng)域的市場，全面布局智能家居。

從點(diǎn)到面，從面到生態(tài)圈。手握家具電器的銷量，海爾有能力建設(shè)中國第一個(gè)基于新時(shí)代人類需求智能家居的生態(tài)圈。

其實(shí)，也恰是如此。以智能家居為終極目標(biāo)的海爾創(chuàng)客平臺(tái)目前已經(jīng)入住了成千上萬的創(chuàng)業(yè)者，雖整體看上去分散不可控， 但在降低企業(yè)核心風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也完成了智能家居各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的完善和補(bǔ)充，真正為智能家居生態(tài)圈的建立設(shè)計(jì)出初步框架。

跳出既定框架，從更高的角度來看待問題，這是海爾可取之處。

三

從政策出發(fā)永遠(yuǎn)是企業(yè)的長久生存之道。

從“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”以來，海爾已經(jīng)完全化身成為員工創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，盡管從一個(gè)層次制到完全開放化的平臺(tái)其中付出的艱辛不盡人知。但從今年上半年的財(cái)報(bào)來看，海爾做出了正確的選擇。

從資源配置、組織架構(gòu)、運(yùn)營模式到最終的股權(quán)分配，無不是一場新時(shí)代的革命。

海爾的創(chuàng)客平臺(tái)模式是，海爾對(duì)其平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目持有一定的股權(quán)，并在項(xiàng)目初期確立方向，為其接下來的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

無疑，這樣，從最大化上釋放了人們的即時(shí)主動(dòng)性。讓80%無益的人流動(dòng)，20%有才的人留下，盤活全局，不斷邁步。

但從目前的角度來講，盡管在智能家居細(xì)分領(lǐng)域海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了初步的設(shè)想，但是最終的端口模式還是需要控制在移動(dòng)端上，這對(duì)于沒有手機(jī)研發(fā)能力的海爾來說是一個(gè)硬傷。

在移動(dòng)端時(shí)代，人人都是行動(dòng)的二進(jìn)制。

看來，海爾還得再綁上一條大船，一起遠(yuǎn)行。

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