在過去，會(huì)員體系風(fēng)靡市場，大至各個(gè)行業(yè)，小至街頭小吃美發(fā)，都喜歡用會(huì)員體系來促進(jìn)消費(fèi)、維系用戶關(guān)系，不過，隨著市場競爭加劇，會(huì)員體系同質(zhì)化嚴(yán)重，效果也自然而然地下降。

創(chuàng)新不足：很多產(chǎn)品都沒有根據(jù)自己的實(shí)際情況去搭建會(huì)員體系，照搬套用泛濫的積分、商品兌換等形式。用戶對會(huì)員產(chǎn)生了倦怠，持續(xù)的優(yōu)惠又不斷削弱企業(yè)的獲利空間。

深度不夠：大部分產(chǎn)品在會(huì)員的引流拉新上不遺余力，在日常運(yùn)營上卻未盡心思。如果產(chǎn)品無法持續(xù)地為會(huì)員提供增值服務(wù)，滿足會(huì)員的深層需求，不僅會(huì)失去會(huì)員的期望，也會(huì)減弱會(huì)員體系本身的重要價(jià)值。

目前來看，很多產(chǎn)品的會(huì)員體系多是從自身利益出發(fā)，沒有考慮到用戶的需求。所以，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的產(chǎn)品、服務(wù)或用戶類型，以用戶需求為導(dǎo)向，才能搭建持久有效的個(gè)性化的會(huì)員體系。

1、會(huì)員體系

會(huì)員體系是不是每個(gè)商業(yè)模式所必須的呢？不一定。

每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該基于自身需求，來衡量是否需要搭建會(huì)員體系。會(huì)員體系做得好，對于用戶來是正面影響，做的不好，可能會(huì)傷害用戶的價(jià)值。對于大多數(shù)企業(yè)來講，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)贏利，會(huì)員體系的建立當(dāng)然也是奔著這個(gè)目的去的。

從表層來看，會(huì)員體系的作用有：

促進(jìn)用戶消費(fèi)，購買增值服務(wù)；

培養(yǎng)用戶的忠誠度；

滿足用戶需求，提升用戶體驗(yàn)；

便于用戶分群體運(yùn)營；

……

不過，會(huì)員不一定等同于用戶，用戶包括了會(huì)員，會(huì)員是用戶的子集。

1.1 積分

積分體系不是新鮮事了，企業(yè)喜歡將積分和消費(fèi)做捆綁，玩積分和虛擬金幣的兌換，讓用戶預(yù)支消費(fèi)或者黏在品牌上。只不過，目前很多積分體系要么變現(xiàn)乏力，要么兌換價(jià)值太低，形同虛設(shè)。

對于用戶來說，一個(gè)價(jià)格購買產(chǎn)品和積分，積分代表了可置換的直觀的利益（商品、禮品等）。也有人會(huì)把積分跟成長值等同，這種情況下，積分就只是一個(gè)算法表現(xiàn)。

網(wǎng)易嚴(yán)選積分體系

很多人認(rèn)為積分是過于傳統(tǒng)的一種方式，可能已經(jīng)不那么適用了。但是，我覺得“傳統(tǒng)”不一定就不好，主要還是要結(jié)合用戶和產(chǎn)品，去思考是否真的需要積分體系。

1.2 等級(jí)

大多數(shù)產(chǎn)品的會(huì)員等級(jí)都是根據(jù)成長值來劃分的，而成長值一般依據(jù)RFM模型來建立。用戶完成指定任務(wù)后，才能獲取一定的成長值，不同的成長值對應(yīng)不同的會(huì)員等級(jí)。這個(gè)利益點(diǎn)的設(shè)置，就是為了讓用戶黏在產(chǎn)品上，持續(xù)定向地輸出行為。

QQ成長體系

淘氣值的提升&大眾點(diǎn)評(píng)的成長體系

1.3 VIP

VIP是由等級(jí)延伸出來的的會(huì)員體系內(nèi)容，主要是指通過付費(fèi)、付出相應(yīng)條件而升級(jí)為VIP的會(huì)員。設(shè)置VIP，首要的目的，就是用戶拉新：用VIP特權(quán)去刺激潛在的用戶，進(jìn)入到相應(yīng)的會(huì)員體系中。不管是進(jìn)入到會(huì)員等級(jí)體系，還是直接成為VIP會(huì)員。

QQ會(huì)員等級(jí)頁面的超級(jí)會(huì)員引導(dǎo)

除此之外，VIP也是優(yōu)化用戶運(yùn)營的一種手段。從“二八原則”來看，在整個(gè)用戶體系里，VIP會(huì)員都只占少數(shù)，但這少部分用戶，卻能為產(chǎn)品帶來高價(jià)值。所以，設(shè)置完善的運(yùn)營服務(wù)，集中精力去為這群VIP會(huì)員服務(wù)，比如：VIP購物特權(quán)，VIP活動(dòng)日等等。

QQ會(huì)員特權(quán)

1.4 勛章

當(dāng)積分和等級(jí)體系不再滿足多類型的用戶分級(jí)時(shí)，勛章的設(shè)置，猶如一個(gè)好聽的頭銜，可以增加用戶身份標(biāo)識(shí)的榮耀感。勛章所帶來的用戶激勵(lì)是不能低估的，畢竟，大多人對于來自榮譽(yù)方面的激勵(lì)還是無法輕易拒絕的。尤其是，當(dāng)這個(gè)勛章足夠稀缺的，可是獲取成本不會(huì)超出用戶能力極限的時(shí)候。

另外，現(xiàn)在的勛章也分很多種，包括不限于活動(dòng)勛章、品牌勛章等等，開始延伸到VI展現(xiàn)，用個(gè)性化記錄的方式去表達(dá)意義。

新浪微博勛章體系

1.5 認(rèn)證

當(dāng)產(chǎn)品牽涉到的互動(dòng)和交易越來越頻繁的時(shí)候，用戶對于信息真實(shí)性的訴求開始增強(qiáng)，產(chǎn)品也需要用戶導(dǎo)入更多現(xiàn)實(shí)中的社交圈子。身份實(shí)名認(rèn)證，作品頭銜認(rèn)證等等，都會(huì)變成會(huì)員體系里的加分項(xiàng)。

微博認(rèn)證體系

認(rèn)證的設(shè)置，一來降低用戶與用戶之間的交流風(fēng)險(xiǎn)，二來加持產(chǎn)品的權(quán)威和可靠。

2、會(huì)員體系的搭建

為了做會(huì)員體系而做，未免有點(diǎn)本末倒置。開始設(shè)計(jì)會(huì)員體系之前，我們先來考慮兩個(gè)問題：

會(huì)員體系能否滿足用戶的需求，能夠給用戶帶來什么價(jià)值；

在滿足用戶需求的基礎(chǔ)上，會(huì)員體系能夠給企業(yè)（產(chǎn)品）帶來多大的價(jià)值。

把這兩個(gè)個(gè)問題想明白了，我們再來設(shè)計(jì)執(zhí)行上的細(xì)節(jié)問題。從用戶需求出發(fā)，通過產(chǎn)品和運(yùn)營為用戶創(chuàng)造價(jià)值，繼而提升產(chǎn)品價(jià)值，來實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的盈利，這樣的邏輯路徑才是正確且合理的。

2.1 符合用戶的行為軌跡

2.1.1 滿足用戶需求

在這點(diǎn)上，我覺得Amazon Prime是一個(gè)很好的參考案例。與一般的電商平臺(tái)不同，只需288元/年，用戶就可以全年享受亞馬遜的所有會(huì)員服務(wù)，并不需要為了商品折扣而消耗自己的時(shí)間。不過，Amazon Prime的確提升了用戶的消費(fèi)頻次和交易額。

試想一下，當(dāng)你支付完288元/年的會(huì)員費(fèi)之后，這筆費(fèi)用并不會(huì)因?yàn)槟銢]有消費(fèi)或消費(fèi)過少就退還給你，自然也不會(huì)因?yàn)橄M(fèi)多就為你提供更多的特權(quán)服務(wù)。所以，為了讓Amazon Prime花得購值，用戶自然會(huì)增加消費(fèi)頻次和金額。

而且，在這種會(huì)員模式下，用戶壓根不需要去考慮為了省幾塊錢、一點(diǎn)積分，而浪費(fèi)時(shí)間去評(píng)價(jià)、分享等行為。用戶也不需要考慮路程不同帶來的運(yùn)費(fèi)問題，因?yàn)锳mazon Prime直接免郵。

Amazon Prime體系

同樣都是購物，只要亞馬遜能夠持續(xù)地滿足用戶的需求，用戶就不會(huì)輕易轉(zhuǎn)移到其他網(wǎng)站。當(dāng)然，并不是所有的電商網(wǎng)站都適合這個(gè)體系，還是要結(jié)合自身情況來定，但不能否認(rèn)的是，Amazon Prime體系值得我們借鑒和參考。

2.1.2 順應(yīng)用戶行為

會(huì)員體系除了要滿足用戶需求，還要順應(yīng)用戶的行為軌跡。

一方面，會(huì)員體系可以幫助產(chǎn)品更好地融入使用場景；

另一方面，會(huì)員體系可以引導(dǎo)（并非強(qiáng)制）用戶去做一些激活行為。具體希望用戶做哪些行為，就將這些行為分類細(xì)化，并根據(jù)產(chǎn)品情況設(shè)置對應(yīng)的權(quán)重。

以支付寶為例，會(huì)員體系基本圍繞三個(gè)方面：

支付行為：線上線下購物買單、轉(zhuǎn)賬、信用卡還款、手機(jī)充值、水電燃?xì)饫U費(fèi)等。

理財(cái)行為：余額寶、定期、基金等。

其它行為：簽到、分享、邀請、參與活動(dòng)等。

2.2 適配產(chǎn)品自身的情況

一些運(yùn)營同行在接觸會(huì)員體系的時(shí)候，自然想到設(shè)置積分、等級(jí)等等。但，這些要素是默認(rèn)必須的嗎？

不一定，會(huì)員體系的搭建，除了要符合用戶的行為軌跡，還要適配產(chǎn)品自身的情況。

2.2.1 符合產(chǎn)品定位

不同定位的產(chǎn)品，切入的場景也不同，激活用戶的訴求點(diǎn)也會(huì)相應(yīng)不一樣。比如：電商平臺(tái)往往以積分和等級(jí)為主，來促進(jìn)用戶增加消費(fèi)頻率和消費(fèi)金額。但是，社區(qū)平臺(tái)一般側(cè)重于勛章和認(rèn)證，來增強(qiáng)用戶互動(dòng)的真實(shí)性，促使用戶輸出高價(jià)值內(nèi)容。

同時(shí)，在這個(gè)過程中，會(huì)員體系不能堆積太多增加用戶操作成本的規(guī)則。我們經(jīng)常會(huì)看到一些產(chǎn)品同時(shí)設(shè)置積分、等級(jí)、成長值、虛擬金幣等，但實(shí)際上增加了用戶的學(xué)習(xí)成本。

2.2.2 結(jié)合產(chǎn)品目標(biāo)

沒有一成不變的用戶，也沒有從不迭代的產(chǎn)品。所以，會(huì)員體系的搭建，除了要符合產(chǎn)品的定位，還根據(jù)產(chǎn)品階段性的目標(biāo)去做迭代。一般來說，一個(gè)產(chǎn)品會(huì)從單個(gè)場景切入，然后迭代延伸出更寬的應(yīng)用場景。這也就意味著，會(huì)員體系不可能一開始就做到完整又完善，而是結(jié)合產(chǎn)品每個(gè)階段的目標(biāo)，去引導(dǎo)用戶進(jìn)行操作。

對于產(chǎn)品階段的分解，也就是運(yùn)營目標(biāo)的拆解，一般會(huì)包括橫向的目標(biāo)分解與縱向的過渡目標(biāo)分解：

縱向目標(biāo)：每個(gè)階段切入的場景，跟產(chǎn)品迭代方向一致；

橫向目標(biāo)：階段性的的運(yùn)營手段，短期內(nèi)集中引導(dǎo)用戶達(dá)成某種關(guān)鍵行為，并不一定會(huì)持續(xù)存在于產(chǎn)品的會(huì)員體系。

小紅書會(huì)員成長體系

2.2.3 整合關(guān)聯(lián)資源

一個(gè)會(huì)員體系想要在產(chǎn)品上跑的通，除了了解用戶和產(chǎn)品之外，還要借助跟產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)的資源。比如：有些企業(yè)會(huì)利用一些流量資源，去刺激更多的用戶轉(zhuǎn)化為VIP，或借助跟產(chǎn)品相結(jié)合的工具，去延伸拓寬會(huì)員體系。比如說：美團(tuán)打車其實(shí)是圍繞會(huì)員的需求，統(tǒng)一提供全方位的增值服務(wù)。