原創(chuàng)：萬金? 來自《DevOps實施手冊》“第6章：DevOps的企業(yè)級推廣”的解讀 發(fā)表與2018年6月24日 估計閱讀時間12分鐘
作者簡介：
萬金
《DevOps實施手冊 在多級IT企業(yè)中使用DevOps》譯者
15年知名外企與中國企業(yè)的IT從業(yè)經驗，包括IBM，華為，ThoughtWorks 具有8年云計算相關經驗，多系統(tǒng)的研發(fā)和運維經驗，熟練掌握敏捷和DevOps方法論和實踐，具有軟件研發(fā)生命周期工具與流程改進豐富經驗。
大型企業(yè)為什么沒有實施DevOps？
本文講述如何重新定義DevOps能力中心的組織目標與DevOps團隊模式，解決大型企業(yè)推廣過程中DevOps人才匱乏和缺少DevOps團隊模型的問題。2009年，DevOps的誕生帶來了軟件發(fā)布質量和效率的大幅提升，但在之后的9年發(fā)展進程中，DevOps只在初創(chuàng)企業(yè)和互聯(lián)網公司得到了應用，很少有傳統(tǒng)企業(yè)實施DevOps的成功案例。原因在于DevOps不是一勞永逸的項目，需要持續(xù)改進文化，而大型企業(yè)的文化并不是為了創(chuàng)新而產生的，所以克服文化惰性，不斷積累DevOps實踐和DevOps人才是在大型企業(yè)推廣DevOps變革的關鍵。2017年作者發(fā)表的文章《從集裝箱歷史看DevOps的發(fā)展進程》闡述了使用“3D原則”改變DevOps在研發(fā)和運維部門之間協(xié)作方式所帶來的顯著效率提升，說明將DevOps實踐從部門內部擴展到整個公司層面，能夠帶來巨大的效率提升。
前情回顧
變革始于面對讓你痛苦的事情起心動念，而推動變革的動力來自于統(tǒng)計數(shù)據(jù)給出的回報率。“相鄰可能”給到斯蒂芬靈感，使用小雞孵化器的技術研發(fā)出嬰兒恒溫箱，成為最偉大的發(fā)明。嬰兒恒溫箱快速推廣的動力來自于斯蒂芬給出的關鍵調研數(shù)字：“使用恒溫箱后新生兒死亡率從66%降低為38%”。從中得到啟發(fā)，DevOps商業(yè)變革案例的成功，為團隊實施DevOps變革指明方向。投資回報比（ROI）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)則把DevOps變革作為一個投資項目，讓變革獲得資源投入。
發(fā)展中國家為什么沒有普及嬰兒恒溫箱？
嬰兒恒溫箱還有一個產品迭代的故事，又是一個因為痛苦而起心動念的故事。二戰(zhàn)后嬰兒恒溫箱在歐美發(fā)達國家的廣泛使用，大大提高了新生兒的存活率。但是發(fā)展中國家嬰兒的死亡率依然很高，如果有了嬰兒恒溫箱這些嬰兒是可以存活下來的。
首先作為醫(yī)療設備的嬰兒恒溫箱售價為4萬美元。價格成為第一個障礙，但不是最大的障礙。2005年，也是印尼海嘯發(fā)生后的第二年，國際救援組織捐給印尼八臺嬰兒恒溫箱。三年后的2008年，麻省理工學院的教授普賴斯蒂洛去訪問印尼，發(fā)現(xiàn)這八臺恒溫箱全部出現(xiàn)了故障，無法使用了。
復雜的設備一定會有某些組件出現(xiàn)故障的情況發(fā)生，而當?shù)氐墓ぷ魅藛T看不懂恒溫箱的英文維修手冊，只能任由嬰兒死去。很多案例表明，捐給不發(fā)達地區(qū)的技術設備中，大約有95%的設備會在5年內因為故障無法投入使用。
重新定義恒溫箱
既然在前5年時間里，95%的技術設備都會出現(xiàn)故障，那么找到維修人員和備件就是解決恒溫箱普及問題的關鍵所在。于是普賴斯蒂洛教授重新定義了嬰兒恒溫箱的產品需求：
首先是提高可靠性和降低制造成本；
更重要的是一旦出現(xiàn)故障，設備不會完全癱瘓；
通過替換備件方式修理后就可以再次投入使用。
新的產品定義并沒有對恒溫箱的功能進行任何改變：提供恒溫，透氣的保障性空間。而是對恒溫箱的非功能需求進行重新定義，從而改變與外部資源的協(xié)作關系。
如何方便的找到維修人員和備件？
普賴斯蒂洛教授完成了對產品的重新定義后，波士頓的羅森醫(yī)生提出了解決方法。羅森發(fā)現(xiàn)任何一個發(fā)展中國家的小城鎮(zhèn)都有汽車的維修和保養(yǎng)能力。即使這些城鎮(zhèn)里缺少空調、筆記本電腦或者是有線電視，也都能確保汽車可以在公路上行駛。
于是羅森就向普賴斯蒂洛提議：可不可以使用汽車零部件，改良出一種簡易的嬰兒恒溫箱？三年之后，普賴斯蒂洛團隊做出了新的嬰兒恒溫箱原型，他們給它取了一個簡單的名字：育嬰器。在外形看來育嬰器和現(xiàn)代的嬰兒恒溫箱沒有區(qū)別，不過內部零件完全由汽車零件組成：
車頭燈的聚光燈作為供暖部件；
汽車儀表盤的風扇提供循環(huán)空氣；
車門的蜂鳴器作為報警系統(tǒng)；
? 動力來自于摩托車的電瓶。
使用汽車零件作為育嬰器的零部件，好處在于不僅直接利用當?shù)毓┴?b>充足的汽車零件；同時只要是汽車維修人員，就可以通過替換零件方式修理育嬰器。這就恰好滿足了普賴斯蒂洛的兩個設想，方便的找到維修人員和備件。
不需要維修手冊的育嬰器
這樣一來只要是汽車維修人員就可以修理育嬰器了，甚至不需要閱讀維修手冊，只要有能力替換一個故障的車燈就能勝任該項工作。維修育嬰器不再需要復雜檢修設備和技術專家。普賴斯蒂洛利用已經普及的汽車維修體系，解決了育嬰器難于維修問題，造福了無數(shù)的孩子與家庭。
從現(xiàn)有汽車維修系統(tǒng)獲得維修能力使得育嬰器在發(fā)展中國家普及，這是從協(xié)作關系層面改進產品的一個創(chuàng)新。嬰兒恒溫箱誕生使用了小雞孵化器的技術，育嬰器的普及是借用了現(xiàn)有的維修體系，完成模式的創(chuàng)新。而借用現(xiàn)有的系統(tǒng)中的能力為創(chuàng)新找到協(xié)作資源也是偉大的創(chuàng)新。
打造軍工級的DevOps保障性體系
相比于育嬰器，同樣是關乎生死的軍工產品，是人類在最復雜的協(xié)作場景下，還能發(fā)揮性能的產品。在軍工產品使用、制造和維修過程中，總結出的六個性質稱為“軍工六性”。其描述了軍工產品在日常使用、供給運輸和維修保養(yǎng)方面的要求，是滿足戰(zhàn)場復雜環(huán)境下使用的前提。
“軍工六性”對產品的三個層面的要求：
穩(wěn)定性和適應性滿足在日常使用的不同環(huán)境中，可以穩(wěn)定發(fā)揮作用；
安全性和保障性滿足在達成戰(zhàn)略目標過程中，風險控制和資源保障要求；
維修性和測試性滿足對外附能過程中，對產品進行調整和狀態(tài)顯示要求。
“軍工六性”的三個層面正好映射到企業(yè)部門內部、整個企業(yè)內部以及企業(yè)間的協(xié)作關系。讓DevOps實踐方案具有這些協(xié)作特性，就能解決DevOps推廣過程中遇到的無法持續(xù)改進和更大規(guī)模協(xié)作的問題。也就是為DevOps打造軍工級保障性體系。
本書第6章“DevOps的企業(yè)級推廣”提及的改進協(xié)作的DevOps方案，按照協(xié)作范圍的歸納如下。
部門內部協(xié)作：
? DevOps 團隊模型，建立DevOps團隊，分享DevOps實踐并培養(yǎng)人才。
? 發(fā)展持續(xù)改進文化，持續(xù)輸出能力DevOps實踐。
企業(yè)內部協(xié)作：
? DevOps 能力中心，在企業(yè)內促成部門間的知識和技能和資源的共享。
? DevOps 的安全性考慮，滿足DevOps在核心業(yè)務中的應用。
? 發(fā)展大規(guī)模創(chuàng)新文化，在組織內傳播并慶祝成功，以贏得懷疑論者以及落后分子。
企業(yè)間協(xié)作：
? 工具與流程標準化，提供標準的工具和API，將企業(yè)的核心能力擴展到外部生態(tài)。
? DevOps 與外包，云端的DevOps工具鏈實現(xiàn)研發(fā)工作進度和風險的可見性，滿足DevOps工具與研發(fā)資源的外包的要求。
DevOps團隊模型有利于發(fā)展持續(xù)改進的文化；使得DevOps能力中心不斷地為組織提供改進方案；DevOps安全性改良使得核心業(yè)務快速度迭代；通過云計算方式實現(xiàn)的標準化的工具與流程實現(xiàn)了DevOps能力與研發(fā)資源外包，使得協(xié)作可以在企業(yè)以外進行。
敏捷教練和DevOps教練
就像重新定義育嬰器一樣，使用敏捷開發(fā)的推廣方式推廣DevOps變革，是對DevOps外部協(xié)作資源的重新定義。敏捷宣言在2001年簽署后的17年間，涌現(xiàn)出許多敏捷教練，并在推廣的過程中積累了豐富的實施經驗。可不可以使用推廣敏捷的方式，推廣DevOps變革呢？2015年作者在華為2012實驗室的研發(fā)能力中心工作，從事DevOps企業(yè)級推廣工作。就是使用敏捷教練的方式推廣DevOps變革，通過“DevOps能力提升項目”改進華為各個BG（業(yè)務部門，比如推出華為手機的消費者BG）的研發(fā)能力。華為2016年底推出擁有8大服務的一站式云端DevOps平臺DevCloud。阿里2017成立了研發(fā)效能事業(yè)部，并發(fā)布云效平臺。騰訊云隨后成立DevOps產品部，2018年1月推出了自己的一站式研發(fā)工具平臺DevMaster。從DevOps云化工具鏈商業(yè)成果和產品成熟度角度看華為引領了軟件生產效率變革。
DevOps能力中心組織目標
能力中心是企業(yè)用以協(xié)調 IT 技能的組織架構。能力中心提供項目專業(yè)知識或程序支持，既是知識存儲庫，也是多個業(yè)務領域的資源庫。信息服務組織中最常見的是技術型能力中心，用于應用開發(fā)、軟件語言技能、數(shù)據(jù)管理、互聯(lián)網開發(fā)以及網絡設計。在企業(yè)內部，應用于物流、財務以及人力資源的能力中心(或共享服務)越來越普遍。基于知識庫的能力完全是作為信息來源。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? —— Gartner，2016
本書提出DevOps能力中心的核心角色包括：協(xié)調資源的項目經理；推動工具方案實施與評價結果的執(zhí)行經理；交付DevOps平臺的基礎架構經理；DevOps教練和技術布道者。書中還對DevOps教練的工作內容進行了詳細的描述。
除了核心角色，DevOps能力中心還需要明確的提出組織目標：
1. 為 DevOps 實施提供思想指引，在組織內傳播并慶祝成功以贏得懷疑論者以及落后分子。
? 2. 在組織內設立 DevOps 實施團隊。定期面對面的本地會面交流和傳播最佳實踐。
? 3. 通過 DevOps 教練培訓項目團隊，確保 DevOps 實踐持續(xù)的、不斷改進，而非一次性的項目。
? 4. 獲取并提供監(jiān)測成功的衡量標準與指標。就實施進展情況及實施成果提供可見性。
? 5. 促進或提供開發(fā)平臺通用工具，使跨功能倉筒的利益相關者參與變革，以驅動 DevOps 實施。
? 6. 為驅動長期變革的高層管理者提供培訓，確保擬定適當?shù)囊?guī)劃并進行適度的投資以實現(xiàn)成功。
使用已經普及的能力中心的組織模式，推廣DevOps工具、能力及文化，重新定義了組織層面如何積累DevOps實踐和培養(yǎng)推廣DevOps人才所需的組織模式。
DevOps團隊模型
DevOps不是職位名稱，也不是角色或部門，而是一個團隊。是一個鼓勵分享經驗又穩(wěn)定存在的團隊模型，當然也是有利于創(chuàng)新的學習型組織結構。
? 分隊 (squad) 是團隊中的最小單位。
? 部落 (tribe) 是工作在應用相關功能領域的一組分隊的集合。
分會 (chapter) 是同一個部落內，在不同分隊的相同能力領域工作的人員所組成的團隊。
協(xié)會 (guild) 本質上也是一個分會，只是協(xié)會是跨越部落界限的。
良性循環(huán)
如同《系統(tǒng)思考》中提到的增強回路，組織文化的改變是自下而上的過程，從分隊 (squad) 開始不斷形成持續(xù)改進的正反饋，直到部落 (tribe) 甚至是協(xié)會 (guild)。正如《禮記·大學》：“心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平?！本蛷膫€人到宗族，再到國家和天下的逐步升級的治理思想。
無需維修手冊的DevOps變革
創(chuàng)新并不是孤立存在的，需要放在組織工具和流程中才能發(fā)揮作用。還記得前文中提到的幾乎不需要維修手冊的育嬰器嗎？通過已有的實施變革的方法（能力中心和DevOps團隊模型）讓DevOps在企業(yè)內形成良性循環(huán)，是在協(xié)作層面重新定義DevOps變革的方法。
未完待續(xù)
改進育嬰器的故事增進了我們對自下而上的DevOps變革過程的了解。大家都知道萬事開頭難，如何克服文化惰性，自上而下的讓組織開始DevOps變革呢？下期會對《DevOps實施手冊》第2章： "DevOps實施”進行解讀。
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既然您都這么用心的看完了，那就送個彩蛋吧。作者翻譯的《DevOps實施手冊》已經發(fā)行。
本書從如何開發(fā)企業(yè)自己的DevOps手冊入手，開發(fā)企業(yè)DevOps變革的商業(yè)案例，最后通過相互信任的企業(yè)文化將DevOps成果不斷擴大到整個公司。
據(jù)說作者近期會對本書重點章節(jié)進行解讀，并在6月30日的《DevOps國際峰會暨DevOps金融峰會2018·北京》上簽名售書
DevOps國際峰會連接：https://www.huodongjia.com/event-1047513737.html
