?披荊斬棘
那幾年鋼鐵行情還不壞，小型鋼廠雖關(guān)停并轉(zhuǎn)，大型鋼鐵企業(yè)卻走在兼并擴(kuò)張的快速路上，G集團(tuán)就是其中一家。
G以鋼鐵為主業(yè)、資本運(yùn)營(yíng)和貿(mào)易為輔，下屬十多個(gè)廠擁有采礦、焦?fàn)t、燒結(jié)、球團(tuán)、煉鐵、軋鋼等完整生產(chǎn)線，具有400萬(wàn)噸鋼的年生產(chǎn)能力。
G是典型的大客戶，適用于大客戶銷售管理方法。
唯價(jià)格論的電子采購(gòu)模式
G的物料采購(gòu)，都采取招投標(biāo)模式。每個(gè)產(chǎn)品型號(hào)對(duì)應(yīng)唯一物料號(hào)。
如果是項(xiàng)目：由集團(tuán)工程部牽頭招標(biāo)，工程部指派項(xiàng)目經(jīng)理，作為最終用戶的分廠專業(yè)工程師負(fù)責(zé)技術(shù)，各廠廠長(zhǎng)科長(zhǎng)也可能參與其中。采用的是電子招標(biāo)形式，統(tǒng)一在集團(tuán)電子采購(gòu)平臺(tái)完成。
如果是備件或服務(wù)：分廠技術(shù)工程師上報(bào)具體要求，集團(tuán)專人對(duì)接，后仍在集團(tuán)電子采購(gòu)平臺(tái)統(tǒng)一發(fā)布和招標(biāo)。招標(biāo)只有入網(wǎng)供應(yīng)商才有資格參加，它們需要無(wú)條件接受各種苛刻條款，如果同類供應(yīng)商太多，就隨機(jī)抽取。
更甚的是，這個(gè)網(wǎng)上競(jìng)價(jià)系統(tǒng)自動(dòng)設(shè)定有效時(shí)間，比如報(bào)價(jià)有效時(shí)間為2分鐘，期間屏幕將實(shí)時(shí)刷新顯示當(dāng)前的最低價(jià)（只顯示價(jià)格），投標(biāo)者有權(quán)修改出價(jià)直到截止時(shí)間，誰(shuí)的價(jià)格低誰(shuí)就中標(biāo)。
G的電子采購(gòu)平臺(tái)堪比低價(jià)拍賣系統(tǒng)。
你將面對(duì)的人
要想做生意，供應(yīng)商需要面對(duì)10多個(gè)分廠、工程部、采購(gòu)部、有時(shí)甚至需要集團(tuán)層面支持，沒(méi)見(jiàn)誰(shuí)能通吃。
因此這里難得見(jiàn)著廠家，但代理商仍很多，他們天天喊虧本，微利可圖，各家維護(hù)好已有關(guān)系的同時(shí)，再盡量做多些業(yè)務(wù)。
當(dāng)然如果是基建類或其他大金額高利潤(rùn)的工程或項(xiàng)目，另當(dāng)別論，這個(gè)你懂得。
我們產(chǎn)品線雖齊全，但因行業(yè)特性、習(xí)慣以及復(fù)雜關(guān)系等原因，在G的應(yīng)用卻相對(duì)單一，又因電子采購(gòu)平臺(tái)又不斷稀釋代理商利潤(rùn)，曾經(jīng)的風(fēng)火漸漸消沉，有些人逐漸淡出了視線。
注入新活力
代理商N(yùn)在G做著多種生意，隨著雙方合作的深入，N決定多推我們的品牌。
我們計(jì)劃穩(wěn)步擴(kuò)大已有產(chǎn)品占有率，提高銷售額；再?gòu)膫浼案脑祉?xiàng)目上想辦法打入新產(chǎn)品（這樣才能制造出新物料號(hào)），提高利潤(rùn)率，更好盤活客戶關(guān)系。
因?yàn)镚在組織結(jié)構(gòu)上并沒(méi)有管理工程師的獨(dú)立部門，各廠電儀工程師就個(gè)個(gè)都是實(shí)力派，是我們首要結(jié)交的對(duì)象。
我們與他們的關(guān)系也有親有疏，有用我們產(chǎn)品又和N關(guān)系好的、有用對(duì)手產(chǎn)品也和N關(guān)系好的、用我們產(chǎn)品但被疏忽的、也有用對(duì)手產(chǎn)品又和我們無(wú)往來(lái)的。
從用戶的角度，傳統(tǒng)的產(chǎn)品、傳統(tǒng)的想法，工程師覺(jué)著其實(shí)誰(shuí)家都能用，他們也懂行情，搭著老關(guān)系，即使沒(méi)收獲也比理新關(guān)系強(qiáng)，起碼不用費(fèi)心費(fèi)事。如果是新產(chǎn)品新應(yīng)用，說(shuō)不定他們會(huì)感興趣些，因?yàn)轭A(yù)期獲益大于當(dāng)前，動(dòng)力就會(huì)強(qiáng)些、局面就會(huì)好些。
計(jì)劃的落實(shí)
N挑了關(guān)系好的幾個(gè)廠，由我負(fù)責(zé)介紹新產(chǎn)品和新賣點(diǎn)，切入點(diǎn)在改造和備件替換，這樣金額小、風(fēng)險(xiǎn)小、回報(bào)高。
如果溝通得當(dāng)，即使預(yù)算緊張，工程師也多半會(huì)賣人情，萬(wàn)一成功了呢？如果答應(yīng)了，他們還得幫著申請(qǐng)物料新號(hào)，這還只能工程師做。妥當(dāng)后，我們?cè)僮龊脙r(jià)格保護(hù)和控制。
要是成功了，我們就復(fù)制到交情淺的廠，我接洽建立新關(guān)系，待時(shí)機(jī)成熟后把N推到前臺(tái)。因?yàn)橄到y(tǒng)已備號(hào)，這些廠要做的只是報(bào)計(jì)劃，這樣受到阻力更小些。
集團(tuán)物資部負(fù)責(zé)對(duì)接分廠需求的采購(gòu)組，人多想法也多，主要靠N打交道了。
最后，我們?cè)诨A(chǔ)較硬的兩三個(gè)廠做成了這個(gè)事，起步雖小但貴在價(jià)格和渠道牢牢控制。有了口碑，機(jī)會(huì)逐漸增多，新產(chǎn)品跟著進(jìn)了其它廠，關(guān)系就順了，接著也拉動(dòng)了傳統(tǒng)產(chǎn)品銷量。
總之依靠N極好的關(guān)系，加上我們的良好配合，無(wú)論常規(guī)業(yè)務(wù)還是創(chuàng)新產(chǎn)品都取得了不錯(cuò)成績(jī)，每年都能幫我分?jǐn)偭瞬簧黉N售指標(biāo)。
不過(guò)在項(xiàng)目上，對(duì)手兇猛，我們還是遭遇了極大的挑戰(zhàn)。
大項(xiàng)目的挑戰(zhàn)
那時(shí)最引人注目的全廠產(chǎn)能擴(kuò)建項(xiàng)目，總投資20億人民幣，前后拖了好些年才開(kāi)工，可想而知有多少人圍著想做生意。
項(xiàng)目按工藝分解成獨(dú)立子項(xiàng)目，分別以總包、分包或自主采購(gòu)等方式運(yùn)作。
主工藝如煉鐵、燒結(jié)、焦化等被大型工程公司總包，轉(zhuǎn)爐、軋鋼等則采用設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)G自主招標(biāo)的方式。
各廠專業(yè)工程師等骨干力量被抽調(diào)項(xiàng)目工程部對(duì)口負(fù)責(zé)技術(shù)，工程部則組織各方技術(shù)確認(rèn)及自主項(xiàng)目招標(biāo)。
其中煉鐵項(xiàng)目由某大型央企下屬W公司總包，交鑰匙工程，簽的是閉口合同，也就是說(shuō)總價(jià)是固定的。
什么是總包項(xiàng)目
總包項(xiàng)目通常簽的是閉口合同，總包方若想提高整體利潤(rùn)，必須壓縮各項(xiàng)成本（利潤(rùn)=合同金額-總成本），為此各專業(yè)都背上了指標(biāo)任務(wù)（KPI）。有了壓力，設(shè)計(jì)部們和采購(gòu)部門在產(chǎn)品和供應(yīng)商選擇上就必須要很好的平衡。
同樣也是因?yàn)殚]口合同，業(yè)主對(duì)總包方的影響力被削弱，簡(jiǎn)單說(shuō)就是業(yè)主說(shuō)不上話了。
按照煉鐵項(xiàng)目的協(xié)議，每類產(chǎn)品都會(huì)圈定被業(yè)主認(rèn)可的3個(gè)或以上品牌，只要最后中標(biāo)品牌在此范圍內(nèi)，總包方就已滿足業(yè)主要求。
總包方和業(yè)主的天然分工，又常分處在不同省域，他們與制造商和供應(yīng)商的關(guān)系是截然不同的。
業(yè)主可以幫忙品牌入圍（最好的結(jié)果是還能指定系列），但決定不了走向，關(guān)鍵回到了總包的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和采購(gòu)部。近幾年角力通常都以總包方勝。
我們?cè)谄渌蛻舻目偘?xiàng)目上就碰到過(guò)類似情況，比如業(yè)主給總包方發(fā)函希望在價(jià)格同等或略低的情況下采用我方品牌，但總包方并不買賬，依舊選擇了他們的偏好。
總包項(xiàng)目的崛起，改變了行業(yè)的業(yè)務(wù)重心。有資質(zhì)的工程公司方成了供應(yīng)商的工作重點(diǎn)，有些銷售部門還設(shè)立了專職的總包項(xiàng)目銷售。
通常同一個(gè)公司，負(fù)責(zé)總包方和業(yè)主的是不同的銷售人員，可能還隸屬于不同銷售區(qū)域，各公司為此還制定了明確的銷售政策，以此為準(zhǔn)。
政策通常是這樣：總包項(xiàng)目以總包方所在地銷售為主導(dǎo)，業(yè)主所在地銷售配合工作。公司定期銷售會(huì)，各區(qū)域銷售經(jīng)理們要就正在追蹤的或潛在的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，互相通氣，管理層希望兩端主動(dòng)合作確保項(xiàng)目落袋。成功拿到項(xiàng)目后，銷售業(yè)績(jī)按規(guī)定比例分算給銷售大區(qū)和個(gè)人（有時(shí)大數(shù)算區(qū)域，小數(shù)算個(gè)人），這也算是一個(gè)面子上過(guò)得去的銷售動(dòng)力。
只是實(shí)際工作中，銷售人員對(duì)各自客戶的影響力不同，總包方和業(yè)主關(guān)系也并非一成不變。
狼性的銷售團(tuán)隊(duì)都希望占據(jù)主導(dǎo)，即使是去打破公司規(guī)則（尤其當(dāng)與業(yè)主關(guān)系極好時(shí)）。
說(shuō)到底，都以成敗論英雄，管理層也不在乎，各打五十大板，協(xié)商了事。
所以公司內(nèi)部，各區(qū)域各小組的銷售們面上和和氣氣，實(shí)際暗自較勁。
