以下心得都是個(gè)人通過學(xué)習(xí)后實(shí)踐驗(yàn)證，或者直接從實(shí)踐中總結(jié)而來，視野有限難免偏頗，還請大家多多交流~
這一篇也主要說的是培訓(xùn)項(xiàng)目、學(xué)習(xí)活動的評估，而非培訓(xùn)體系的評估。體系評估將另行起文。
本文大約 4500字，建議閱讀時(shí)間 9 分鐘。
我們經(jīng)常會被問到這樣的問題：你如何知道你做的培訓(xùn)是有效的？
——這就是培訓(xùn)評估的事兒了。
說起培訓(xùn)評估，無數(shù)培訓(xùn)經(jīng)理又愛又恨。
愛，是因?yàn)榻K于到我們工作成果驗(yàn)收和工作價(jià)值展現(xiàn)的的時(shí)候了。
恨，是因?yàn)榕嘤?xùn)評估這件事實(shí)在不好做。評估什么？怎么評估？
很多時(shí)候，我們會通過收集一系列培訓(xùn)實(shí)施數(shù)據(jù)，并對此進(jìn)行匯總分析，我們往往對此稱之為“培訓(xùn)評估”。
這種數(shù)據(jù)的收集，最簡單最普遍的就是收集學(xué)員的滿意度了~
每人一份評估問卷，培訓(xùn)結(jié)束后填寫一下，對講師的態(tài)度、授課技巧、場地服務(wù)情況、課件精美度、學(xué)習(xí)活動與實(shí)際工作關(guān)聯(lián)性等進(jìn)行打分，并且再寫幾句“你覺得本次印象最深的地方是什么”“你對本次學(xué)習(xí)有什么建議”之類的表達(dá)內(nèi)容，搞定~接下來只要收好大家填寫的，然后匯總一下就OK了~
有時(shí)候覺得這樣不夠充分，就會把滿意度表進(jìn)行設(shè)計(jì)一下打分項(xiàng)，作出創(chuàng)意性的或者導(dǎo)向性的打分來。
貌似發(fā)表收表算數(shù)據(jù)也算比較辛苦，但其實(shí)還是蠻省心的
這樣的滿意度數(shù)據(jù)收集出來后，我們會對得分地方進(jìn)行改進(jìn)，比如氣氛控制，比如場地服務(wù)
慢慢積累下來，我們對各種得分項(xiàng)都很擅長準(zhǔn)備了。
于是出現(xiàn)了動輒90多分的培訓(xùn)滿意度評分結(jié)果。
出現(xiàn)多了，已經(jīng)足以令管理者們對這個(gè)數(shù)據(jù)喪失信心，甚至他們愈發(fā)以為培訓(xùn)是花架子。
接下來我們發(fā)現(xiàn)，我們可以讓學(xué)員們寫自我學(xué)習(xí)評價(jià)報(bào)告、學(xué)習(xí)心得，作為學(xué)習(xí)活動的評估成果。
但是管理者和參訓(xùn)部門依然不滿意，他們希望給看到更實(shí)際的效果。
于是我們開始采用橫向評估、縱向評估，橫向比較參訓(xùn)和未參訓(xùn)者的績效數(shù)據(jù)，縱向比較參訓(xùn)學(xué)員參訓(xùn)前和參訓(xùn)后的變化。
以上這些經(jīng)過綜合演繹之后，被發(fā)展出來了知名的柯氏四級評估法，大致的結(jié)構(gòu)是：
Level 1 反應(yīng)評估(Reaction) ：評估被培訓(xùn)者的滿意程度；
Level 2.學(xué)習(xí)評估(Learning)： 測定被培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)獲得程度；
Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓(xùn)者的知識運(yùn)用程度；
Level 4.成果評估(Result)：計(jì)算培訓(xùn)創(chuàng)出的經(jīng)濟(jì)效益。
也有人在這個(gè)基礎(chǔ)上發(fā)展了第五級即Level 5.投資報(bào)酬率評估(ROI)。
不過柯氏四級的應(yīng)用情況如何？
我曾在2013年的一次業(yè)界活動上遇到了柯氏四級中國官方機(jī)構(gòu)的代表，課間休息環(huán)節(jié)我滿懷欣喜向其請教柯氏四級的第三級和第四級有沒有實(shí)際效果的應(yīng)用案例，但是各種原因，我并沒有得到回答。
在一些企業(yè)自行摸索下，對柯氏四級的行為層和績效層的應(yīng)用做了很多探索，甚至一定程度上解決了“你怎么證明學(xué)員的行為轉(zhuǎn)變和績效改進(jìn)和你的培訓(xùn)的關(guān)聯(lián)度？”的挑戰(zhàn)。（當(dāng)然不是完全解決，更多只能從邏輯上做一些分析和解釋，比如“排除了公司政策和直屬領(lǐng)導(dǎo)管理手段的影響，只剩下培訓(xùn)這一個(gè)原因”之類的）
（多說一下，究其原因，就像我在《1.2 培訓(xùn)工作的價(jià)值和意義—為什么要做培訓(xùn)》中所分析的，“根據(jù)《組織能力的楊三角》的作者楊國安老師的看法，組織能力的三個(gè)支柱是員工能力、員工治理方式、員工思維模式。IBM公司也有類似的看法，他們認(rèn)為組織能力的基礎(chǔ)是員工工作能力、員工工作意愿、組織工作環(huán)境，也就是公司的組織效能結(jié)果，需要員工在其主觀意愿下發(fā)揮其工作能力，這些發(fā)揮的途徑和邊界會受到組織工作環(huán)境（包括機(jī)制、文化、氛圍）的限制?！薄簿褪钦f我們的學(xué)習(xí)動作和績效結(jié)果的關(guān)聯(lián)本身就是間接的，證明間接事物間的關(guān)系程度，本身確實(shí)是比較困難的事情）
雖然對員工績效和業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)注，導(dǎo)致公司的管理者和業(yè)務(wù)部門對培訓(xùn)價(jià)值和影響的期待往往落在業(yè)務(wù)和績效改變上，我們通過柯氏四級的思路也一定程度上回答了這一期待，但是我們培訓(xùn)經(jīng)理們自己心里要明白，僅僅評估這些就夠了嗎？
其實(shí)我們更應(yīng)該給予管理者和業(yè)務(wù)部門看到的是培訓(xùn)價(jià)值和影響，而不是簡單的結(jié)果統(tǒng)計(jì)。
就像我在《1.2 培訓(xùn)工作的價(jià)值和意義—為什么要做培訓(xùn)》所闡述的，“培訓(xùn)不在于組織學(xué)習(xí)活動，而在于管理問題/業(yè)務(wù)問題的診斷發(fā)現(xiàn)、內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的萃取傳承、人員梯隊(duì)的建設(shè)培養(yǎng)”，另外根據(jù)我近期進(jìn)一步匯總，可能還要加上“通過學(xué)習(xí)活動的開展，讓親身體驗(yàn)公司組織活動的參與者們對企業(yè)文化有更深體會，加強(qiáng)企業(yè)文化凝聚力和影響力”。
這也是我堅(jiān)持的設(shè)計(jì)培訓(xùn)活動時(shí)必須持續(xù)關(guān)注的目的。
以終為始，我們的眼光不能只放在培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果的評估上，而更應(yīng)該放眼到整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的整體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)上。
——如果你的培訓(xùn)有效果，效果是什么？
——如果你的培訓(xùn)沒達(dá)到效果，你還可以做什么？
所以要進(jìn)行的不僅僅是數(shù)據(jù)的簡單收集，更應(yīng)該進(jìn)行的是全面的復(fù)盤工作。通過復(fù)盤，我們看一下最初的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)么了，過程中的數(shù)據(jù)反饋了什么，我們還有哪些需要做的。
閱讀過我之前文章的朋友可能還記得我的《3.4 培訓(xùn)不就是搞課程嗎？當(dāng)然不是》里面舉過的案例：（為了照顧還沒有閱讀過的朋友我完整放一下案例，已經(jīng)閱讀過的朋友可以直接跳到案例的結(jié)尾）
這里舉一個(gè)例子（基于我遇到的實(shí)際情況，有少量虛擬），便于大家理解：
公司網(wǎng)站業(yè)務(wù)部門（網(wǎng)站開發(fā)和維護(hù)）提出要求學(xué)習(xí)兩門業(yè)界知名架構(gòu)講師的課程（每個(gè)課程3天，講師甲的課程偏向于在開發(fā)的基礎(chǔ)上了解架構(gòu)的知識，講師乙的課程偏向于系統(tǒng)性講解架構(gòu)的各種知識），兩門都學(xué)。
整個(gè)需求經(jīng)部門培訓(xùn)管理員到了我手中，我先問了一下“學(xué)員都在那里”，得到了“廣州深圳各有一半”的答復(fù)后，我設(shè)計(jì)了兩個(gè)培訓(xùn)方案：
A方案：廣州開一門、深圳開一門，兩期都是所有學(xué)員都參加。好處是學(xué)習(xí)內(nèi)容都會比較完整，壞處是所有人都會有一次差旅，差旅成本是比較高的。
B方案：采用講師乙的課程，廣州深圳各一期，兩地學(xué)員分別就近參加，好處是差旅成本比較OK，壞處是可能無法學(xué)習(xí)到不同的知識相互印證。
（這里說明一下，這兩個(gè)方案其實(shí)哪個(gè)我都不會采用，僅僅是用來和業(yè)務(wù)部門溝通時(shí)表達(dá)誠意的敲門磚）
然后我讓部門培訓(xùn)管理員帶著方案找業(yè)務(wù)部門去問“我這邊能夠想到兩種方案，各有優(yōu)劣勢，需要再和您詳細(xì)了解一下我們做這次培訓(xùn)究竟想解決哪些情況，我們好更好的提供配合”。
業(yè)務(wù)部門比較容易接受了我們的溝通邀請，大家詳細(xì)聊過之后發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)站業(yè)務(wù)部門之所以產(chǎn)生要上這兩門，直接原因是看到這兩門課程的機(jī)構(gòu)的推廣函、覺得還不錯(cuò)，真實(shí)原因是網(wǎng)站業(yè)務(wù)的架構(gòu)方面遇到了一些壓力，細(xì)分為兩方面：
（1）部門現(xiàn)有的架構(gòu)師（大概20人，廣州為主，深圳少量）都是在開發(fā)人員的基礎(chǔ)上自行摸索成長起來的，大家的水平、短板和對架構(gòu)的理解都不一致，項(xiàng)目配合時(shí)難度比較大不說，項(xiàng)目轉(zhuǎn)手時(shí)后續(xù)維護(hù)難度也比較大。
（2）部門現(xiàn)有架構(gòu)師嚴(yán)重不足，新招聘的難度很大，架構(gòu)師的薪資要求都不低，部門成本很有壓力。
在了解了以上需求后并且知道了部門現(xiàn)有開發(fā)人員中技術(shù)還不錯(cuò)的大約100人（廣深各一半）之后，考慮到部門培訓(xùn)管理員有了較強(qiáng)的培訓(xùn)實(shí)施能力和培訓(xùn)專業(yè)意識但是培訓(xùn)引導(dǎo)能力還需要進(jìn)一步提高的客觀情況，我給出了如下的培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)：
【培訓(xùn)項(xiàng)目目的】
引導(dǎo)架構(gòu)師們建立相對統(tǒng)一架構(gòu)知識體系，解決個(gè)體差異引起的障礙，并且選拔優(yōu)秀的高潛力開發(fā)人員作為后備架構(gòu)師，作為梯隊(duì)儲備減低招聘成本的同時(shí)降低架構(gòu)師短缺的壓力。
【培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施】
第一階段：針對開發(fā)人員開展，廣深各一期，每期2天，重點(diǎn)是對開發(fā)人員進(jìn)行架構(gòu)知識的基本學(xué)習(xí)，使其對架構(gòu)有入門的認(rèn)知，潛在目的是選拔日常業(yè)務(wù)和本次學(xué)習(xí)中潛力較大的苗子，作為后備架構(gòu)師進(jìn)行引導(dǎo)培養(yǎng)和工作分配（所以要求部門主管必須參加以便發(fā)現(xiàn)這些苗子，雖然不一定全程參加）。對講師的要求是授課經(jīng)驗(yàn)足，能夠良好地對無架構(gòu)知識基礎(chǔ)的開發(fā)人員進(jìn)行講解和引導(dǎo)?！@一階段的目的不僅僅在于傳播知識，更在于要確定公司內(nèi)是否有好苗子存在。
第二階段：針對架構(gòu)師們和后備架構(gòu)師們開展，廣州一期，為期2天，重點(diǎn)是對架構(gòu)知識的系統(tǒng)梳理和構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)擁有相近的溝通語言和理解水平。
第三階段：培訓(xùn)完成后，部門在日常學(xué)習(xí)沙龍中設(shè)置“架構(gòu)交流”專場，以公司內(nèi)部案例為依托，進(jìn)行架構(gòu)知識的交流與分享，相關(guān)內(nèi)容和錄音等上傳公司在線學(xué)習(xí)平臺并開設(shè)討論專區(qū)，便于后續(xù)學(xué)習(xí)和更多人的參與。
在后續(xù)的資源匹配的實(shí)際過程中，我們廣泛邀請了與我們公司合作比較好的多家培訓(xùn)公司提供培訓(xùn)講師和培訓(xùn)大綱來進(jìn)行對比，最終第一階段講師丁脫穎而出最適合對架構(gòu)基礎(chǔ)低的開發(fā)人員進(jìn)行講授，第二階段仍是講師乙最為契合需求。
那么這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目最后應(yīng)當(dāng)如何評估呢？
應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下方面：
（1）第一階段的學(xué)習(xí)，評估重點(diǎn)在于要確定是否在公司內(nèi)有架構(gòu)師的好苗子。
如果沒有，我們就只能安排招聘動作；如果有，是誰，在哪個(gè)項(xiàng)目組，目前水平如何。這些是這個(gè)階段的重點(diǎn)目標(biāo)。至于學(xué)員們是否學(xué)習(xí)到了知識和技術(shù)，不是不評價(jià)，但是卻是次要重點(diǎn)了。
因此這個(gè)階段進(jìn)行評估的重點(diǎn)調(diào)研結(jié)果不是參訓(xùn)學(xué)員，反而是部門主管和授課講師，通過他們的判斷來實(shí)現(xiàn)篩選的目的。
（2）第二階段的學(xué)習(xí)，評估的重點(diǎn)在于架構(gòu)師們是否建立了對架構(gòu)知識的系統(tǒng)認(rèn)知，是否擁有相近的溝通語言和理解水平。
所以這個(gè)階段評估的重點(diǎn)對象是學(xué)員們，考察方式要關(guān)注結(jié)果，可以讓他們獨(dú)立繪制架構(gòu)知識的思維導(dǎo)圖，并撰寫配套說明，因此衡量本階段的重點(diǎn)目標(biāo)是否達(dá)到。也可以采用其他方式，能衡量重點(diǎn)目標(biāo)是否達(dá)成就可以。
（3）第三階段的學(xué)習(xí)，評估的重點(diǎn)是兩個(gè)維度：
知識提?。禾釤捔硕嗌偌軜?gòu)知識案例和知識點(diǎn)，有多少問題被討論了，有多少針對當(dāng)前業(yè)務(wù)的建議和意見，這些建議和意見有哪些可以直接應(yīng)用、有哪些需要整理后應(yīng)用。
學(xué)習(xí)傳播：有多少人參與了，有多少人是反復(fù)參與，每次活動參與的人數(shù)是上升還是下降等等。
（4）以上三個(gè)階段的學(xué)習(xí)活動中，還要注意收集各種學(xué)習(xí)過程數(shù)據(jù)、學(xué)習(xí)測驗(yàn)數(shù)據(jù)、講師和部門內(nèi)專家對當(dāng)前業(yè)務(wù)狀態(tài)和學(xué)習(xí)情況的評估等。
依此來評估出參訓(xùn)的部門當(dāng)前的架構(gòu)水平是怎么樣的，針對當(dāng)期業(yè)務(wù)而言缺陷在什么地方，未來改進(jìn)的方向在哪里?！@些也是非常珍貴的評估結(jié)果。以上結(jié)果能夠輸出到什么程度，也是評估這一系列培訓(xùn)是否有效果的重要指標(biāo)。
（5）以上三個(gè)階段的各場次學(xué)習(xí)活動中，現(xiàn)場學(xué)員的反應(yīng)是什么的？
——反應(yīng)僅僅是表面結(jié)果，好的結(jié)果可以拿出去作為評估呈現(xiàn)數(shù)據(jù)來鼓舞士氣。
但是這些反應(yīng)背后的原因，才是培訓(xùn)經(jīng)理們自己閉門研究的指標(biāo)。研究清楚有利于促進(jìn)我們改進(jìn)活動實(shí)施手法，吸引更多目標(biāo)群體參與學(xué)習(xí)活動。
這樣的評估，就跳出了“培訓(xùn)僅僅是學(xué)習(xí)”這一局限性，回歸了“培訓(xùn)是管理的一部分”這一本質(zhì)。
評估完了就結(jié)束了么？
當(dāng)然不。
評估完不僅僅是我們自己看的，更需要對其他管理環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生積極意義。
所以我們要把與其他單位相關(guān)的評估結(jié)果呈現(xiàn)給他們以推動他們啟動相應(yīng)安排。
適合優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，適合改善作業(yè)環(huán)境的改善作業(yè)環(huán)境，適合人員激勵(lì)管理的激勵(lì)管理，這樣就不僅僅把學(xué)習(xí)的知識促進(jìn)在業(yè)務(wù)中的應(yīng)用，更把整個(gè)活動的價(jià)值和意義發(fā)揮到應(yīng)有水平，真正實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。
【一句話總結(jié)】
培訓(xùn)評估不僅針對學(xué)習(xí)層面的反應(yīng)，更應(yīng)該針對項(xiàng)目最初的設(shè)計(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了多少。
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