【理解】

每個人都有自己的心智模式，但是默認(rèn)的思維模式。一旦啟動會自動將輸入以特定方式轉(zhuǎn)化為輸出，整個過程甚至人自己都沒有意識到。盡管外界環(huán)境一直在變化，但心智模式一旦形成，就會自動化運轉(zhuǎn)，很難被改變。就是你不知道它的存在，卻在潛移默化中接受它的影響。這種心智模式近似于哲學(xué)家尼采所說的‘內(nèi)在的監(jiān)獄’，在這樣的‘監(jiān)獄’里，人很難‘越獄’，甚至連‘越獄’的念頭都沒有?！?/p>

組織也有自己的心智模式。組織心智是企業(yè)內(nèi)在默認(rèn)的思維模式，通常都是隱晦不明、無法言傳、深藏不露的，但無所不在，沒有它，我們什么也做不了。并且組織心智一旦成形，同樣很難改變。

組織心智可以提高決策效率，但也會成為通往變革之路的最大障礙。你只能看到自己想看到要的東西。既有的組織心智，往往會成為創(chuàng)新的最大障礙。

心智模式的底層假設(shè)：連續(xù)性

企業(yè)的決策者經(jīng)常使用基于連續(xù)性假設(shè)的預(yù)測方式，以過去的趨勢作為未來的預(yù)測基礎(chǔ)。這種簡化的預(yù)測方式在企業(yè)第一曲線昂揚向上時沒有問題，但前提是外在環(huán)境不變。一旦面臨非連續(xù)性時刻，往往會變成通往改變之路上唯一重要的障礙。無法忘掉過去是制約企業(yè)成長的最大原因。很多時候，我們獲得的認(rèn)知，同時也是禁錮我們的最大力量。

【分析】

失敗案例：

百度/搜狗/360/神馬錯過了今日頭條的機會。當(dāng)百度、搜狗、360、神馬在搜索業(yè)務(wù)中拼搶時，字節(jié)跳動靠著收集了解用戶的偏好主動推薦內(nèi)容，推出今日頭條、抖音等產(chǎn)品，一路攻城略地，成為有能力挑戰(zhàn)阿里騰訊的小巨頭。

百度是錯過了成為今日頭條的機會，因為搜索太被動了，推薦更主動。不管是百度、搜狗、還是神馬、360，都把自己的主戰(zhàn)場定在了搜索。錯失了一個更大的市場，坐看頭條系崛起。所以，這四家都是被自己的心智給遮蔽了，沒有看到更大的市場。

成功案例：

如何應(yīng)對組織心智對創(chuàng)新的禁錮？

首先是要看到它，把無意識變成有意識。只有看到了才可以對付它。發(fā)現(xiàn)了對組織創(chuàng)新產(chǎn)生禁錮的組織心智后，截下來怎么做？這里提供幾個常用的應(yīng)對方式。

換領(lǐng)導(dǎo)人

IBM是原有大型機的霸主，但是他讓大型業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人做了公司的CEO之后，完美地錯過了小型機的機會。后來換了做食品行業(yè)的郭士納做CEO，最終才得以轉(zhuǎn)型成功不得重生。

微軟微軟的前任CEO鮑爾默是從微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨一起打江山的功臣。他接任比爾蓋茨擔(dān)任CEO之后，完美的錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)的機會，微軟差點還錯過了云的機會。他的繼任者納德拉，是微軟負(fù)責(zé)云計算的負(fù)責(zé)人，他帶領(lǐng)微軟抓住了云的機會。

創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知邊界才是一個企業(yè)真正的邊界。江山易改，本性難移?！敖健敝傅氖瞧髽I(yè)外部十分脆弱的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，非連續(xù)性勢必發(fā)生，無可避免；而“本性”指的是企業(yè)內(nèi)在的思維模式，由于組織心智自動化的不可抗拒性，企業(yè)內(nèi)在的思維模式一旦形成，便不可能由內(nèi)而外地改變，除非企業(yè)的決策者發(fā)生變化。我們一直認(rèn)為生存結(jié)構(gòu)不易改變，而思維模式容易改變。恰恰相反，由于認(rèn)知禁閉，思維模式一旦形成，就不能由內(nèi)而外地改變。

成立獨立小機構(gòu)

貝索斯讓凱塞爾做電紙書項目，到遠(yuǎn)離亞馬遜總部的硅谷成立了Lab126 （獨立小機構(gòu)）。凱塞爾是貝索斯最信任的人，在初期甚至對內(nèi)部人保密，給他的任務(wù)是讓他干掉自己遠(yuǎn)離負(fù)責(zé)的紙質(zhì)書業(yè)務(wù)。

騰訊的微信項目也是在遠(yuǎn)離騰訊總部張小龍領(lǐng)導(dǎo)的廣研團隊開發(fā)出來的。

帶領(lǐng)新組織，開辟新的價值網(wǎng)，不要和老組織中的組織心智過不去，可以用獨立機構(gòu)推進戰(zhàn)略性創(chuàng)新業(yè)務(wù)。所謂“獨立”指的是顛覆式創(chuàng)新組織要和現(xiàn)有組織相區(qū)隔，擁有獨立的成本結(jié)構(gòu)、銷售渠道、決策標(biāo)準(zhǔn)、組織文化和心智模式，并不一定要在不同的地點辦公，也不一定是獨立的股權(quán)公司。最重要的一點是，原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源。

延續(xù)性創(chuàng)新往往發(fā)生在原有組織架構(gòu)之內(nèi)；突破性技術(shù)創(chuàng)新也可以通過在原有組織之內(nèi)組建重量級團隊的方式加以實現(xiàn)，僅需改變流程即可；破壞性創(chuàng)新則會涉及與企業(yè)原有第一曲線的資源競爭，需要用獨立小機構(gòu)的組織方式，不僅要改變流程，甚至還要改變組織的價值標(biāo)準(zhǔn)，也就是組織心智。

【邊界】

如何發(fā)現(xiàn)既有的組織心智已經(jīng)成為了創(chuàng)新的禁錮。身在其中，如何能覺察到？

組織心智需要在固化和優(yōu)化（封閉和開放）之間尋找平衡。組織心智對組織有促進作用，也有阻礙作用，組織是需要組織心智，個人也需要個人心智。它一旦形成需要穩(wěn)定，穩(wěn)定是有好處的，但它穩(wěn)定就會封閉。那么它需要有多穩(wěn)定，穩(wěn)定多長時間，這個其實是需要有平衡的。都知道開放是好的，但是任何組織都有邊界，就像人沒有皮膚，無法存活。組織沒有邊界，不能成為一個組織。所以組織一定也是一定程度上有封閉的，你是不可能隨便進華為的。所以中間這個開放度怎么把握其實是考驗決策層智慧的。沒有所謂的無邊界組織（完全開放的組織），開放的速度與節(jié)奏需要適配環(huán)境和價值網(wǎng)的變化。

【疑問】

思維模式一旦形成，就不能由內(nèi)而外地改變，總是真的嗎？有沒有例外？