本書的第三部分是描述了達里奧對于工作中采取的河中原則，進行分析，讓大家明白他工作的原則是什么，大家可以采取部分原則放在自己的公司，并進行修改。

大家還記著曾經(jīng)“漂亮50”的公司，有些已經(jīng)失去蹤影。比如，柯達公司曾經(jīng)是多么偉大，可如今已經(jīng)煙消云散。這就是勝者生存，弱者淘汰的世界。我們也需要不斷地學習，不斷地“演化”才可以跟上時代。所以，公司和個人一樣想要長盛不衰，就需要一個自我更新的機制。

書中，達里奧把公司系統(tǒng)當成一臺機器。還是跟前面生活原則的機器一樣。

目標-機器-結果。這里的機器是文化和人組成。制定目標，用優(yōu)秀的人和優(yōu)秀的文化去踐行，然后輸出結果。再根據(jù)結果和目標的差距，調整文化和人。

1-文化

達里奧說的文化和思想是一樣的，都要保持開放，還要用激進的程度去踐行。

文中，橋水公司剛開始是不給員工買保險的，后來公司到了一定程度，才買了醫(yī)療保險。他不給員工買牙科保險。因為他認為保險是每個人對自己負責的表現(xiàn)，就算公司不給你買，你也要自己去買，而不是別人要求你買的。

橋水的文化就是“創(chuàng)意優(yōu)先”，就是誰有好的創(chuàng)意，就聽誰的。一般的公司是采取要么領導一權主導，要么是搞投票制度。為了保證創(chuàng)意擇優(yōu)。橋水公司有三個措施：激進的事實，激進的透明，和一個“可信度加權投票系統(tǒng)”。

激進的事實，就是每個人都要大膽地表達自己的觀點和想法。這里的觀點和想法是對公司有建設性的，而不是雞毛蒜皮的事情，拿出來討論，導致浪費大家的時間和金錢。

激進的透明，就是公司的每個決策都可以看到。除了個人隱私和客戶的商業(yè)機密。有一次，橋水打算把后期部門打包給花旗，一般的公司就是最后決策告訴員工，途中，員工就會議論紛紛，軍心不穩(wěn)。橋水就是不一樣的公司，開始有了想法就會透明出來，跟員工討論和溝通。最后，公司完成重組，之前也得到妥善的安排，后來關系也很和諧，過節(jié)都會回來。

2-人

達里奧需要就是說共同價值觀的人，和有意義的人一起做有意義的工作，創(chuàng)造出有意義的價值。

他希望員工可以和家人一樣，相親相愛。能夠一起成長，創(chuàng)造價值。而有一部分的人就希望能夠做好自己的本職工作，這在橋水是可以的。但是這些人在橋水到達一定職位就限制住了。

達里奧認為，選人的非常重要的，選有共同價值觀的人比選那些工作能力強的人更為重要。

現(xiàn)在各種性格測試總是把人分成多種類型，比如外向、內向，有的人關注大局觀，有的人關注細節(jié)，有的人喜歡思考，有的人注重感情，有的人喜歡做計劃，有的人喜歡做觀察……橋水公司是根據(jù)工作需要把人分為五種類型 ——

創(chuàng)造者，是產(chǎn)生新想法的人；

推廣者，他們能把新想法傳播出去，能通過個人關系、或者調動別人的感情，讓別人接受新想法；

完善者，專門質疑你的想法，發(fā)現(xiàn)你想法中的漏洞，幫助你完善想法；

實施者，這些人能真正把計劃落實，對實施者的要求是必須非常注重細節(jié)；

具備前面四種人所有的特點的人，把他放在哪個位置都能行。

3-可信度加權投票系統(tǒng)

這個系統(tǒng)跟普通公平投票系統(tǒng)不一樣，一人一票的制度。這個系統(tǒng)根據(jù)每個人曾經(jīng)的可信度進行一定的計算得出的結論。這讓我想起跟數(shù)學期望有點相似的數(shù)學模型。

每個人對每件事都有自己的判斷和觀點，但大多數(shù)都是沒有獨立思考的結果。達里奧需要的是員工根據(jù)數(shù)據(jù)和事實，最好再進過研究，自己獨立思考的觀點。這才是有價值的。達里奧會根據(jù)員工的特性在每個領域都進行計算可信度。

想要提高在某個領域的可信度，至少需要三次，你在這個領域中有三次成功的經(jīng)驗，或者你可以和同事解釋觀點并讓人接受你的觀點。這既要你有真本事，又要你會表達。

公司決策的時候，最后會得出可信度加權的結果，最后拍板的還是相關的負責人。負責人的意見如果和加權的結果一樣，事情就好辦。如果不一樣，還要按照自己的意見行事，就失去了在員工中的威信。達里奧目前沒有違背過加權結果的方案。