又是一本在飛機(jī)上看完的書。
發(fā)現(xiàn)在飛機(jī)上看書的效率是最高的。在這個(gè)場(chǎng)景里，一個(gè)密閉的空間，不方便隨意走動(dòng)，不方便交頭接耳，沒有太多的誘惑分散自己的注意力，而且必須在一個(gè)特定的時(shí)間只能待在這里，除了吃和睡覺，就沒有其他特別的事情了。
作者介紹：
唐納德·基奧，82歲，現(xiàn)任投資銀行艾倫公司的董事長(zhǎng)。在1981～1993年間，他曾任可口可樂(lè)公司總裁，首席運(yùn)營(yíng)官和董事。2004年，他再次當(dāng)選可口可樂(lè)公司總裁。他曾在多家知名組織擔(dān)任董事，包括伯克希爾·哈撒韋、麥當(dāng)勞、華盛頓郵報(bào)集團(tuán)、家得寶公司、亨氏公司以及圣母大學(xué)。他和太太現(xiàn)居于美國(guó)佐治亞州亞特蘭大市
為什么要讀這本書：
每個(gè)人都喜歡談?wù)撟约旱某晒?，因?yàn)槊總€(gè)人都希望學(xué)習(xí)如何成功。然而有著可口可樂(lè)教父之稱的唐納德·基奧更喜歡談?wù)撌?。因?yàn)榱私馐〔拍軠p少失敗，減少失敗，意味著增加成功。基奧先生根據(jù)一生的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一系列公司、企業(yè)和個(gè)人最容易掉進(jìn)去的陷阱，稱之為“管理十誠(chéng)”。 正如沃倫·巴菲特所言：“唐納德·基奧最強(qiáng)的能力就在于他總能迅速地看穿事物的本質(zhì)，……把復(fù)雜的問(wèn)題變簡(jiǎn)單是他的處事原則?！?/strong>
【公司只不過(guò)是構(gòu)建在人的基礎(chǔ)之上的組織而已。造成各種失敗的人正是作為公司領(lǐng)導(dǎo)者的我們自己。公司只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的外化體現(xiàn)】
分三次分享本書，本文先討論前四誡：
第一誡 不愿冒任何風(fēng)險(xiǎn)
第二誡 思維僵化，我行我素
第三誡 把自己完全孤立封閉起來(lái)
第四誡 犯了錯(cuò)誤，拒不承認(rèn)，目空一切
寫在前面的話：
- 成功的方法不盡相同，而失敗的經(jīng)驗(yàn)卻可以時(shí)時(shí)對(duì)我們有警示的作用。本書吸引我讀下去的最大原因，是里面引用了非常多的實(shí)際失敗的商業(yè)案例來(lái)支持作者的觀點(diǎn)，闡述他們的“錯(cuò)誤觀念”如何最終導(dǎo)致公司的失敗、破產(chǎn)，甚至有些是從很占優(yōu)勢(shì)的形式下倒下。
- 劉瑜說(shuō)，一個(gè)人要活成一支隊(duì)伍，只有站的更高，才能想的更深而全。就像文中所說(shuō)，公司是構(gòu)建在人的基礎(chǔ)上的組織，管理者也是人，管理者的“缺陷”害了公司，而我們個(gè)人的“缺陷”毀了我們自己。
- 整體看，全盤思考，為我所用才是最好的。每一章里提及的案例可能不止犯這一誡，可能是好幾誡，所以大家完全不用孤立地來(lái)看。
第一誡 不愿冒任何風(fēng)險(xiǎn)
世界屬于那些不知滿足的人。
** ——奧斯卡 王爾德**
俄羅斯人常說(shuō)，如果一切都太順利的話，可不是什么好事。
正面案例：
羅伯特.伍德拉夫創(chuàng)立了現(xiàn)代意義上的可口可樂(lè)公司。他敢于冒險(xiǎn)，不畏眼前的困難而退縮的舉措，為可口可樂(lè)公司的蓬勃發(fā)展奠基了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
可口可樂(lè)在海外的出口公司是可口可樂(lè)最大的“分銷渠道網(wǎng)絡(luò)”和“品牌推廣窗口”，從出口公司創(chuàng)立之后的43年來(lái)，可口可樂(lè)公司的高管很少和國(guó)外分部的高管進(jìn)行溝通。羅伯特.伍德拉夫運(yùn)用完全的信任，形成了公司新型的國(guó)際業(yè)務(wù)管理。
他會(huì)給他選中的人一張機(jī)票和一些錢，在他們找到何時(shí)該在某國(guó)開展業(yè)務(wù)的方法之前，他是不會(huì)再見他們的。
在1933年，大蕭條的危機(jī)讓經(jīng)濟(jì)陷入泥沼，公司紛紛倒閉，股市低迷不振，美國(guó)四分之一的勞動(dòng)力人口處于失業(yè)狀態(tài)的時(shí)候，羅伯特還是把公司的廣告費(fèi)用提升到了430萬(wàn)美元，這在當(dāng)時(shí)可是創(chuàng)下了前所未有的記錄。
【他聘請(qǐng)著名漫畫家海頓 桑德洛姆創(chuàng)造了紅臉蛋、略顯肥胖的圣誕老人拿著可口可樂(lè)瓶痛飲的形象。這也使我們現(xiàn)在擁有了一個(gè)更慈祥、更可愛的圣誕老人形象，可口可樂(lè)公司的銷售額也直線飆升。】
這讓我想起了之前聽過(guò)的一個(gè)美國(guó)創(chuàng)業(yè)公司的故事“美則傳奇”，它是一家賣家具清潔品牌的公司，主要產(chǎn)品是洗潔精和洗手液，現(xiàn)在還活著，而且活得很好，10年保持每年100%的增長(zhǎng)，它現(xiàn)在的估值是數(shù)十億美金****。在創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，他們想要打開市場(chǎng)，引起消費(fèi)者的注意最直接的方式就是在知名的連鎖銷售超市里面鋪貨——塔吉特，可當(dāng)時(shí)塔吉特的采購(gòu)對(duì)他們的品牌不是很感興趣，認(rèn)為他們的品牌沒什么名氣，設(shè)計(jì)也很普通，覺得這樣的東西消費(fèi)者不會(huì)有興趣，就拒絕了美則進(jìn)入賣場(chǎng)的請(qǐng)求。回來(lái)之后，他們想怎么辦呢？最后，他們花了非常大的價(jià)錢、幾乎是傾家蕩產(chǎn)的姿態(tài)請(qǐng)到了世界著名的工業(yè)設(shè)計(jì)師卡丁.拉希德來(lái)重新設(shè)計(jì)他們的包裝，為了請(qǐng)到這位大師，他們把 一半的創(chuàng)業(yè)資金用于支付他的設(shè)計(jì)，還包括一部分的公司股份。**萬(wàn)幸，所有的付出都沒有白費(fèi)。
【他們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)非常與眾不同，殺進(jìn)了塔吉特超市，憑借設(shè)計(jì)的新穎，在一大片平庸的洗潔精洗手液的瓶瓶罐罐中脫引而出?！?/p>
美則的創(chuàng)始人認(rèn)為:
設(shè)計(jì)是極少數(shù)能夠迅速產(chǎn)生效果，并且影響極大的商業(yè)工具。
在《視覺錘》這本書里說(shuō)過(guò)，如果你的品牌在這個(gè)品類里不是第一，那就要想辦法讓自己的包裝設(shè)計(jì)看起來(lái)不像是這個(gè)品類。
如果美則的創(chuàng)始人在初期，沒有那種破釜沉舟的膽識(shí)，敢于冒公司一無(wú)所有的風(fēng)險(xiǎn)，也不會(huì)有后來(lái)的突破，和現(xiàn)在的穩(wěn)定增長(zhǎng)。如果對(duì)“消費(fèi)升級(jí)”“快消品營(yíng)銷”感興趣的朋友，可以去看看這本書《美則傳奇》。
反面案例：
哈洛德-施樂(lè)公司，1958年，一臺(tái)米黃色的金屬機(jī)器下了生產(chǎn)線，這是世界上第一臺(tái)自動(dòng)復(fù)印機(jī)。當(dāng)施樂(lè)公司在1959年正式向市場(chǎng)上推出施樂(lè)914型復(fù)印機(jī)時(shí)，瞬間，原來(lái)的手寫復(fù)印紙?jiān)谌绹?guó)的辦公室里就成為明日黃花。【復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新顛覆了復(fù)印紙的生態(tài)。】我們發(fā)明了新的產(chǎn)品從而重塑了市場(chǎng)的需求。這有點(diǎn)教授講的”顛覆式創(chuàng)新“的意思。
施樂(lè)憑借這個(gè)“創(chuàng)新”，在20年的時(shí)間里，收益陡增，可惜的是，當(dāng)一個(gè)公司開始變?yōu)槭貥I(yè)人的狀態(tài)時(shí)，公司的走向也發(fā)生了變化。1970年，施樂(lè)公司在加尼福尼亞州設(shè)立了一家研究機(jī)構(gòu)。1973年，這家機(jī)構(gòu)研制出了電腦雛形——“阿圖”，這是人類歷史上第一臺(tái)“個(gè)人電腦”，設(shè)有圖形顯示的操作桌面，屏幕上可以打開多個(gè)“頁(yè)面"，還有一個(gè)叫鼠標(biāo)的小玩意兒。。在當(dāng)時(shí)，施樂(lè)的這個(gè)技術(shù)要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最少領(lǐng)先5年?？煽偛康娜?，沒人愿意去冒風(fēng)險(xiǎn)。最終研究機(jī)構(gòu)的工程師良禽則木而棲，和蘋果公司以及微軟公司簽約。
最終可想而知，20世紀(jì)90年代晚期，施樂(lè)公司失去了在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上的龍頭地位，公司出現(xiàn)了虧損并開始大規(guī)模裁員。
管理層正確的打開方式：
- 管理層所肩負(fù)的一項(xiàng)重要任務(wù)就是利用公司的現(xiàn)有資源進(jìn)行謹(jǐn)慎的冒險(xiǎn)，從而確保公司未來(lái)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。
- 如果你覺得處境舒服的話，那么你就會(huì)有放棄冒險(xiǎn)的很大沖動(dòng)，這種沖動(dòng)有時(shí)候強(qiáng)大得讓你難以抗拒。
我的思考：
冒風(fēng)險(xiǎn)并不是毫無(wú)根據(jù)的亂闖、孤注一擲，用賭徒的心態(tài)去冒險(xiǎn)。冒險(xiǎn)的前提是自己對(duì)于當(dāng)前事態(tài)的深入分析和思考，根據(jù)自己的判斷和預(yù)測(cè)，做出對(duì)自己最有利的決策，如果需要冒險(xiǎn)，也在所不辭。
哥倫布之所以被人們稱為冒險(xiǎn)家，是因?yàn)橹挥兴娴膱?jiān)信地球確實(shí)是圓的?？吹娜耍X得那是冒險(xiǎn)，做的人是因?yàn)樯钊胨伎贾蟛坏貌蛔觥驗(yàn)樗伎荚缴钊氲娜?，越傾向于堅(jiān)定地遵循思考結(jié)果。
對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，如果經(jīng)過(guò)了深入的思考，分析了目前所處的行業(yè)前景，自己的發(fā)展通道，自己未來(lái)的生活設(shè)想后，發(fā)現(xiàn)目前的環(huán)境與未來(lái)的設(shè)想差距很大的話，這時(shí)候重新起航，選擇一個(gè)快速發(fā)展、能讓自己的能力快速增長(zhǎng)的行業(yè)和公司，不失為一個(gè)或許”冒險(xiǎn)“但又正確的決策。
冒險(xiǎn)常常是他人對(duì)冒險(xiǎn)者的理解，而不是所謂”冒險(xiǎn)“成功的人的行動(dòng)。
第二誡 思維僵化，我行我素
從來(lái)不知變通的人就像靜止不動(dòng)的河水，會(huì)讓頭腦生銹的。
——威廉 布萊克
正面案例：
福特汽車的T型車案例，在商業(yè)場(chǎng)景中被廣泛的作為案例進(jìn)行教學(xué)。
老福特反向思維，如果能降低汽車成本，那么他就能夠把汽車從一種富人的奢侈品變?yōu)榇蟊娔軌虺惺艿南M(fèi)品。
為了實(shí)現(xiàn)這一個(gè)目標(biāo)，他不斷地降低每輛車的陳本來(lái)提高銷售量；他還在1914年把汽車流水線裝配工人的平均日薪從2.5美元增加到5美元，這個(gè)高薪在當(dāng)年是聞所未聞的。
【因?yàn)檫@一舉措，讓汽車的消費(fèi)市場(chǎng)擴(kuò)大了許多，很多汽車工人的薪水高到他們能買的起自己生產(chǎn)的產(chǎn)品了，直接成為了消費(fèi)者。這也促成了一個(gè)新的商業(yè)術(shù)語(yǔ)——”生產(chǎn)性消費(fèi)者“(pro-sumer). 他用實(shí)際行動(dòng)推翻了所謂的傳統(tǒng)智慧?！?/em>
反面案例：
可也是他的固執(zhí)己見，思維僵化給了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘勝追趕的機(jī)會(huì)。他曾經(jīng)宣稱：”不管你想要什么顏色的汽車，福特汽車只有黑色?！八麤]有發(fā)現(xiàn)人們已經(jīng)開始對(duì)單調(diào)的黑色車感到了厭倦，他對(duì)于市場(chǎng)上消費(fèi)者的喜好和購(gòu)買習(xí)慣熟視無(wú)睹，最終雪拂蘭和道奇等后起之秀侵蝕了福特公司的市場(chǎng)份額。
除了稍有諷刺的福特汽車案列，文中還講了其他好幾個(gè)活生生的商界案例來(lái)闡述思維僵化，不根據(jù)市場(chǎng)的變化采取行動(dòng)的慘烈后果，這里列出兩個(gè)與大家分享：
- 曾經(jīng)的美國(guó)零售界巨頭-蒙哥馬利 沃德公司(Montgomery Ward)，由于對(duì)二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的悲觀看法，他不批準(zhǔn)任何投資和擴(kuò)張業(yè)務(wù)提議，在自己銷售額下滑了10%的時(shí)候，它的對(duì)手西爾斯百貨的銷售額竟然翻了一番；
- 共和鋼鐵公司( Republic Steel)，20世紀(jì)60年代，罐頭制造業(yè)是他們的主要客戶之一，而罐頭制造企業(yè)開始更加注重采用輕質(zhì)、運(yùn)輸費(fèi)用更低的鋁材。共和鋼鐵公司當(dāng)時(shí)如日中天，擁有充足的現(xiàn)金流，大可收購(gòu)一家鋁業(yè)公司，踏足鋁罐的生產(chǎn)，可公司管理層頑固不化，不愿意放棄鐵罐生產(chǎn)，覺得鋁罐“不結(jié)實(shí)”，竟然還動(dòng)用一切力量和手段，組織鋁罐的流行，可想而知，后面公司的下場(chǎng)。
我的思考：
作為公司的掌舵者，市場(chǎng)靈敏度是最重要的能力要求之一。市場(chǎng)上的小小變化，如果對(duì)其視而不見，繼續(xù)固守自己的老本，最終會(huì)自食其果。
對(duì)于個(gè)人，不愿意改變，固守自己的老派作風(fēng)或生活習(xí)慣，最終也會(huì)被社會(huì)所淘汰。
前幾天和菜頭在糟邊往事說(shuō)了一個(gè)自古以來(lái)的習(xí)俗，可能現(xiàn)在還在沿襲的風(fēng)俗：
在中國(guó)的許多地區(qū)，女性如果嫁人、離異或者是喪偶，不允許在大年三十回娘家，必須要等到大年初二以后。當(dāng)女兒千里迢迢趕回父母家所在的城市之后iou，進(jìn)不了家門，還不得不在賓館里住上幾天，然后才能回自己娘家。
這個(gè)例子在這里說(shuō)可能不太合適，一個(gè)地方的文明，不是由這些習(xí)俗所形成的，一個(gè)地方的文明，是由每一個(gè)文明的人開始思想覺醒開始的。
第三誡 把自己完全孤立封閉起來(lái)
不要去感念那些表?yè)P(yáng)你言行的人，而要去懷念那些批評(píng)你錯(cuò)誤的諍友。
** ——蘇格拉底**
很多傳奇的商業(yè)精英的一個(gè)共同特性就是他們能和各個(gè)層級(jí)的員工打成一片。
在“二戰(zhàn)”期間，溫斯頓.丘吉爾專門設(shè)立了一個(gè)辦公室，它的唯一職責(zé)就是報(bào)告壞消息。不管消息多么糟糕，丘吉爾都想一五一十地了解真相。希特勒則剛好與此相反，他原以為德軍一直在戰(zhàn)場(chǎng)中處于上風(fēng)，當(dāng)他知道局面不利時(shí)已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚了。
愛出風(fēng)頭并不代表你一定會(huì)摔跟頭，但它會(huì)讓你有一種高高在上的感覺，它會(huì)阻礙你成就一番事業(yè)。
真正的管理者會(huì)在成功的時(shí)候甘于幕后，把功勞都?xì)w到別人身上，而當(dāng)危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，又會(huì)拋頭露面，義無(wú)反顧地承擔(dān)起責(zé)任。
加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分?；@球隊(duì)的教練，約翰.伍頓帶領(lǐng)球隊(duì)在全美大學(xué)生籃球籃賽的11個(gè)賽季中奪得過(guò)9個(gè)冠軍頭銜。約翰在接受自己的助理教練的意見后，采用了新的技戰(zhàn)術(shù)而所取得的輝煌成果的評(píng)價(jià)是：“不論你從事什么職業(yè)，在你的周圍一定要有一個(gè)提出反對(duì)意見的聰明人?！?/em>
小心一家一言堂的公司，如果一把手有致命缺陷的話，那么這個(gè)公司的厄運(yùn)也就不遠(yuǎn)了。
所以這也是為什么一個(gè)成員相輔相成的管理團(tuán)隊(duì)重要性的原因。例如在伯克希爾哈撒韋公司中的沃倫和查理，在大都會(huì)公司中的湯姆和丹等。
我的思考：
李笑來(lái)說(shuō)過(guò)一個(gè)原則：聽多數(shù)人的話，參考少數(shù)人的意見，最后自己做決定。
我們自己其實(shí)就是一個(gè)天然的隔離屏障，我們只愿意看到我們想看到的，我們只接受我們相信的，我們很難聽進(jìn)別人的反對(duì)意見。心理咨詢師主要是傾聽來(lái)訪者的心聲，也許他們什么都不做，都不說(shuō)，只是傾聽，就可以幫助來(lái)訪者排解大部分的問(wèn)題了。
無(wú)論是作為個(gè)人還是管理者，我們需要不同的聲音和看法。
我以前做銷售，經(jīng)常出差，基本1.2個(gè)月才能見到老板一面，我與他的溝通方式主要是電話。每次我手上碰到一個(gè)case，覺得已經(jīng)沒有辦法時(shí)，與老板溝通完之后，就會(huì)出現(xiàn)一條新的思路。也許不一定是最好的，但它卻能起到拋磚引玉的作用。
在《銷售專業(yè)主義》一書中，作者提出銷售已經(jīng)不僅僅是一個(gè)個(gè)人的戰(zhàn)斗，團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)作意識(shí)已經(jīng)變得越來(lái)越重要了。
在《經(jīng)理人的一課》里，格魯夫說(shuō)到，他不會(huì)把自己關(guān)在辦公室里，他沒事就會(huì)在辦公室里走動(dòng)走動(dòng)，聽聽大家的聲音和看法，他們不一定正確，但卻打開了一個(gè)窗口，一個(gè)消息的窗口，信息不再單一和閉塞了。
第四誡 犯了錯(cuò)誤，拒不承認(rèn)，目空一切
信譽(yù)勝千金。
確信并非確定的驗(yàn)證。
** ——大法官奧利弗.溫德爾.霍姆斯**
我的思考：
碰到問(wèn)題，推脫責(zé)任，或者否認(rèn)是我們的本能反應(yīng)。無(wú)論這個(gè)錯(cuò)誤是否是自己造成的，好像只要解釋地與我無(wú)關(guān)，我就能置之度外了。
如果犯了錯(cuò)誤，大方地承認(rèn)錯(cuò)誤，然后想盡一切辦法去解決問(wèn)題，才是鑰匙。而不是想盡一切辦法去掩蓋這個(gè)錯(cuò)誤或者對(duì)其熟視無(wú)睹。
弱小和無(wú)知不是生存的障礙，傲慢才是。
** ——《三體》**
【啰里啰唆，寫了管理四戒，如果還有興趣，且聽下篇。】
**小花 **
非傳統(tǒng)工科女，坐標(biāo)上海
INTP，喜歡各種好玩的人
好奇心強(qiáng)，歡喜各種新鮮事物
體驗(yàn)地越多，越發(fā)現(xiàn)生命的各種可能性
如果不是現(xiàn)在，那又是什么時(shí)候
