之所以提筆寫這篇文章，是因?yàn)榻鼛讉€(gè)月和不同的客戶作了深入交流，也近距離觀察了兩個(gè)實(shí)際的敏捷轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。我有這樣的感受：敏捷轉(zhuǎn)型已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。

2000年初，敏捷剛進(jìn)入中國的時(shí)候，國內(nèi)的軟件從業(yè)者對敏捷還是懵懂的狀態(tài)。十多年來，大家對敏捷的理解日益加深，都意識(shí)到傳統(tǒng)開發(fā)模式帶來的問題，不斷剖析著瀑布模型的適應(yīng)局限以及給業(yè)務(wù)、IT部門帶來的痛點(diǎn)。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，研發(fā)團(tuán)隊(duì)越來越重視對業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度。企業(yè)在發(fā)展的過程中，內(nèi)部通常會(huì)面臨如下的問題：

業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)：逾期交付、超支，看到成品時(shí)項(xiàng)目已接近尾聲，缺乏透明度、不知道具體進(jìn)度，很難變更需求，最終發(fā)現(xiàn)開發(fā)出來的產(chǎn)品不是他們想要的

市場部門的痛點(diǎn)：貽誤戰(zhàn)機(jī)、丟失商業(yè)機(jī)會(huì)

IT部門的痛點(diǎn)：過度承諾，難以一次性消化所有需求，懼怕需求變更，不斷重做，后期壓力巨大

大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)理解實(shí)施敏捷的益處，于是很自然地接受并開始踐行敏捷。這個(gè)時(shí)候的敏捷轉(zhuǎn)型主要做如下四件事情：

宣導(dǎo)敏捷的方法和價(jià)值觀，比如敏捷宣言和敏捷十二條原則

引入敏捷的管理實(shí)踐，比如需求管理、用戶故事、進(jìn)行迭代管理、制定發(fā)布計(jì)劃

引入敏捷的工程實(shí)踐，比如結(jié)對編程、代碼管理、自動(dòng)化測試、持續(xù)集成、持續(xù)發(fā)布等

引入相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)工具，比如看板、線上協(xié)作、知識(shí)管理與協(xié)同、事務(wù)跟蹤等

我認(rèn)為這是敏捷轉(zhuǎn)型的第一階段，大多數(shù)的敏捷顧問可以很好地完成咨詢工作。

在這個(gè)過程中，大多數(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)順利邁入了敏捷的大門（雖然管理者的推動(dòng)是其中很大一部分原因），許多先行者甚至已經(jīng)開始從“守”的階段步入“破”的階段（關(guān)于“守破離”的分析，請參閱《項(xiàng)目管理中的敏捷實(shí)踐》）。

該階段的團(tuán)隊(duì)通常面臨如下新的挑戰(zhàn)：

無法通過定性或者定量的方式來可視化敏捷轉(zhuǎn)型的成效，組織內(nèi)部開始有了質(zhì)疑的聲音

敏捷轉(zhuǎn)型在遇到阻力后很容易“退行”

于是，敏捷轉(zhuǎn)型進(jìn)入了第二階段。為了解決上述的問題，更為資深的咨詢顧問采取了如下的方法：

通過種子教練的培養(yǎng)、橫向跨中心學(xué)習(xí)型社區(qū)的建立來打造敏捷的組織文化

建立度量體系來可視化敏捷轉(zhuǎn)型的價(jià)值，因此4 Key Matrix、敏捷成熟度模型、研發(fā)效能便成為了敏捷轉(zhuǎn)型咨詢最為重要的主題之一

有意思的是，很多傳統(tǒng)企業(yè)的部門“墻”是非常重的。而作為咨詢顧問，我們很難去推進(jìn)組織的重新設(shè)計(jì)，事實(shí)上我認(rèn)為也沒有多大必要。敏捷可以幫助企業(yè)打通業(yè)務(wù)、開發(fā)、測試之間的“墻”，通過更緊密的溝通與交互實(shí)現(xiàn)更頻繁的交付。

在這個(gè)階段的咨詢中，我們發(fā)現(xiàn)開發(fā)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)維團(tuán)隊(duì)之間還有一堵“墻”，開發(fā)團(tuán)隊(duì)希望持續(xù)交付，運(yùn)維團(tuán)隊(duì)希望穩(wěn)定。于是DevOps應(yīng)運(yùn)而生，它可以打破這最后一堵“墻”，實(shí)現(xiàn)開發(fā)與運(yùn)維一體化和端到端的持續(xù)交付。DevOps融合了敏捷與精益的精神，涉及自動(dòng)化、精益思想、度量和分享。

復(fù)雜度的不斷提升，為咨詢顧問提出了更高的要求：這個(gè)時(shí)候的他們需要深諳敏捷的道、法、術(shù)、器（關(guān)于道法術(shù)器的解讀，請參閱《敏捷轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵》）。

在和很多企業(yè)的CIO/CTO、以及IT部門的各級主管交流敏捷轉(zhuǎn)型時(shí)，我們可以看到的現(xiàn)狀是：大多數(shù)企業(yè)IT部門的職能還停留在“業(yè)務(wù)支持”的程度，是為業(yè)務(wù)部門提供IT系統(tǒng)支持的組織。這也造成了傳統(tǒng)企業(yè)中IT部門的員工，更多的是承擔(dān)甲方項(xiàng)目經(jīng)理的角色。IT部門的員工在業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)能力上很難得到持續(xù)的積累和沉淀，結(jié)果就是員工的積極性和創(chuàng)造力逐漸被消磨，整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和創(chuàng)新氛圍也受到影響。與此同時(shí)，CIO/CTO面前有成百上千個(gè)需要用?昂的成本進(jìn)?支持和維護(hù)的遺留系統(tǒng)，盡管他們愿意響應(yīng)快速變化的市場需求，但在項(xiàng)目周期與成本壓力面前，卻又顯得力不從心。

于是，敏捷轉(zhuǎn)型進(jìn)入了第三個(gè)階段。這個(gè)時(shí)候的咨詢顧問需要幫助企業(yè)找到如下三個(gè)問題的破解之道：

如何推進(jìn)IT部門與業(yè)務(wù)部門的深入融合及組織級的跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作

如何建立組織內(nèi)的創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新文化

如何建立賦能業(yè)務(wù)發(fā)展的技術(shù)平臺(tái)

在這個(gè)階段，我認(rèn)為敏捷轉(zhuǎn)型已進(jìn)入了深水區(qū)。對于咨詢顧問的要求也提升到了“離”的階段：沒有成熟的“套路”，更沒有所謂的銀彈。咨詢顧問需要根據(jù)實(shí)際情況來量體裁衣，“自創(chuàng)招數(shù)”。個(gè)人而言，我建議企業(yè)在敏捷轉(zhuǎn)型過程中專注在如下的四個(gè)方向：

以資產(chǎn)為核心的需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃

以價(jià)值為目標(biāo)的規(guī)?；瘓F(tuán)隊(duì)協(xié)作

以人為本的創(chuàng)新文化建設(shè)

以降本增效為綱的企業(yè)應(yīng)用平臺(tái)管理

寫在后面

我們現(xiàn)在所說的敏捷，早已不限于敏捷開發(fā)和敏捷項(xiàng)目管理，事實(shí)上，敏捷的概念已經(jīng)擴(kuò)散到組織的每個(gè)領(lǐng)域，而數(shù)字化時(shí)代需要的是打造敏捷組織的管理實(shí)踐。針對組織的敏捷性，麥肯錫早在2017發(fā)布的一份研究報(bào)告《How to Create an Agile Organization》就給出了明確的定義：快速調(diào)整戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、人員和科技以獲得產(chǎn)生價(jià)值和保護(hù)已有價(jià)值機(jī)會(huì)的能力。

敏捷的數(shù)字化產(chǎn)品開發(fā)：需要快速反饋

敏捷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)：需要快速賦能

大規(guī)模敏捷在組織內(nèi)的應(yīng)用：需要快速成長

在此基礎(chǔ)上，咨詢顧問通過建立統(tǒng)一的流程，打造共享的技術(shù)平臺(tái)，來不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)與IT的深度融合。可見，敏捷轉(zhuǎn)型深水區(qū)的工作十分不易，但極具價(jià)值。

本文作者萬學(xué)凡，數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家，行業(yè)知名敏捷轉(zhuǎn)型顧問，InfoQ2020、2021年度中國十大IT產(chǎn)業(yè)推動(dòng)者?！禘DGE：價(jià)值驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》、《如何寫出好程序》、《敏捷回顧：反模式與重構(gòu)引導(dǎo)實(shí)踐》、《解決方案架構(gòu)師手冊》、《AI重新定義企業(yè)》、《內(nèi)容智能：打贏每一場運(yùn)營戰(zhàn)爭》等書的譯者?，F(xiàn)任凱捷咨詢數(shù)字化團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理，首席咨詢顧問。