小企業(yè)如何實現(xiàn)規(guī)?；D(zhuǎn)變？土八路如何蛻變?yōu)檎?guī)軍？這是眾多中小企業(yè)所面臨的問題，想要尋找答案。而要尋找這些問題的答案，向大公司學(xué)習(xí)是最有效的捷徑。但，我們學(xué)的不是它的現(xiàn)在，而是它遇到類似問題的起點，只有追根溯源才能從根本上解決問題。

1997年，美的和華為同時面臨小企業(yè)如何突破瓶頸實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展？只是美的表現(xiàn)出更為嚴峻。這確實是巧合，我們從華為和美的找到了這個問題的答案，而他們給出的答案除了表現(xiàn)形式有差異外，本質(zhì)卻是驚人的一致。任正非認為管理是規(guī)模的基礎(chǔ)，是向正規(guī)軍轉(zhuǎn)變的手段，所以小企業(yè)向規(guī)模化轉(zhuǎn)變最關(guān)鍵的是管理；而何享健認為美的的成功是解決了機制問題。不過，對于何享健來說，機制是管理的第一要素，所以，其實他與任正非的認識是一致的，只是落到具體的操作層面表現(xiàn)出差異性。

商業(yè)環(huán)境的快速演變，使一批一批的大企業(yè)陷入困境，以至消亡；一批一批的小企業(yè)，成長為撐天大樹，大樹又遭雷劈。曾經(jīng)受聯(lián)合國工作人員致敬的王安公司，從年銷售35億美元，已經(jīng)消失的無影無蹤；蘋果幾經(jīng)周折，才有了今天的成就。

不斷地生，再不斷地亡，這是商業(yè)世界的基本特征。因此，在商業(yè)領(lǐng)域里，很難有蓋棺定論的英雄，任何過路的豪杰都值得尊重。所以，我們應(yīng)該尊重他們，學(xué)習(xí)他們，批判的繼承他們。

上篇 小企業(yè)如果實現(xiàn)規(guī)?；D(zhuǎn)變？任正非的1997

1987年，華為作為香港一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）公司的銷售代理公司，成立于深圳，從1988年到1997年，華為一直還是一家非常一般的公司。華為創(chuàng)始人任正非，其實和大多數(shù)企業(yè)老板經(jīng)營企業(yè)一樣，經(jīng)營華為就像一個土匪頭帶著一幫窮人搶糧食。先是在農(nóng)村，能搶一筆是一筆。

我們從華為成長歷程可以看到，1992年，華為開始推出的是農(nóng)村數(shù)字交換解決方案，1995年時，銷售額達到15億元人民幣，但這15億基本來自農(nóng)村市場。

但是，搶著搶著，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村市場已所剩無幾，再怎么搶也得不到多少糧食。于是，任正非于1997年作出要將市場拓展到中國主要城市的決定，但一進城就發(fā)現(xiàn)城里的市場已被跨國公司刮分。任正非這時候發(fā)現(xiàn)他所帶領(lǐng)的這幫土八路要和正規(guī)軍打，不可能取得戰(zhàn)略上的勝利。

數(shù)據(jù)顯示，在1997年以前，華為能不斷地以100％的速度增長，但1997年發(fā)展速度開始降了下來，任正非預(yù)測按此情況，以后還會不斷地下降，盡管每年凈增的絕對值很大，但相對值在減少，并逐步降到國際高科技企業(yè)35％的平均增長水平。而且，這是假定華為的水平與跨國企業(yè)是相當(dāng)?shù)?。事實上，華為的增長速度已經(jīng)遠遠滯后于同時出現(xiàn)的美國公司。

因此，當(dāng)競爭環(huán)境發(fā)生轉(zhuǎn)變后，任正非面臨一個幾乎每個成長為大型企業(yè)均要面臨的難題，即小企業(yè)如何實現(xiàn)規(guī)?；?/p>

不僅僅只是華為，過去中國大多數(shù)企業(yè)的成長模式可以歸結(jié)于對機會的把握、作出了正確地判斷，但這種認識往往是在機會出現(xiàn)以后才發(fā)生。華為在農(nóng)村市場，可以被認為是大公司，所以具備了十足的優(yōu)勢，在進攻城市后，很顯然，相對于國際大企業(yè)，華為就顯得微不足道。在機會的牽引下，企業(yè)獲得了較快的成長；充滿擴張的機會，內(nèi)部矛盾可以在擴張中消化，以至于掩蓋了真實的問題；然而，它是以消耗更多的資源為代價，“外部看華為快，是員工把休息時間全犧牲了，把浪費的錢從生活中又省回來了，”它難以掩蓋幼稚的本質(zhì)。

所以，如果華為繼續(xù)快速擴張會出現(xiàn)一個嚴重的問題——管理不善，華為增速的快速下滑正凸顯了這一問題。一旦規(guī)模大了，不能有效管理，企業(yè)會面臨死亡。在97年，華為已經(jīng)開始搞戰(zhàn)略預(yù)和進行基礎(chǔ)研究，由于不懂，也造成了內(nèi)部的混亂。

企業(yè)縮小規(guī)模會失去競爭力，因為“規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴?！钡?，做大規(guī)模，企業(yè)很可能會因為管理不善而終結(jié)，任正非在訪美之后，最大的認識就是華為內(nèi)部不會管理。好在，當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大以后，外部因素就可以內(nèi)部化，這樣就變成了管理問題，這樣就將不可控因素轉(zhuǎn)化了可控因素，“管理是內(nèi)部因素，是可以（通過）努力（改善）的?！?/p>

對于華為來說，要規(guī)?；€有一個特殊的原因，即因為信息產(chǎn)業(yè)的進步與多變，必須規(guī)?；?，才能縮短產(chǎn)品的投入時間。說是特殊原因，其實對于今天大多數(shù)企業(yè)仍然適用，現(xiàn)在商業(yè)迭代的速度明顯加快，留給產(chǎn)品生存的時間并不多。

為了了解一個小公司向規(guī)?；D(zhuǎn)變，是怎么走出渾沌的。1997年歲末，西方圣誕節(jié)前一周，任正非同深圳市原市委書記厲有為一同在十來日時間里，接連訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。

很多人認為企業(yè)具有自身的特殊性，所以拒絕向大公司學(xué)習(xí)，或者認為大公司的那一套并不適合于小企業(yè)。但在當(dāng)時任正非看來，只有認真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。

在訪問了IBM之后，任正非將自己關(guān)在小旅館里三天沒有出門，總結(jié)和反思IBM的經(jīng)驗，他從郭士納的經(jīng)驗中總結(jié)出：規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理；在擴張的過程中，管理不善是一個非常嚴重的問題。

IBM是昔日信息世界的巨無霸，一直處于優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位，卻讓一些小公司"作弄"得幾乎無法生存，以至92年差點解體。由于長期處于勝利狀態(tài)，造成了眾多問題：人員繁多、官僚主義作風(fēng)；聰明人十分多、主意十分多，產(chǎn)品線又多又長；管理混亂、反應(yīng)速度慢。為了解除困境，勵精圖志，IBM重新走上改革之路，同時付出了巨大的代價——92年開始大裁員，從41萬人裁到26萬人，付出了80億美元的行政改革費用。

華為和IBM所遇到的成長中的這些問題，中國很多企業(yè)也曾遇見過，或者正在經(jīng)歷。但對于中國這些企業(yè)來說卻不愿面對，從某種意義上也體現(xiàn)了這些企業(yè)家的自傲與封閉。

正如任正非所說，我們不能以狹隘的金錢觀來認識資本主義世界的一些奮斗者，就理解不了比爾·蓋茨每天還工作14、15小時的不間歇的努力；不能帶有陳見去認識競爭對手，認真向他們學(xué)習(xí)好的東西，才有希望追趕上他們。

如果我們覺得小企業(yè)不適合學(xué)習(xí)大公司，那么對標(biāo)同類型的小公司，也能幫助我們找到同樣的問題。任正非也并非只是關(guān)注大企業(yè)，還關(guān)注美國眾多的小企業(yè)的成長。

在這次考察中，事實上，任正非還訪問了一些小公司，它們與華為幾乎是同時起步。他發(fā)現(xiàn)，這些公司年產(chǎn)值已達20～30億美元，與華為差不多規(guī)模的公司產(chǎn)值都在50～60億美元以上，為華為（1997年華為銷售額為41億人民幣）的3～5倍。那么，華為為什么發(fā)展不快？雖然過去不斷地以100%的速度增長，但相對這些公司來說，仍然顯得太慢，華為的發(fā)展明顯滯后于市場增長。

在考察完這些小公司后，任正非從內(nèi)部因素和外部因素給出了這個問題的答案。

內(nèi)部原因是不會管理。就當(dāng)時的華為來說，和現(xiàn)在眾多的中小企業(yè)一樣，沒有一個人曾經(jīng)干過大型的高科技公司，從開發(fā)到市場，從生產(chǎn)到財務(wù)，……，全都是外行，未涉世事的學(xué)生磕磕碰碰，一邊摸索一邊前進。

華為的內(nèi)部原因，也恰恰是現(xiàn)在眾多中小企業(yè)的內(nèi)部原因。這個原因，只有當(dāng)你向大公司學(xué)習(xí)時，才能使問題變得具體，這樣你才能真正認識到問題。

外部條件是社會上難以招到既有良好素質(zhì)，又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗的空降部隊。即使能招到，一人、二人也不行，得有一個群體。國內(nèi)政策與公司實力還養(yǎng)不起一個群體。美國公司如果出了一項產(chǎn)品，登高一呼，很快就有非洲經(jīng)驗、歐洲經(jīng)驗，或熟悉亞洲文化的精英繁集。

不論是內(nèi)因，還是外因，華為的問題確實具有普遍性，大多數(shù)企業(yè)均面臨同樣的問題：內(nèi)部沒人，外部卻找不到人。

那么我們?nèi)绾谓鉀Q這個棘手的難題？

我們不能將解決方法停留在沒有人才這一個點上，事實上這是一個內(nèi)部系統(tǒng)的問題。這需要我們轉(zhuǎn)變思路，我們并不是要營造一個沒有問題的企業(yè)，而是要把一類問題轉(zhuǎn)化成了另一類問題——將外部問題轉(zhuǎn)化為內(nèi)部問題、將不可控問題轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽貑栴}、將大的問題轉(zhuǎn)化為眾多小的問題、將這個階段的問題轉(zhuǎn)化為下一個階段的問題，而這就是愛迪思所說的管理的本質(zhì)。

任正非所認識到的華為的問題，歸結(jié)起來是對單個人的依賴過大，希望能夠得到一個全才來解決所有這些問題。這看起來是一個外部問題，也是一個客觀存在的問題，但這些其實是可以轉(zhuǎn)化為內(nèi)部問題的，其本質(zhì)上是可以通過系統(tǒng)來解決。正如任正非所說，一兩個人是不行的，而是要有一批人，這一批人的培養(yǎng)需要長期的理論與基礎(chǔ)的探索。

在人的問題上需要具備戰(zhàn)略耐心，更多的需要從系統(tǒng)層面解決。

華為經(jīng)歷初期的快速擴張，使一代優(yōu)秀的員工得以成長，成為骨干，為公司穩(wěn)定下來后的正規(guī)管理是積累了經(jīng)驗與管理力量的；他們經(jīng)歷了艱苦的奮斗，具有了良好的心理素質(zhì)。所以，具備了一定基礎(chǔ)，通過努力，管理是可以改善的。

借鑒華為，我們可以反思，很多企業(yè)一直在抱怨沒有優(yōu)秀的人才，這樣，一下就將問題歸結(jié)為外部客觀因素。事實上，不是我們每人，而是我們沒有充分利用這些資源。德魯克說：“管理的目的是提高效率”。管理學(xué)科之所以存在，是因為它能幫助我們充分利用資源，提高效率。

在這次訪問之后，走規(guī)?；⒏慊顑?nèi)部動力機制、加強管理與服務(wù)成為了華為的戰(zhàn)略出發(fā)點。而且我們不難發(fā)現(xiàn)，華為發(fā)展至今，企業(yè)的內(nèi)部管理與潛力的增長一直被十分重視，這構(gòu)成華為持續(xù)快速發(fā)展的強大推動力與牽引力。

下篇 機制為勝，何享健的1998

美的1997年的營業(yè)收入將近22億，規(guī)模不算大，和華為類似，還是處于中小企業(yè)階段。但1997年這一年注定要載入美的史冊，美的業(yè)績出現(xiàn)了快速下滑，增速由29.3%直下為-12.9%。雖然1996年增速達到29.3%，但遠遠滯后于市場，空調(diào)銷售排名1990-1994年間是第三，但1996年滑落到了第七。更為糟糕的是，政府為打造順德家電航母，有意讓科龍兼并美的。

美的到底怎么了？

在1996年時，美的進行了一次職能化改革，推進了三層金字塔式管理結(jié)構(gòu)建設(shè)，公司在資金運用、人事任免、計劃、財務(wù)、銷售、基建等方面均處于集權(quán)狀態(tài)，也就是典型的集權(quán)管理體系，或者是單一產(chǎn)品體制。

但這次改革并沒有帶來任何成效，反而使得問題進一步惡化。原因何在？

只要一個公司的規(guī)模小到足以使一個經(jīng)理親自了解他的所有下屬，一個集權(quán)化的職能組織就能很好地運行；即使在大型公司中，只要它只生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者讓其下屬單位有大量自由而自己只進行少量的簡單控制，一種職能式體制也可令人滿意地運行。

但是，在1996年時，美的制造著包括空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類近200種產(chǎn)品。當(dāng)產(chǎn)品類繁多、規(guī)模龐大時，這種單一產(chǎn)品體制下的根本性缺陷就暴露出來——無法釋放組織活力，管理變得混亂，內(nèi)部矛盾重重。

總經(jīng)理每天有看不完的文件，簽不完的字；原材料沒有了，找總經(jīng)理；產(chǎn)品有次品，找總經(jīng)理……總經(jīng)理成了“大保姆”。而且很顯然，在這種情況下，職能部門的負責(zé)人，或者老板，已經(jīng)侵犯了經(jīng)理們的職權(quán)，表現(xiàn)出了一種混合責(zé)任制或者無責(zé)任的狀況；另一方面，這種延續(xù)下來的大一統(tǒng)的制造、營銷模式使得內(nèi)部產(chǎn)生了巨大的矛盾，產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題已經(jīng)逐漸影響到企業(yè)的經(jīng)營，過于集權(quán)的運作方式無法讓每個產(chǎn)品跟上市場發(fā)展的節(jié)奏。

為解決經(jīng)營困局，迫使何享健向西方取經(jīng)，經(jīng)過對日本、美國等發(fā)達國家企業(yè)的考察，何享健認為美國的管理文化比較符合個人理念，也比較符合中國人的理念，而日本則比較僵化。

經(jīng)過美的高層管理團隊的反復(fù)調(diào)研和反復(fù)論證，何享健最終借鑒了通用汽車公司的模式，更直接的說，是來源于斯隆的變革經(jīng)驗。斯隆最早認識到在這種集權(quán)組織里，組織成長的巨大障礙是管理人員個人的能力有限。隨著公司規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)和信息聯(lián)系方面的問題以及外界代表問題的增多將會超出一個人的能力。因此，杜蘭特“一人控制方式”所包含的犯錯誤的巨大危險會導(dǎo)致失敗，因為沒有一貫正確的人，每個人必須認識到自己需要別人的幫助。

因此，1920斯隆提出了以下兩個改革原則：

第一，每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。由主要經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)的每一個這種組織應(yīng)具有完備的必要職能，使之能充分發(fā)揮主動性并得到合理的發(fā)展（作業(yè)單位的分權(quán)化）。

第二，某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展和恰當(dāng)協(xié)調(diào)是絕對必要的（集中化的參謀服務(wù)部門在專業(yè)工作方面對直線人員提供意見，對各作業(yè)單位的成果進行集權(quán)化的衡量以便考核被授予的職責(zé)的執(zhí)行情況）。

這種看似相互矛盾的改革，試圖通過建立起一種介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式來解決通用缺乏管理的核心問題。其重要的特征是在原來的分權(quán)體系中通過清晰業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)引入了中央組織的管控，平衡集權(quán)與分權(quán)，其目的就是為了整個公司的利益使全體經(jīng)理人員真正地參與經(jīng)營——所用的方法是充分利用他們的能力，公正的提拔政策，真正的激勵，以及運用說服而不是命令的方式。

美國，在1928年通用戰(zhàn)勝福特成為世界第一大汽車公司之后，斯隆所倡導(dǎo)的事業(yè)部制，或者更切切地說是分權(quán)體制就開始進入人們的視野，并迅速盛行起來。在1920以前，通用汽車公司在其創(chuàng)始人杜蘭特手上所采取的雖然是一種分權(quán)管理模式，但卻是一種缺乏管控的過度分權(quán)模式，杜蘭特依靠的是個人忠誠和個人激勵在控制公司。這其實是一種缺乏管理的模式。在通用汽車公司的早期階段，杜蘭特的那種資質(zhì)是高度有效的，他經(jīng)營企業(yè)的方法所導(dǎo)致的靈活性和非正式性促進了公司的成長，偶爾發(fā)生的錯誤則由于對汽車需求的不斷增長和上升的商業(yè)周期而彌補了。然而，它約束了企業(yè)進一步成長。

何享健的目的與斯隆的目的是一樣的，在研究了通用之后，他實施了事業(yè)部制改革，他認為：“中國人很有能力，表現(xiàn)欲也很強，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，應(yīng)該想辦法發(fā)揮每個人的潛能，同時，這種發(fā)揮又是在一定的游戲規(guī)則下進行的。說白了，就是要在集權(quán)和放權(quán)之間不斷平衡，不斷完善、不斷調(diào)整?！?/p>

郭洪業(yè)曾表明：“美的事業(yè)部制改革的結(jié)果是經(jīng)營管理層和各級管理人員職責(zé)權(quán)利明確、對等，內(nèi)部控制到位，責(zé)任落實到人。公司各事業(yè)部有了充分經(jīng)營自主權(quán)，能夠直接面對市場、主動適應(yīng)市場，營銷觀念發(fā)生全新變化，全體員工樹立‘一盤棋’思想，形成責(zé)任共同體，積極性得到充分激發(fā)，最直接的變化是由過去的‘要我做’變成了現(xiàn)在的‘我要做’?！?/p>

美的通過事業(yè)部改革釋放了組織活力，激發(fā)了職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)精神。所以，從1997到1998，美的業(yè)績出現(xiàn)大的躍進，增長速度一下提升至67.38%，從1998到2000年分別出現(xiàn)59%、52.1%的高速增長。

所以，在98年美的創(chuàng)業(yè)三十周年突出貢獻人報告會上，何享健指出：“美的能成功，最主要的原因是解決了機制的問題?！痹诖?，還留下了他的一句在美的內(nèi)部廣為流傳的經(jīng)典名言——“寧可容忍一個億的投資失誤，也絕不容忍機制的弱化和衰退?！边@是對美的自身成長經(jīng)歷的深刻總結(jié)。

而在之后1999年第四屆人才科技大會上，何享健繼續(xù)強調(diào)：機制是企業(yè)管理中的第一重要因素，關(guān)系到美的今后經(jīng)營成敗的最大問題是機制能否保持活力，管理能否保持先進。

所以，今天我們看到美的不斷進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其目的就是要時刻保持機制充滿活力。在何享健眼里：“重組與改革是方法、是手段，但不是目的，其關(guān)鍵在于能否形成良好的運行機制，在于人力資本能否得到充分的應(yīng)用，在于責(zé)權(quán)利是否對等?！?/p>

我們可以看到，美的至今經(jīng)歷了無數(shù)次大大小小的調(diào)整，在2000年進行了調(diào)整，2002年、2004年、2007年、2010年分別也進行了調(diào)整，在方洪波上臺后，這一傳統(tǒng)仍然被延續(xù)，2013年、2015年、2017年、2018年均做了重要調(diào)整。在外人看來，這樣頻繁的變化，是要出大問題的，但美的正是在這樣的頻繁調(diào)整中獲得了快速而穩(wěn)健的成長。

為什么美的沒有遇到人的問題？美的不缺人嗎？不論是華為，還是美的，它們從來不寄希望從外部得到解決，而是將其轉(zhuǎn)化為內(nèi)部問題，通過系統(tǒng)的管理、機制建設(shè)去解決人的問題。一個管理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，是不可能缺乏人才的，因為這樣的企業(yè)它本身就是一個培養(yǎng)人才的搖籃，不僅對內(nèi)，而且對外界也輸出了大量的職業(yè)人才；不僅是在培養(yǎng)人才，而且企業(yè)成長過程本身就是一個篩選和培養(yǎng)人才的過程。

任正非曾說過：要逐步擺脫對人才的依賴、對技術(shù)的依賴、對資金的依賴，從必然王國走向自由王國，而要做到這點，關(guān)鍵是管理，通過有效的管理構(gòu)建起一個平臺，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。同樣，杜邦公司在亨利·杜邦手上是一種“凱撒式”的經(jīng)營管理方式，其去世后，為了解決繼承問題，需要用一種新的制度對原有制度進行替代，所以，才有了杜邦公司系統(tǒng)管理的開端。

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