海底撈的招股說明書有458頁，這里我不發(fā)代表結果的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從458頁里提取出與原因有關的內(nèi)容。耐心學完，相信自己可以從更高維度去窺探中餐王者的成功之路，讓鮮太檬的發(fā)展中也少走彎路。括號里是自己的備注的內(nèi)容。

一、高質(zhì)量增長的核心

餐飲服務行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，如何解決規(guī)?；?/i>、標準化、控制食品安全是長期存在的痛點。（一上來就給餐飲業(yè)定了主調(diào)——勞動密集型行業(yè)，從業(yè)人員都是藍領。這就是這個行業(yè)的本質(zhì)。這個行業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)與困難：如何實現(xiàn)標準化、規(guī)?；?、控制食品安全。其實解決這些就是餐飲行業(yè)能否快速“增長”的關鍵中的關鍵）

我們解決上述行業(yè)挑戰(zhàn)，實現(xiàn)高質(zhì)量增長的核心在于“連住利益，鎖住管理”的獨特模式。（這個就是海底撈面對這個行業(yè)的種種挑戰(zhàn)多年來想到試錯并扎扎實實做到的解決方案，這是總綱領）

接下來詳細說明：

“連住利益”高度統(tǒng)一員工與公司的利益，充分激發(fā)增長活力，“鎖住管理”控制系統(tǒng)風險，為海底撈長遠發(fā)展保駕護航。（這是具體的已經(jīng)實踐和優(yōu)化二十多年的解決方案——統(tǒng)一員工與公司的利益，充分激發(fā)增長活力，餐飲行業(yè)裂變增長的關鍵在于計件工資制（普通員工）和店長傳幫帶分紅制（針對店長等基礎管理層的激勵制度，也是海底撈能恐怖裂變的關鍵中的關鍵），而通過管理的標準化工序的設置以及產(chǎn)業(yè)鏈一體化升級「阿米巴經(jīng)營把產(chǎn)業(yè)鏈上下游拆分成一個一個獨立的小組織，使其自主經(jīng)營」為海底撈長遠發(fā)展保駕護航）

所帶來的結果：這種模式可以超越文化和地區(qū)的邊界，滿足人們對美好生活的普遍追求，并已成功用于中國及海外市場（從2012年，也就是第一次大的決策變化之后，德魯克說了決策的重要行性，更多是理性觀念上的變化）。

根據(jù)此模式，我們相信，平衡和管理以下四種關系的能力，對我們的發(fā)展至關重要：

1、員工與門店的關系

我們認為，成功管理員工與門店的關系，將推動自下而上的裂變式增長，其中包含以下主要方面：

用雙手改變命運

這是我們的核心價值觀。（當然根據(jù)行業(yè)特性，我覺得每個餐飲行業(yè)的核心價值觀都理應如此，衛(wèi)哲說阿里鐵軍能勝的關鍵在于招聘的都是“苦大仇深”的）我們?yōu)殚T店員工設置了公平，清晰的晉升通道（這也是員工的爬山圖，解決員工從哪里來終將到哪里去的問題），并且實行“計件工資”制度，讓員工的個人薪酬與勞動數(shù)量，質(zhì)量直接掛鉤，有效調(diào)動了員工的工作積極性。（這個時候才毛骨悚然地感覺到海底撈招股說明書上的每一句話，都是海底撈數(shù)年的實踐與試錯得來的結果，想想真不容易啊，但是我們應該知道的是為什么要用類似工業(yè)工廠「第二產(chǎn)業(yè)」的計件工資制度——高緯打低緯？1、員工工資長期以來普遍較低2、不好管理，容易混亂。關鍵是沒有形成一套能激發(fā)員工積極性的自動管理的機制，可以把員工的工作積極性和主觀能動性調(diào)動起來，最好的方式就是多勞多得思維的運用）而員工一旦晉升為店長，則有機會享有門店業(yè)績提成。（整個餐飲行業(yè)的“增長”質(zhì)量與店長質(zhì)量的高低與多寡有著密切的關系）

師徒制

我們的師徒制綁定了店長與我們之間的利益。（師徒制第一層面的作用是與培訓手冊一起加強員工與預備店長的培訓落地，第二層面的作用是激發(fā)店長的積極性讓其培養(yǎng)出更多更好的預備店長）。店長不僅可以對本店享有業(yè)績提成，還能在其徒弟，徒孫管理的門店中獲得更高比例的業(yè)績提成。在此薪酬體系下，店長的個人收入與其徒弟、徒孫是否獲得成功直接相關。因此，店長不僅具有充分的動力管好其門店，還堅持公平公正的原則，盡可能多地培養(yǎng)出能力、品行都合格的徒弟店長，并帶領，指導他們開拓新門店。因此，師徒制是我們自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，從而實現(xiàn)裂變式增長。（三公里生意，核心的關鍵點就是店長的培養(yǎng)）

較詳細的制度說明

海底撈將旗下所有火鍋店分為A、B、C三個等級。

A、B、C三個等級的評定，對店長和儲備店長的影響如下：

等級的評定，每季度由第三方的“神秘人”到店考核。

2017年，海底撈就派出了1800位神秘人，其中國內(nèi)1600名，國外200名。

這樣的制度下，徒弟要想邁上人生巔峰，成為“新店長”，必須加油干，和師傅一起，努力提高老店業(yè)績，爭取A評級。

此處，給你一個思考題，徒弟去新店當?shù)觊L后，師傅會不會“踢開”徒弟？

答案：不能。

因為，海底撈給出了兩種薪酬方案供所有店長選擇：

A，自己所管理餐廳利潤的2.8%；

B，自己所管理餐廳利潤的0.4% 徒弟管理餐廳利潤的3.1% 徒孫管理餐廳利潤的1.5%；

注意，這幾個不起眼的數(shù)字，又是一個很厲害的制度設計。太絕了！

與人為善

這是我們的企業(yè)文化，也是我們對待員工的理念。（確實是理想王國，張勇就是海底撈的國王，而王國的核心文化就是與人為善，自上而下的與人為善，這是海底撈有這么強凝聚力的關鍵，之前的各種缺點明顯的藍領在這里經(jīng)過熏陶與感化，都變成了謙謙君子，“劣質(zhì)”在這里通過勞動的深入言行一致文化的熏陶慢慢轉化為“優(yōu)質(zhì)”）我們號召店長關懷員工，并致力于以此形成員工之間，員工與門店之間以及員工與海底撈之間的情感紐帶，加強凝聚力。

由于我們自下而上裂變增長，我們并不在總部制定固定的開店目標，而是根據(jù)后備店長儲備（幾家店之前還是總部控制，店多了，基礎設施——倉儲、物流、中央工廠等扎實之后，會按照儲備店長的多寡來開店）等因素來合理估算我們的開店能力。

2、門店與門店的關系

門店之間形成有效、合理的互助關系，可顯著提高管理效率，并化解總部職能，避免隨著規(guī)模擴大而滋生出冗繁的總部。在師徒制下，由于師傅與徒弟徒孫之間利益高度統(tǒng)一，門店與門店之間已形成自然，牢固的互相幫助關系，由此部分實現(xiàn)了上述舉措。

此外，我們要求地域相近的若干門店形成一個 <抱團組織>（又稱家族）。這些抱團組織通常包括5-18家門店(通常以存在師徒關系的門店為主，應該稱為區(qū)域管理，不過這種區(qū)域管理是以人為區(qū)隔的)，并以有能力的店長（通常是組織內(nèi)其他門店的師傅）擔任（組長）。抱團組織內(nèi)門店因分布在同一地區(qū)，共享信息、資源，具有共同解決當?shù)貑栴}的能力，有效實現(xiàn)一定程度的自我管理，提高當?shù)毓芾淼耐该鞫群托省Ｄ壳昂５讚朴?b>37個（13個教練，也就是區(qū)域經(jīng)理）抱團組織要求每個組長制定出抱團組織的長期發(fā)展計劃，設計當?shù)匦碌觊_拓，人才培養(yǎng)，下一代的組織裂變等。該發(fā)展計劃鼓勵組長制定明確目標，從而構成公司長遠戰(zhàn)略的基礎。

3、總部與門店的關系

我們給與店長較大的門店經(jīng)營自主權，如門店員工聘用，解約，晉升，折扣，個性化服務等，但在總部統(tǒng)一控制系統(tǒng)性風險，為門店提供核心資源和可選服務，實現(xiàn)鎖住管理（效率極致化）

a.門店考核以及食品安全風險管理

顧客的信任是我們實現(xiàn)品牌價值和社會價值的唯一基石，我們必須以優(yōu)質(zhì)的服務連接，取信顧客。因此，總部對門店發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)進行嚴格審批，包括門店考核，店長認證，開店審批。總部每季度對門店進行考核，并僅以“顧客滿意度”和員工努力程度 作為KPI指標，而不考核門店經(jīng)營或財務指標。我們的薪酬體系已經(jīng)充分激勵店長和員工，我們有信心門店的業(yè)績可獲得基本保證，因此我們敢于挑戰(zhàn)選擇這樣的考核方式，并已通過過去的成功證明這一選擇性的有效性。我們將門店考核結果分成A、B、C.三個等級，分別代表優(yōu)秀、良好、不合格。一旦評為C店，儲備店長不能在下季度開新店，而一旦存在食品安全事故，則自動評為C店。在嚴格的考核制度下，我們平衡了門店的發(fā)展和風險的控制。

b.控制核心管理職能

總部有效控制門店管理的核心環(huán)節(jié)，包括拓展策略，食品安全，信息技術及供應鏈管理等，以保障標準化，規(guī)?；?/i>增長。對于門店布局戰(zhàn)略，我們會持續(xù)提高各城市的門店密度（3公里生意，密度是唯一重要的指標），并強制要求各城市存在一定比例的門店，翻臺率低位甚至虧損。此項戰(zhàn)略規(guī)劃由總部全權決策和推動，盡管與部分店長的利益存在沖突，但不會因為店長的意見而改變，而總部則為受損的店長統(tǒng)一提供補貼。通過推行該項戰(zhàn)略，我們相信可以充分提高門店密度，一方面覆蓋更多市場、降低顧客等待時間，另一方面為未來的商業(yè)模式創(chuàng)新留足門店密度，進而獲得公司整體利益的最大化。

c.可供選擇的指導與支持

我們的教練團隊會根據(jù)門店的需要，提供指導和支持，包括拓展商業(yè)談判、菜單制定，裝修設計等各個方面，以確保門店質(zhì)量的一致性。為提高效率，我們允許門店自主選擇教練團隊，而總部教練的薪酬則與整體利潤的增長量掛鉤，從而保證教練給于門店充分的指導與支持。

d.海底撈與第三方服務供貨商的關系

我們的創(chuàng)始人認識到，中國餐飲產(chǎn)業(yè)中缺少大型連鎖企業(yè)的專業(yè)化服務供應商，尤其在食材加工、倉儲物流，門店施工及人力咨詢等方面。通過阿米巴經(jīng)營的方式，把產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行拆分。受益于與該等公司的市場化合作，我們可以專心于核心業(yè)務，提升經(jīng)營效率，實現(xiàn)規(guī)模化增長。

我們相信“連住利益，鎖住管理”的管理理念是我們告訴增長的關鍵遵循此理念，員工于我們的利益高度統(tǒng)一，充分激發(fā)由下至上的增長活力，而我們的鎖住管理系統(tǒng)性地確保了戰(zhàn)略方向并控制經(jīng)營風險。

三、人員發(fā)展與績效考核

1、店長評選

我們相信新餐廳取得成功的重要因素在于能夠覓得一位經(jīng)驗豐富、熟悉餐廳日常運營及管理，有天賦并且有關工作的新店長。我們的絕大部分店長均為內(nèi)部培養(yǎng)及曾在服務員、雜工或者清潔工等多個非管理職位任職，且加入我們時擔任初級崗位。（說白了店長這個崗位只在內(nèi)部培養(yǎng)，也只能在外部培養(yǎng)）

我們在選擇新店長時會考慮現(xiàn)有店長的推薦意見。倘我們批準店長遞交的新的餐廳提案，店長的徒弟（符合經(jīng)理資格）通常將成為新店長的首選，并須有教練組審核（大區(qū)經(jīng)理審核）。倘我們擬開設的并非店長提交的新餐廳，將在我們的內(nèi)部辦公室自動化系統(tǒng)上創(chuàng)建項目發(fā)布。店長可申請承接該等項目，亦由教練組審核。

我們通常在審核中考慮以下因素：

·過往績效

我們在選擇及開設新餐廳時優(yōu)先考慮A級店長的徒弟。C評級餐廳的店長不得開設新餐廳。

·員工

我們評估新餐廳擬定員工的表現(xiàn)及資歷，確保新餐廳有適當?shù)膯T工配備。我們通常會將新店長原有餐廳的員工提拔到該餐廳的更高職位。我們相信此舉能實現(xiàn)餐廳員工的穩(wěn)定性及持續(xù)性，另餐廳初始數(shù)月順利經(jīng)營。

地理位置

我們通常不會將后備店經(jīng)理與現(xiàn)有餐廳的省或地區(qū)以外的項目進行匹配。只有一年中取得兩次A級評分的店長方有資格申請及將業(yè)務拓展到現(xiàn)有餐廳所在地以外的城市。

海外餐廳

我們要求海外餐廳的店長候選人擁有語言能力及滿足一定的教育背景，并曾在我們的中國餐廳擔任店長的經(jīng)驗。

2、績效評估

餐廳

我們的總部制定評估標準，由績效評估教練組執(zhí)行及實施。我們?nèi)魏尾蛷d績效評估的最重要標準之一為顧客體驗。我們認為，以顧客體驗作為績效評估最能體現(xiàn)顧客對我們的評價，并可捕捉餐廳運營中無法衡的無形因素，這些無形因素無法通過運營或財務業(yè)績指標進行衡量（也就是出品服務衛(wèi)生食品安全）但對評估餐廳的素質(zhì)及績效至關重要。我們進一步認為，顧客滿意度自然會確保令人滿意的翻臺率，鑒于我們相對穩(wěn)定及標準化的成本結構（頤海國際底料的穩(wěn)定輸出）此將帶來強勁的餐廳財務表現(xiàn)。除了顧客體驗，績效評估中的其他重要指標包括員工的努力程度及食品安全。

每個季度，我們一般會委派15位神秘嘉賓（陪同他們的客人）到每間餐廳就餐并對他們的體驗評級。

具體包括

1.服務質(zhì)量

2.服務員的敬業(yè)程度

3.食物質(zhì)量

4.餐廳環(huán)境

我們的提問簡單而開放，旨在讓神秘嘉賓根據(jù)各自判斷詳述他們的體驗。具體給出ABC整體評級。我們認為評級最直接體驗顧客的滿意度及顧客是否會再次光臨。此外，顧客的開放式反饋促使我們的店長進行反思并改進整體的顧客體驗，而不是簡單地核查工作。

神秘嘉賓的評分構成了我們對餐廳績效評估的最重要標準之一。

績效評估教練可能考慮的其他標準包括：

1.突擊檢查結果，其中重點檢查廚房等顧客不可進入的餐廳區(qū)域的安全及衛(wèi)生，每月至少進行一次；

2.來自網(wǎng)上餐廳評論網(wǎng)站的評論

3.員工流失率

4.由外部顧問執(zhí)行的調(diào)查、報告及研究

5.營業(yè)及財務業(yè)績

?? A 級餐廳。A 是我們的最高評級。當我們選擇候選人擔任新店長時，我們優(yōu)先選擇 A 級餐廳的員工。當一間新餐廳開業(yè)時，新店長的師傅可以分享該新餐廳利潤的 某一百分比。A 級店長可優(yōu)先選擇新餐廳項目，而其徒弟在成為新店長方面有優(yōu)先權。

? B 級餐廳 。我們認為 B 級餐廳的表現(xiàn)令人滿意，但仍有改善空間。B級餐廳的店長 可能會就作出改善向教練就尋求幫助和提升建議。

? C 級餐廳 。對于首次獲得 C 級的餐廳，我們鼓勵其店長接受教練為期六個月的管理培訓以改善餐廳績效。發(fā)生食品安全事件的餐廳自動評為 C 級。C 評級的店長不可 開設新餐廳。此外，若獲Ｃ級評級店長在過去一年內(nèi)曾被評為 C 級，且已接受教 練輔導，則可能會被革除其店長職位。在過去一年最少一次被評為C 級的店長可 能會被革除其經(jīng)理職位。

店長

店長將按其餐廳的評級進行評估，并將其績效評估與其餐廳的表現(xiàn)直接掛鉤。我們的目標是通過我們的評估系統(tǒng)來激勵我們的店長。

我們于店長大會宣 布 A 級及 C 級店長名單。我們相信，給予 A級店長認可及公布 C級店長名單帶來的壓力可以激勵彼等提升。

3、薪酬

店長

店長的薪酬與其餐廳的盈利能力掛鉤，更重要的是，與其徒弟的餐廳掛鉤以鼓勵他們 培養(yǎng)更多有才能的店長。與該等目標一致，我們店長的薪酬主要包括餐廳某個百分比的利潤及基本薪金。為鼓勵培養(yǎng)徒弟，店長可從他們徒弟的餐廳獲得比他們自身餐廳更高的利 潤百分比。我們的總部可能會不時調(diào)整百分比，截至最后實際可行日期的當前百分比如下。店長獲得下列兩種選項中的較高者：

?選項A：其管理餐廳利潤的 2.8%；或

?選項B：

－其管理餐廳利潤的 0.4%；

－其徒弟管理餐廳利潤的 3.1%；及

－其徒孫管理餐廳利潤的 1.5%。

4、培訓及晉升

我們重視員工， 相信培訓及培養(yǎng)有才能及敬業(yè)的員工對我們發(fā)展至關重要。 我們深信，培養(yǎng)對業(yè)務有深刻理解及與我們核心價值觀一致的員工，能幫助我們在擴張過程中維護海底撈的質(zhì)量及文化。為了實現(xiàn)這一目標，我們從內(nèi)部最底層職位晉升大部分店長及大堂經(jīng)理。我們尋求通過培訓及晉升計劃激勵員工，從而使他們預見未來的職業(yè)發(fā)展道路及 增長潛力。

我們致力于發(fā)現(xiàn)、培訓和培養(yǎng)有潛力成為大堂經(jīng)理╱店長的高潛力員工。我們的領導層培訓計劃，即海底撈大學計劃，使我們能夠培育未來店長，為我們的迅速擴張?zhí)峁┯辛χС?。截至最后實際可行日期，我們分別有320 名現(xiàn)任店長及逾 200 名后備店長。

下列為提拔店長的步驟：

?選拔進入人才庫

師傅可以提名優(yōu)秀徒弟入人才庫。該等徒弟接受額外的餐館管 理、服務提供及內(nèi)部政策培訓。

?晉升為大堂經(jīng)理

通過考試并已在餐廳任職并勝任至少 10 個職務的徒弟可由店長 推薦參加海底撈大學計劃舉辦的培訓課程以晉升為大堂經(jīng)理。該等候選人在培訓課程結束時須接受評估。只有通過評估的候選人方有資格晉升為大堂經(jīng)理。

?晉升為店長

店長可提名徒 弟（通常為大堂經(jīng)理 ）參加海底撈大學舉辦的培訓課 程，以成為店長。該等候選人將接受為期15 至 30 天的課程，其中包括講座及實踐培訓，并在課程結束時接受評估。只有通過該等評估的候選人方有資格成為店長。視其師傅的餐廳表現(xiàn)當有合適新餐廳開業(yè)時，他們將獲提拔為店長。

我們通過讓店長對其提名負責，從而確保晉升體系能夠識別并培養(yǎng)有能力的候選人。 若在課程結束時該等候選人未通過評估，則店長及其被提名人必須支付被提名人所參加培訓課程的費用。若店長未能通過我們的績效評估并被免除經(jīng)理職位，則其師傅及師爺將受到財務懲罰。

四、扁平化的組織構架

為了實現(xiàn)持續(xù)高速增長，同時保持始終如一的高質(zhì)量標準，我們的創(chuàng)始人及管理層尋 求通過結合傳統(tǒng)特許經(jīng)營模式與自營模式的優(yōu)點，創(chuàng)建獨特的管理模式。我們不斷完善我們的管理體系，以找到標準化與靈活性之間、管控與自主之間的最佳平衡，讓店長有足夠 的自由度及靈活性，同時保持對餐廳管理關鍵環(huán)節(jié)的管控。

2016年年中，我們重組了內(nèi)部組織，設有四個組成部分，即總部、教練、抱團小組及餐廳。我們的組織架構是扁平化管理系統(tǒng)，我們的餐廳直接向我們的高級管理層匯報。為支持總部，附近各個餐廳組成一組互相提供支持以及共享信息和資 源。我們相信，該扁平化管理為我們帶來極高的透明度，使我們能夠立即有效執(zhí)行公司目標。餐廳管理由教練團隊支持，為店長提供指導、建議及評估。

1、總部

我們的總部有效地管控餐廳管理的關鍵環(huán)節(jié)，包括食品安全、供貨商選擇及管理、法 律、信息科技、財務及餐廳擴張戰(zhàn)略。我們相信我們經(jīng)營的該等環(huán)節(jié)需要標準化的管理以確保我們業(yè)務的整體質(zhì)量及程序。此外，我們相信在該等環(huán)節(jié)的標準化運營使我們能夠實 現(xiàn)規(guī)模化的擴張。雖然我們在日常運營中向店長賦予了重大自主權，但我們?nèi)阅軌蛲ㄟ^有效控制該等關鍵環(huán)節(jié)來管理每間餐廳的質(zhì)量及確保取得成功。

2、教練及教練團隊

我們的店長在管理餐廳日常營運方面高度的自主且靈活，并且我們主要以彼等選擇的 教練組為餐廳提供指引及支持。我們的多數(shù)教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng) 驗。部分教練為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。截至最后實際可行日期， 我們共有 13 名教練。我們的教練組直接向我們的首席運營官楊利娟女士報告。

這些教練組 在以下方面為我們的餐廳提供支持服務：

?新店開拓戰(zhàn)略。就選址及租賃談判提供指引。

?員工發(fā)展及晉升。負責管理為大堂經(jīng)理及后備店經(jīng)理提供的海底撈大學培訓計 劃。

?績效評估。負責進行餐廳的績效評估。

?工程 。負責協(xié)調(diào)餐廳的裝修及翻新工作。

?產(chǎn)品開發(fā)。負責開發(fā)新的菜品并改進現(xiàn)有菜品。

?財務 。負責規(guī)劃、組織及核算于監(jiān)控我們的餐廳財務狀況。

?績效改善。負責為 C 級餐廳提供指導。

?新門店支持。負責為新餐廳開設新餐廳進行監(jiān)督及規(guī)劃、餐廳工作人員培訓以及 為新店長提供綜合指導。

?人力資源。負責面試候選人、提供員工培訓并與微海咨詢聯(lián)絡以供人力資源所需。

3、抱團小組

我們一般要求區(qū)域內(nèi)餐廳與其鄰近餐廳形成一個“抱團小組”。這些抱團小組通常包括5至 18 家餐廳（通常以存在師徒關系的門店為主），并以有能力的店長（通常是小組內(nèi)各門店店長的師傅）擔任“組長”。

抱團小組內(nèi)餐廳互幫互助，拓展及經(jīng)營新店，并進行落后店輔 導。抱團小組內(nèi)餐廳因分布在同一地區(qū)，共享信息、資源，共同解決區(qū)域問題，從而通過自我管理，提高整體管理效率及透明度，實現(xiàn)區(qū)域由下至上的區(qū)域支持職能。

截至最后實際可行日期，我們已正式成立 37 個抱團小組，涵蓋超過 300 家餐廳。一個新近舉措是要求每個組長制定出本抱團小組的長期發(fā)展計劃，涉及當?shù)匦碌觊_拓、人才培 養(yǎng)、新抱團小組裂變等。該等舉措旨在鼓勵組長更好地確定其經(jīng)營目標，幫助我們構成公司長遠策略的基礎。

4、餐廳層面

餐廳的日常營運由店長管理（日常運營管理全都由店長來）。更重要的是，我們的店長負責員工考核及晉升，并獲鼓 勵挖掘有才干的徒弟成為店長，支持自下而上驅動的擴張。（這是店長每日工作流程里的重要一環(huán)，培訓和考核新員工）我們的店長負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會議并審查財務及績效指標。店長 必須執(zhí)行我們的操作手冊中規(guī)定的一套規(guī)則， 這些規(guī)則主要涉及人力資源管理、 食品安全、現(xiàn)金管理及新餐廳開發(fā)。除該等規(guī)則外，于經(jīng)營餐廳方面，我們通常賦予店長高度的 自主及決策權。我們透過將店長薪酬與餐廳的業(yè)績掛鉤， 以激勵其確保海底撈餐廳的品質(zhì)。（有A和B兩種方案的選擇2.8%和0.4%、3.1%、1.3%）

我們的各餐廳通常配備約 100 至 150 名餐廳員工。我們將餐廳職位分為初級、中級及高級。一般而言，新加入者將從初級職位開始，隨著他們獲得經(jīng)驗并接受額外培訓，他們將轉向更有挑戰(zhàn)性的角色。初級角色包括雜工及清潔工。中級角包括洗碗工及備菜員。高級角色包括服務員及食品安全人員。我們的大堂經(jīng)理會輪班，并管理餐廳的特定區(qū)域，負責監(jiān)督我們餐廳的日常營運。根據(jù)沙利文報告，由于我們的績效評估、薪酬及晉升制度，我們員工的流失率在行業(yè)中相對較低。