今天跟領導吃飯討論起這個話題，雖然這已經(jīng)是一個老生常談的問題，但是每次提起都會引起很多的討論。人人都知道產(chǎn)品化的重要性，但是如何落地一直都是困擾傳統(tǒng)軟件從業(yè)者的難題，借此機會 談談自己的看法。

首先很重要的一點是明確產(chǎn)品化的目標，回答清楚為什么要產(chǎn)品化。產(chǎn)品化不是最終的目的，而是通過產(chǎn)品化提升項目快速交互能力。交付即是說明產(chǎn)品質(zhì)量得到用戶的認可，通常是產(chǎn)品通過幫助客戶完成業(yè)務工作 ，或者幫客戶達成某種業(yè)務目讓客戶感到滿意，因此產(chǎn)品化的基本工作是滿足客戶需求，并提供具有創(chuàng)新性的解決方案，是外在目標。而“快速”二字要求產(chǎn)品化過程中要從分考慮產(chǎn)品功能在不同項目中的復用性，從而減少重復投入，降低維護成本，這是產(chǎn)品化的內(nèi)在目標。

明確了產(chǎn)品化的目標，我們需要思考如何在公司內(nèi)部實行產(chǎn)品化。在這之前我們需要明確幾點認識。第一，產(chǎn)品化要解決的不是技術問題，而是一個復雜的管理問題。產(chǎn)品化思維應該固化為一種意識存在于公司每一個人的腦海中。大到每一次業(yè)務的決策，小到每一行代碼的編寫，都應該問一下自己，這個決定和寫下這句代碼是否有利于產(chǎn)品。

做產(chǎn)品的第一個要求是專注。決策者要考慮是否需要安排專門的人進行基礎數(shù)據(jù)產(chǎn)品相關工作，讓一個人同時做產(chǎn)品又做項目是不可取的，因為做項目的目標和做產(chǎn)品的目標是不同的，甚至很多時候是沖突的，一般人很難平衡處理這個問題。

做產(chǎn)品的第二個要求是堅持。當項目人手吃緊的時候，決策者能否堅持不讓做產(chǎn)品的人員投入項目之中。這樣的選擇每天都在遇到，管理者必須時刻詢問自己，這樣做是否有利或者不利于產(chǎn)品化推行，決定了做產(chǎn)品，就要堅定不移執(zhí)行下去，不要因為一時應急而擾亂產(chǎn)品計劃，最終讓產(chǎn)品化成為空談。

做產(chǎn)品的第三個要求是復用。一個技術負責人在覺得開發(fā)某個模塊或組建的時候，首先應該詢問自己這個模塊是否已經(jīng)被他人實現(xiàn)過。而一個程序員在準備編寫某個類或者接口的時候需要有覺知地詢問自己這個類或者接口是否已經(jīng)被實現(xiàn)。有意識的地考慮考慮是否有現(xiàn)成的成果可以為我所用，更多的時候做產(chǎn)品是整合而非創(chuàng)新。避免同樣的成果在公司內(nèi)部有多個版本，大道一個組件模型，小到一個接口和函數(shù)。通過建立技術評審或者代碼走查機制可以避免重復的勞動。

做產(chǎn)品的第四個要求是迭代。天下武功唯快不破，產(chǎn)品化的修煉要求以快速迭代為推動力。做產(chǎn)品不能像項目那樣需求，設計，開發(fā)，測試，部署一條龍呆板實行。這樣的方式即便是用在現(xiàn)在的項目上也存在很多問題。產(chǎn)品迭代的思想中最重要的兩個概念是周期性和完整性。周期性要求在明確產(chǎn)品總體目標的前提下，對產(chǎn)品目標進行分解，按照一定的周期進行設計、開發(fā)、測試、部署。通過匯報收集反饋，并作為下一階段產(chǎn)品優(yōu)化的內(nèi)容。完整性要求產(chǎn)品每次迭代匯報都以完整的流程為基礎，也就是要求我們快速將完整產(chǎn)品骨架搭建起來，在此基礎上不斷完善功能，避免一上來就陷入細節(jié)。

產(chǎn)品化道路不會平坦，在一個傳統(tǒng)項目型的公司推行更是難上加難。要求從老板、管理層、技術層都統(tǒng)一認識，強化產(chǎn)品化意識。在產(chǎn)品和項目之間做好平衡和取舍，基于自身狀況指定可行的產(chǎn)品計劃，穩(wěn)步推進。對于產(chǎn)品化之路，用那句老話來說就是方向?qū)α藭r間就是朋友。