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你好呀，我是芃（péng）篙，一個相信思考和努力能夠拿到結(jié)果的家伙。

前幾天，跟一個許久不見的前同事聊天，他講了一個年終績效面談時發(fā)生的郁悶故事，芃篙覺得挺典型的，寫到這里，希望對你有參考價值。

01.閑聊

這位老同事也是個在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)干了十幾年的資深專家，喜歡干一些有挑戰(zhàn)性的工作，但是他講到去年干了一個活兒，自己覺得挺好，但是領(lǐng)導(dǎo)不是很滿意，挺郁悶的。芃篙覺得這事兒有可以挖掘的點，就請他展開說說。

老同事說，我的領(lǐng)導(dǎo)屬于公司的高管了，他直接布置的任務(wù)，你應(yīng)該能理解，它不是那種由產(chǎn)品經(jīng)理來轉(zhuǎn)化的需求文檔，而是一個大致的想法，可以認(rèn)為就是個一句話需求。

芃篙問，領(lǐng)導(dǎo)不是技術(shù)出身嗎？一句話需求你是怎么搞定的？

老同事說，領(lǐng)導(dǎo)也是技術(shù)出身，所以他理解這個事情。他講了一個方向，然后我就去調(diào)研細(xì)化，一步步問這個東西是不是他要的效果，最后一點點把東西打磨出來的。

芃篙說，你這是個系統(tǒng)分析師啊，產(chǎn)品設(shè)計到編碼落地一條龍啊。最后咋說沒落地呢。

老同事說，我覺得這個產(chǎn)品得搞個前端交互頁面，客戶體驗會更好嘛，但是沒有給我對應(yīng)的資源，最后也就沒做出來。結(jié)果談績效的時候，就以這個理由，領(lǐng)導(dǎo)說這個項目沒有落地。

芃篙問，那這個軟件最后沒有客戶用嗎？

老同事講，我以SDK的方式給了一些客戶使用。

芃篙追問，具體有多少客戶用，有沒有客戶反饋呢？

老同事回答說，我也不知道具體有多少個在用。有一個事情印象還挺深刻的，一次跟客戶開會，領(lǐng)導(dǎo)問這個客戶的研發(fā)人員有沒有在用我這個SDK，我日常跟那人也不熟，但是那個老哥說一直在用，用得挺好，本來業(yè)務(wù)系統(tǒng)自己全手寫，用了你們這個SDK節(jié)省了百分之六七十的代碼。我還挺意外的。

02.復(fù)盤

不同的團隊有不同的業(yè)務(wù)模式。

在芃篙看來，這種一個資深工程師主導(dǎo)，就能完整的從一個想法，到開發(fā)出一個軟件產(chǎn)品，并能推廣給客戶應(yīng)用創(chuàng)造價值的經(jīng)歷，是很寶貴的。因為從理論上講，這位技術(shù)人員，有機會在一個安全的環(huán)境里，體驗一把相對完整類似于創(chuàng)業(yè)的過程。只不過在過往的經(jīng)歷中，更聚焦于產(chǎn)研，沒有更多地關(guān)注商業(yè)結(jié)果，某種程度上，這也是評價中“沒有落地”的一個原因。

如果可以排除一些特殊的異常因素，比如這個組織文化就不太健康，拿預(yù)研性質(zhì)的項目苛責(zé)員工；比如這個領(lǐng)導(dǎo)就是在找茬，找借口排擠某個不太聽話的員工等等。那么我們可以考慮重新思考這個過程。

我們從幾個視角來嘗試審視一下。

在事情角度，似乎沒有挖掘出足夠的產(chǎn)品價值點。本來是聚焦于一個“有形”的帶交互的軟件產(chǎn)品，資源不到位的情況下，沒有去深挖“無形”的SDK產(chǎn)品形態(tài)的價值點都有哪些。事后看，客戶是能感受到價值的，但是并沒有作為一個價值量化體系去挖掘。與其糾結(jié)于資源上的客觀限制，其實不如深挖下力所能及的產(chǎn)品方向的價值深挖。

在協(xié)同角度，或者說向上管理角度，做了不少互動，但是似乎沒有拿到最重要的那個共識。在細(xì)化產(chǎn)品層面，大家似乎達成了共識；但是到是否需要做一個前端交互時，似乎是沒有共識的。這代表著最重要的結(jié)果共識其實處于擱置狀態(tài)，給老板說一句，咱這個項目還得做個頁面吧，老板說，可以是可以，但是資源都在別的項目上。然后就沒下文了。那么問題就是，落地的結(jié)果到底是什么？如果就是一個前端產(chǎn)品上線，那么沒有資源的情況下怎么搞，進一步請求內(nèi)部資源調(diào)度是個辦法，找其他伙伴團隊做一些資源交易是個辦法，申請外包資源實現(xiàn)是一個辦法，甚至自學(xué)自己實現(xiàn)也算一個辦法。但是放著不動，不算一個辦法。或者換個思路，就是說服老板，不搞前端產(chǎn)品的話，SDK產(chǎn)品也是可以的，目標(biāo)客戶都有誰，能給他們帶來什么價值，甚至后面的商業(yè)化思路是什么，去聊，去達成落地目標(biāo)的共識。

在思維的角度，似乎沒有完全地打開思維局限。打開是某種程度的打開，至少作為技術(shù)專家沒有說沒有一個產(chǎn)品經(jīng)理這活兒就干不了。但是又把思維局限到了產(chǎn)研，商務(wù)的協(xié)同伙伴是誰，潛在客戶是誰，產(chǎn)品推廣鏈路和變現(xiàn)邏輯是什么，并沒有嘗試去拓展思維邊界的動作。技術(shù)產(chǎn)品離開了商業(yè)化的視角，很難去做價值維度的量化，也就很難講清楚ROI。很容易搞成講起來都是苦勞，一點功勞都沒有的狀態(tài)。

當(dāng)然，有限的聊天內(nèi)容，其實盤點不出精準(zhǔn)的、全面的、深入的結(jié)論。以上，只是根據(jù)一些經(jīng)驗和只言片語的猜測，提供的是一種反思的思路。類似的事情在工具上，倒是可以參考“五個為什么”和“MECE原則”，去做復(fù)盤思考。

03.向前看

我們在復(fù)盤過去，更多的是一種"求諸己"思路。因為改變別人很難，提升自己相對簡單，而且更重要的是，自己的內(nèi)功變強了，可以復(fù)用在任何一個類似的場景。我們會知道下一次，類似的情況，怎么做會更合適。

當(dāng)然有條件的話，在團隊層面進行復(fù)盤是更好的，這樣就達到了組織效率提高的目的。團隊管理者有權(quán)利有義務(wù)去思考和推進這件事；希望成為管理者的骨干員工有權(quán)利但沒義務(wù)去思考和推進這件事。但是，很多時候，義務(wù)盡到了，當(dāng)機會來臨時，就自然而言地放大了被選中的概率。