????????我們來說一下企業(yè)文化中的教訓(xùn)。豐田汽車的老師實際上是福特。那福特的價值觀是什么呢？它的第1層次價值觀世界觀，它定義的是“通過制造汽車奉獻于一般國民大眾。”它的第2層次呢，老福特說我們要“制造高品質(zhì)低價格的車”以及“支付勞動者高薪酬”?？梢岳斫鉃樗男袨榉妒健Ｔ趺磳崿F(xiàn)它的這個價值觀和范式呢？就是通過制造單一車型的標(biāo)準(zhǔn)化以及流水線的方式實現(xiàn)大批量生產(chǎn)。具體來說，就是通過產(chǎn)品單一化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、分工的徹底、以及大規(guī)模生產(chǎn)，實現(xiàn)規(guī)模效益，以及通過流水線實現(xiàn)流動生產(chǎn)，達到極高生產(chǎn)率，作為第3層次的行為規(guī)范。結(jié)果大家也都知道了，就是他的T型福特車，單一車型只生產(chǎn)黑色，確實實現(xiàn)了最初的愿望，高品質(zhì)低價格，它的銷售價格從最初的一輛950美元，最終降到了一輛290美元。而且他付給員工的工資是當(dāng)時一般企業(yè)的兩倍，也確實實現(xiàn)了高工資。通過這樣的方式，它的銷量暴增，從1908年到19 27年的19年期間僅憑這一個車型不改款不迭代，賣了1500萬臺。可以說他真正開創(chuàng)了汽車社會，是汽車發(fā)展史上的第1個神話。但是正是由于他這樣的成功，讓他固執(zhí)己見，不再變革，通用汽車的阿爾弗萊德·斯隆成為CEO之后，敏銳地把握住了市場需求的多樣性，提出了全產(chǎn)品線戰(zhàn)略，也就是生產(chǎn)各種款式不同顏色不同配置的汽車，滿足不同層次的需求。而當(dāng)時的路面通行狀況也得到了很大的改觀。

開創(chuàng)通用汽車新時代的爺們兒阿爾弗萊德斯隆

????????而老福特對這一切外部變化都視而不見，認為自己的價值觀是絕對正確，自己的產(chǎn)品絕對優(yōu)秀，別人無法企及。但是顧客已經(jīng)飽受老福特單一產(chǎn)品之苦，通用汽車推出來不同款式不同顏色的新車型之后，顧客馬上掉頭就走，市場一落千丈。同時呢，由于徹底的作業(yè)分工，讓勞動者在一個崗位上長年累月周而復(fù)始的干同樣的工作，單調(diào)枯燥，導(dǎo)致員工大量曠工。從這兒可以看出來，雖然亨利福特的基本方針也就是組織文化是成功的，但是在競爭對手出現(xiàn)之后，他的組織文化對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了反向功能，逆向作用。可以說這是組織文化頑固不化，不思變革的悲劇。對于老福特的這個做法以及它所造成的悲劇，豐田生產(chǎn)方式的鼻祖大野耐一曾經(jīng)這樣評論，“福特之后再無福特”，他說的意思是什么呢？他說的是，老福特開創(chuàng)了一個汽車的全新時代，或者在汽車時代發(fā)展的早期創(chuàng)造了一個神話，實現(xiàn)了真正的汽車社會，但是由于對于自己的自信和頑固無視外部環(huán)境的變化，無視顧客和社會市場的需求，必然會被競爭對手打敗，可能再也無法振作起來，所以福特之后再也沒有能夠像老福特開創(chuàng)一個新時代一樣，開辟福特的第2個輝煌時代。大野耐一也正是吸取了福特的教訓(xùn)，以及對于日本國內(nèi)環(huán)境的深刻認識，他說日本是一個島國，地方狹窄，資源稀少，人口市場也并不是那么多，但是需求又是多樣化的，所以注定了豐田必須適應(yīng)這種多品種小批量的市場需求的特性，他說這就是豐田汽車的宿命。

????????組織文化一定要跟隨時代環(huán)境的變化不斷去變化，尤其是在于第2層次第3層次，要有必須變革的強烈的意識和危機感。這種變革不是否定第1層次的價值觀世界觀，而是在第1層次的基礎(chǔ)之上，根據(jù)外部環(huán)境的變化、顧客的需求去調(diào)整第2層次的經(jīng)營范式（戰(zhàn)略）和第3層次的行為規(guī)范。企業(yè)文化處于經(jīng)營環(huán)境之中，一定要能夠明確哪些是必須繼承的，不可以變化的，哪些是必須因應(yīng)外界環(huán)境不斷變化的，能夠明確分清楚變與不變才能夠以不變應(yīng)萬變。

????????再來說一個因應(yīng)外部環(huán)境變化的好例子吧。我們都知道赫赫有名的松下電器松下幸之助創(chuàng)辦了松下電器的同時，也將他的一套經(jīng)營管理思想提煉出來指導(dǎo)公司，使其能夠持續(xù)發(fā)展基業(yè)長青，同時也對豐田為首的日本的眾多企業(yè)有著深刻的影響，改革開放之后，在鄧小平的邀請之下松下幸之助多次來到中國，傳授他的經(jīng)營管理理念，對中國早期的民營企業(yè)有著巨大的深刻的影響。在松下幸之助時代，松下電器可以說是日本當(dāng)之無愧的頭部企業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，但是在他過世之后，曾經(jīng)陷入長期的經(jīng)營不景氣。2000年6月中村邦夫上任社長，他6年的在任期間提出來了一系列的改革措施，被稱為中村改革，也成為松下電器的中村中興。我們都知道日本是終身雇傭的用人理念，松下幸之助也一直倡導(dǎo)并公開宣稱要做到終身雇傭，也由此成為日本式經(jīng)營的代表性公司。在此我順便再次提醒大家，終身雇傭不是一個制度，是一種狀態(tài)。

竟然把中村邦夫成為“擊垮松下幸之助神話的男人”

????中村改革的主要內(nèi)容是家電銷售業(yè)務(wù)改革，用人制度改革，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域重組的三大方面。在用人制度改革方面，中村理解創(chuàng)業(yè)者松下幸之助的尊重人性的基本理念的本質(zhì)，他說尊重人性的本質(zhì)并不是無條件的終身雇傭，他提出讓員工為了公司能夠自愿離職或者自愿轉(zhuǎn)型，他利用公司常年積蓄下來的資金，對自愿離職或者自愿轉(zhuǎn)型的職工給予非常豐厚的補貼，以及對于愿意轉(zhuǎn)型的職工提供大量的資金進行能力開發(fā)，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)變。通過這樣的舉措，松下公司國內(nèi)的員工大約7萬名，其中自愿離職的25,000人，內(nèi)部轉(zhuǎn)崗23,000人。這可以說在松下性支柱的發(fā)展史上也好，在日本企業(yè)在發(fā)展史上也好，都是非常難以想象的霹靂手段。但是我們看中村并沒有改變創(chuàng)業(yè)者松下性支柱的基本精神的本質(zhì)，他只不過是因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，對于他的范式進行了一部分改變?？梢哉f他確實弄明白了，哪些東西一定要繼承，哪些東西必須要變化，越是經(jīng)營環(huán)境日益劇烈變化之時，對于企業(yè)一把手而言，越是無可回避的能力考驗。這種被改變了的部分，不久就會成為新的理所當(dāng)然的東西，沉淀在企業(yè)文化之中。經(jīng)歷過這樣的變化過程，企業(yè)文化能夠得到進一步的發(fā)展和升華，企業(yè)的經(jīng)營也能夠得到進一步的提升，再創(chuàng)輝煌。

????????豐田的文化是什么呢？我們回顧一下豐田的歷史，可以看到豐田的組織文化，企業(yè)文化有4個源頭，或者說歷史上經(jīng)過4個發(fā)展的階段，他們不是一次次的否定，而是在上一次的根基之上不斷的發(fā)展，進化，繼承和變化而來的。豐田的組織文化的最初原型應(yīng)該說是豐田喜一郎，根據(jù)他爹也就是豐田集團的創(chuàng)始人豐田佐吉的一生中所講過的話，提煉而成的《豐田綱領(lǐng)》。豐田綱領(lǐng)非常簡潔，只有5條，這個是1935年的時候，為了紀(jì)念豐田佐吉而第1次成為明文化的東西。豐田佐吉是一個非常有夢想，非常有家國情懷的人。1884年4月18號，日本發(fā)布了有史以來的第1個《專賣專利條例》，受到這個影響，豐田佐吉確立了自己的奮斗方向，也就是為了國家的發(fā)展要“無中生有”，從0到1，不斷創(chuàng)造新的東西。由此開掛，一生中不斷的發(fā)明創(chuàng)造，將一個織布機業(yè)務(wù)做的風(fēng)生水起，重要的是推動了整個紡織行業(yè)的極大的發(fā)展，而且他所提出來的“自働化（JIDOUKA）”的理念，可以說是為品質(zhì)管理打造了非常先進科學(xué)的基礎(chǔ)理論，我們現(xiàn)在所說的工序內(nèi)造就品質(zhì)，過程質(zhì)量控制。話說豐田佐吉的兒子創(chuàng)造了豐田汽車的豐田喜一郎1935年10月30日將《豐田綱領(lǐng)》總結(jié)發(fā)布了出來。這個豐田綱領(lǐng)現(xiàn)在是豐田集團十七家子集團的所有的企業(yè)文化的出發(fā)點。在哪一家公司的網(wǎng)站看到企業(yè)文化內(nèi)容的時候都有《豐田綱領(lǐng)》。

豐田佐吉年輕時很英氣

他的第一個發(fā)明，讓他母親可以單手織布了，輕松很多。

也是英年早逝，可惜

????????豐田企業(yè)文化的4個組成部分或者4個來源是什么呢？

????????第一，豐田綱領(lǐng)

????????第二，豐田基本理念? 1992年制定的，1997年進行了一部分修訂。

????????第三，Toyota way 2001，2001年制定并發(fā)布。

????????第四就是豐田生產(chǎn)方式。

????????雖然大野耐一寫了《豐田生產(chǎn)方式》這本書，市面上關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的書也汗牛充棟，但是沒有豐田作為公司文件發(fā)布的《豐田生產(chǎn)方式》。所以某種意義上來講，豐田生產(chǎn)方式并沒有得到真正的明文化。為什么說豐田生產(chǎn)方式是豐田的企業(yè)文化的組成部分呢，一個是剛才提到了藤本隆宏的話，其次是，我們從企業(yè)文化的第3層次也就是行為規(guī)范的角度來看，豐田生產(chǎn)方式的每一條，實際上都是指導(dǎo)員工的行動的內(nèi)容。而且它不是單純的生產(chǎn)車間的生產(chǎn)方式，而是豐田的經(jīng)營活動整體。

豐田集團17家子集團都將這個當(dāng)做豐田企業(yè)文化的起源

先把三個層次的構(gòu)圖發(fā)出來，大家看看，明天開始一個一個聊這四個來源，以及豐田章男2009年就任社長以來如何進一步發(fā)展他的企業(yè)文化，在過去這十幾年的動蕩之中取得亮瞎眼的經(jīng)營業(yè)績的。

伊藤賢次教授總結(jié)