創(chuàng)業(yè)初期什么最重要？?
活下去！
為了活下去，創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)想曾經(jīng)倒賣過電子表、旱冰鞋等等。?
華為也是一樣，沒什么方向，什么賺錢做什么，據(jù)說甚至還賣過減肥藥。?
這樣的例子不勝枚舉。?
很多人被這些創(chuàng)業(yè)故事所鼓舞，覺得自己也行，憑著一腔創(chuàng)業(yè)熱血就干了起來。?
結(jié)果自己一干就發(fā)現(xiàn)，這種過了今天沒明天的日子，真的是太難了。?
整宿整宿失眠，痛苦、煎熬著為公司尋找出路。?
難，確實很難。但創(chuàng)業(yè)的路是自己選的，再苦再累也要走完。?
那么有沒有在創(chuàng)業(yè)之初就做好規(guī)劃，然后一步步完善執(zhí)行的呢？?
這就是戰(zhàn)略學(xué)派里重要的一個學(xué)派——設(shè)計學(xué)派。
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什么是設(shè)計學(xué)派？?
IBM創(chuàng)始人托馬斯沃森認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個孕育的過程。?
被譽(yù)為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一的錢德勒有句很著名的話：“戰(zhàn)略決定組織，組織緊隨戰(zhàn)略?！?
什么意思？?
也就是一個企業(yè)要先決定做什么，如何做，然后再讓我們的組織形態(tài)匹配這個“如何做”。?
你可能會說，那這不是應(yīng)該的嗎？?
企業(yè)不就是應(yīng)該先定戰(zhàn)略，決定“從哪走、怎么做”后，再搭班子，讓組織匹配戰(zhàn)略，最后便只顧風(fēng)雨兼程，這不就完了嗎。?
如果真這么簡單，很多初創(chuàng)者們也不會睡不著覺了。?
難就難在，創(chuàng)業(yè)一開始就定一個清晰的戰(zhàn)略。
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雖然難，但還是有公司用這種戰(zhàn)略方法成功的渡過了初創(chuàng)期。
比如，前面說的IBM，或者我們熟知的喬布斯蘋果、雷軍的小米、侯毅的盒馬鮮生等等很多創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)初期的戰(zhàn)略都有設(shè)計學(xué)派的影子。
以盒馬鮮生為例。
在侯毅創(chuàng)立盒馬鮮生的時候，阿里、京東等電商已經(jīng)非常發(fā)達(dá)。
但有一個領(lǐng)域，電商一直做不好，那就是生鮮領(lǐng)域。
為什么？
因為生鮮由于運(yùn)輸?shù)奶厥庑裕邠p耗導(dǎo)致了運(yùn)輸成本很高，所以電商很難做生鮮。
侯毅想到了一個辦法。
他說，那我們是不是可以把生鮮倉庫放在離消費(fèi)者比較近的地方，這樣消費(fèi)者下單，我們就可以很快送過去，解決了損耗問題。
而且再把前置倉裝修一下，開門營業(yè)，門店零售還能覆蓋掉成本。
所以，創(chuàng)業(yè)初期盒馬鮮生的本質(zhì)是前置倉開門營業(yè)。
于是，侯毅開始拿著這個想法找京東，京東拒絕了他。
然后找阿里的CEO張勇。
張勇非常興奮，他們一起細(xì)化這個思路，最終確定了4個原則：
1、線上收入大于線下收入；
2、線上每天的訂單要大于5000單；
3、3公里半徑內(nèi)，實現(xiàn)30分鐘送貨；
4、線上線下一盤棋，滿足不同場景消費(fèi)需求。
為什么線上收入要大于線下？
只有這樣，盒馬鮮生的本質(zhì)就還是電商，而不是線下零售。
為什么對訂單量有要求？
因為只有這樣才能有規(guī)模效應(yīng)。
那為什么30分鐘送達(dá)呢？
除了滿足客戶的需求外，30分鐘送達(dá)，就無須冷鏈運(yùn)輸，騎手用個保溫柜就可以了，這大大降低了物流成本。
其實同樣道理，肯德基也是要求30分鐘送達(dá)到消費(fèi)者。
只是，肯德基要求送到我們消費(fèi)者手上，炸雞還是熱的。而盒馬希望送到我們手上生鮮產(chǎn)品還是冷的。
我曾經(jīng)帶領(lǐng)我的私董會小組參訪過盒馬鮮生，特意拜訪了侯毅。
當(dāng)時侯毅有一句話，給我非常大的震撼。
他說：“所有偉大的生意，都是源自頂層設(shè)計”。
什么意思？
就是盒馬在沒有一家門店的時候，就已經(jīng)想清楚這門生意的本質(zhì)到底是什么，要遵循什么規(guī)則了。
所以，創(chuàng)業(yè)初期，盒馬鮮生用的戰(zhàn)略就是設(shè)計學(xué)派。
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我們熟悉的設(shè)計學(xué)派中比較典型的代表人物是誰？?
答案是喬布斯。?
為什么？?
那我們就要知道設(shè)計學(xué)派的特點(diǎn)是什么？?
這個戰(zhàn)略學(xué)派最重要的一個特點(diǎn)是，公司只有一個戰(zhàn)略家，那就是CEO，其他人都是執(zhí)行者。?
這就要求CEO要非常有遠(yuǎn)見，能把公司的未來想得特別清楚，能夠做出長遠(yuǎn)的規(guī)劃。?
設(shè)計學(xué)派特別反對說公司的未來或者方向是通過漸進(jìn)或者涌現(xiàn)出來。?
如果一個老板說我也不知道未來怎么樣，我們先干吧，試一試再調(diào)整，那這絕對不是設(shè)計學(xué)派。?
所以，喬布斯是非常典型的設(shè)計學(xué)派代表人物。?
網(wǎng)絡(luò)上有個圖非常有名，說整個蘋果的工作方式就是一個星狀圖，喬布斯是中間唯一的大腦，而其他所有蘋果員工就是喬布斯的手和腳。?
當(dāng)然，設(shè)計學(xué)派只是商業(yè)世界中眾多戰(zhàn)略學(xué)派的一種，它絕對不是唯一正確的戰(zhàn)略學(xué)派。?
即使我們假設(shè)讓喬布斯用這種方法，換一個行業(yè)做，我相信他也不一定能成功。
尤其是現(xiàn)在外部環(huán)境變化的非常快，即使一個非常有遠(yuǎn)見的CEO，他的視野也是有局限的。?
所以，采用設(shè)計學(xué)派的這種戰(zhàn)略，還要有一個大前提是，環(huán)境要相對穩(wěn)定。
最后的話
戰(zhàn)略是藥，是藥三分毒。
你的企業(yè)是否用設(shè)計學(xué)派的方法，還要完全取決于你自己的判斷。
但是，對很多創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)我們?nèi)ト谫Y、去見投資人的時候。如果遇到一位設(shè)計學(xué)派的投資人，你一定要知道如何回答他提出的問題。
設(shè)計學(xué)派的投資人會提什么問題呢？
他可能會讓你用少于35個字，來描述一下你公司的戰(zhàn)略。
這個問題，有些創(chuàng)業(yè)者可能一時還回答不上來。
那應(yīng)該怎么回答呢？
比如，你家有煤礦，你生產(chǎn)燃煤的。那你就可以說你是一家給人類進(jìn)步提供能源的公司。
你是一家彈珠軸承公司。那你就可以說你是一家“減小摩擦力”的公司。
你開了一家雞肉廠。那你就可以說你是一家“提供能量”的公司。
如果你做的是垃圾處理業(yè)務(wù)。那你就可以說你是一家“美化環(huán)境”的公司。
......?
所有偉大的生意，都源自頂層設(shè)計。
作為創(chuàng)業(yè)者，很可能你公司還沒注冊，就已經(jīng)輸了。
當(dāng)然，最后，還是要強(qiáng)調(diào)，設(shè)計學(xué)派只是商業(yè)世界中眾多戰(zhàn)略學(xué)派的一種，它不是唯一正確的。
戰(zhàn)略是藥，是藥三分毒。
