知乎上有一高贊問答：“剛升職為部門經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)原來的同事現(xiàn)在的下屬不配合工作，怎么辦？”
一人答曰：“簡單，雪藏他……從我自己管理的經(jīng)驗(yàn)來說，談話等和解都是無效的，這個(gè)時(shí)候只有用手段。別嫌手段臟，職場(chǎng)就這樣?！?/p>
言之鑿鑿，頗有手腕的樣子。
但果真如此嗎？
1.職場(chǎng)打壓和雪藏，對(duì)組織往往有害無利
其實(shí)類似困境，2000多年前三國時(shí)期的職場(chǎng)紅人周瑜，也遇到過。
但他一沒雪藏，二沒開撕，
最后不僅贏得了對(duì)方的配合，還收割為鐵粉一枚，被贊，
“與周公瑾交，若飲醇醪，不覺自醉?！?/p>
（和周瑜交往，如飲美酒，不知不覺就醉了！聽聽，酒不醉人人自醉啊。）
他是怎么做到的？
給他搗亂的人叫程普。
在三國里雖名聲不算大，卻是東吳響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铩Ｋ侨铣?，被尊稱為“程公”。
最初追隨孫堅(jiān)打了很多勝仗，孫策平定江東的時(shí)候也是戰(zhàn)績輝煌。據(jù)史載，他樂善好施，性格豪爽，喜交士大夫。聽起來人還不錯(cuò)啦，但獨(dú)與周瑜不睦。
為什么？《江表傳》說了：“普頗以年長，數(shù)陵侮瑜?！币馑际撬讨挲g大資歷老，愛欺負(fù)（新上級(jí)）周瑜。
再看周瑜。
“遙想公瑾當(dāng)年，小喬初嫁了，雄姿英發(fā)。羽扇綸巾，談笑間，檣櫓灰飛煙滅。 ”這位讓易中天老師都覺得“別人嫉妒他才對(duì)”的江東才俊，可不是僅僅有才貌情趣，更有顯赫家世、卓越功績及兩任大BOSS的信任。
他出身大族，堂祖父、堂叔都官居太尉之職，其父曾任洛陽令。和孫策的關(guān)系就更不用說了。孫策當(dāng)年逃離袁術(shù)欲自立，周瑜帶兵迎接，給予大力支持，使勢(shì)力逐漸壯大。對(duì)孫策來說，周瑜不僅是連襟，更是朋友和孫吳的主心骨，所以臨死時(shí)，才會(huì)囑托“內(nèi)事不決問張昭，外事不決問周瑜”。周瑜也不負(fù)重托，在得知孫策遇刺后，帶兵奔喪，協(xié)助孫權(quán)執(zhí)掌軍政大事，穩(wěn)住大局，后被提拔為大都督（程普為副都督）。
這一提拔不打緊，和程普的矛盾開始了。
俗話說，人爭一口氣，樹活一張皮。但氣就那一口，必然有人爭不上。
同樣是業(yè)績出色，驀地卻從同事變上下級(jí)了，換做誰，能沒點(diǎn)小情緒呢？
很多時(shí)候的“不配合”“矛盾”正是這小情緒發(fā)作。
其實(shí)也是人之常情。
周瑜也是這么想的。
所以他的對(duì)策是：不與計(jì)較。
《三國演義》里有個(gè)情節(jié)：曹操大軍南下，時(shí)任孫劉聯(lián)軍總指揮的周瑜，正發(fā)號(hào)施令。點(diǎn)到程普時(shí)，發(fā)現(xiàn)他不在，卻是其子程咨代他。
周瑜剛要發(fā)作，轉(zhuǎn)而放緩語氣，問候“生病”的程普，言語敬重，表情真誠。
程咨回去后告知其父，并稱贊周瑜調(diào)軍遣將頗有大將風(fēng)度。程普聽后，轉(zhuǎn)身去了周瑜營帳道歉，從此二人開誠布公，十分親近。
周瑜的包容大度化解了他的對(duì)立情緒。由此，他才能客觀評(píng)價(jià)甚至欣賞周瑜臨危不懼的氣魄和運(yùn)籌帷幄的才干，愿意協(xié)同作戰(zhàn)。
設(shè)想，若周瑜腹黑一把會(huì)如何？
你既稱病，索性放你長假，晾在一旁。
如此，程普的不服之外新添不甘，難免從情緒對(duì)立升級(jí)為行動(dòng)對(duì)抗。
大將內(nèi)訌，江東如何安寧？
所以，對(duì)個(gè)人來說，打壓、雪藏等雖然簡單、省心，立竿見影，對(duì)組織卻往往有害無利。不僅會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，更容易造成內(nèi)耗，自斷臂膀。
2.避免一贏局面，力求三贏
類似的再如藺相如和廉頗的將相和，講的是一個(gè)道理：勝出者若能姿態(tài)高點(diǎn)，氣度大點(diǎn)，以大局為重，有心緩和，可能會(huì)出現(xiàn)我好、你好、組織也好的三贏局面。相反，若只把關(guān)注點(diǎn)放在新官立威上，稍有不配合、不服從便一味打壓、冷藏，便是我好、你不好、組織也不好的一贏局面。
是三贏還是一贏，考驗(yàn)的是管理者的胸懷、氣度、格局，和智慧。
想起我的一個(gè)學(xué)生。
他畢業(yè)后機(jī)緣巧合，進(jìn)了上海一家不錯(cuò)的國企，頗得領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，沒幾年，就晉升了中層。沒有關(guān)系背景、沒有耀眼學(xué)歷、也沒有非他不可的特長，在排資論輩嚴(yán)重的國企，想象的到，他有段日子肯定不好過。一次出差來漢吃飯時(shí)聊起此事，我問，“你是怎么做的？”
他輕輕一笑，“也沒什么難的啦。我們部門很多年齡大些的阿姨，電腦不熟，
所以沒事我經(jīng)常幫她們解決問題。我們年輕，本來也是晚輩嘛，人勤快點(diǎn)，嘴巴甜點(diǎn)，慢慢的，他們的態(tài)度就好了?！?/p>
這個(gè)我相信，雖然他只是?？茖W(xué)歷，但人機(jī)靈能干，情商很高。俗話說人心都是肉長的。只要上級(jí)有上級(jí)的樣子，又能公正包容，誰還愿意總跟自己較勁，主動(dòng)找不痛快呢？
但話說回來，這種方式也有適用的前提，即對(duì)方值得你包容和用心,且這個(gè)“值得”。
不是以私人感情為標(biāo)準(zhǔn)，而是以ta對(duì)組織的價(jià)值來界定。
畢竟作為管理者，權(quán)力壓制固然不提倡，“濫好人”也是要杜絕的。
對(duì)組織發(fā)展有貢獻(xiàn)的，要包容，講氣度，力求三贏局面。
反之，則需無情拋棄。
3.四大象限區(qū)別對(duì)待管理者，五種類型區(qū)別對(duì)待員工
著名的美國GE公司，其前掌門人杰克·韋爾奇被譽(yù)為“世界第一CEO”。他曾以績效和價(jià)值觀兩個(gè)緯度為坐標(biāo)，構(gòu)建了管理人才評(píng)價(jià)的四象限，認(rèn)為不同象限的管理者要區(qū)別對(duì)待。
象限1功利型
此類管理者能夠非常好的完成既定目標(biāo)，但采用的是土霸王式的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過壓迫員工而非激勵(lì)他們進(jìn)行工作。他認(rèn)為這種人會(huì)造成公司價(jià)值觀的崩潰，最終導(dǎo)致企業(yè)的滅亡，絕對(duì)不可接受。
象限2理想型
此類管理者在財(cái)務(wù)指標(biāo)和其他工作都能很好地完成。這類人是公司的中流砥柱，應(yīng)該大膽提拔，把公司的權(quán)力和資源都給他，以推動(dòng)企業(yè)的成長。
象限3無用型
此類管理者為既不能實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，取得業(yè)績，又無法組建團(tuán)隊(duì)，并激勵(lì)他們，對(duì)員工惡劣又不誠心，應(yīng)該讓他們走人。
象限4規(guī)范型
此類管理者不能實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，但他們對(duì)企業(yè)有忠誠之心，應(yīng)該受到珍視。
通過調(diào)整崗位或者加強(qiáng)培訓(xùn)，從而提高他們的能力，放到其他的環(huán)境中給予第二次、第三次的機(jī)會(huì)。
阿里巴巴的人才評(píng)定體系可謂與GE可謂一脈相承，不同的是，GE的四象限針對(duì)的是管理者，阿里的則針對(duì)更廣義的員工，并且新增加了一個(gè)類型。這就是我們所熟悉的“野狗、狗、兔、明星和?！?/b>人才評(píng)價(jià)體系。
其中，個(gè)人績效好，能力優(yōu)秀，但對(duì)價(jià)值觀認(rèn)同度卻很低的人，被定義為“野狗”（功利型），要堅(jiān)決清除。
業(yè)績突出，價(jià)值觀又高度符合的“明星”員工（理想型），會(huì)獲得更多的支持，資源的傾斜，獲得待遇和晉升。
狗（無用型）代表業(yè)績差、價(jià)值觀低的員工，果斷清理。
對(duì)業(yè)績差、價(jià)值觀符合的“兔子”員工（規(guī)范型），阿里認(rèn)為，他們出不了成績，且老白兔還會(huì)占用大量崗位和資源，應(yīng)該予以消滅。
牛（中庸型）是多出的一個(gè)維度。阿里認(rèn)為，“?！弊鳛槠胀▎T工，處于中庸?fàn)顟B(tài)，當(dāng)明星員工成為主導(dǎo)時(shí)，牛也會(huì)進(jìn)步；當(dāng)野狗成為主導(dǎo)時(shí)，牛就會(huì)落后。
4.寫在最后
無論是GE的管理者評(píng)價(jià)四象限，還是阿里的人才評(píng)價(jià)五象限，對(duì)管理者（員工）的處理思路是一致的：對(duì)組織發(fā)展有積極促進(jìn)作用的，給支持、給包容，對(duì)組織發(fā)展具有破壞作用的，則堅(jiān)決清除淘汰。
明白了這一點(diǎn)，開篇的問題也就不難回答了。
1.客觀評(píng)價(jià)該下級(jí)的職場(chǎng)價(jià)值，對(duì)組織的貢獻(xiàn)，看其是哪類的管理者（員工），如果恰是需要被清除的類型，那就不必客氣。
2.客觀評(píng)估交辦他完成的工作難度、數(shù)量與其職位崗位、工作能力等的匹配，以分析，對(duì)方是真的“不配合”，還是自己的工作方式、方法或布置的任務(wù)有問題。
3.如果是自己的問題，認(rèn)真改正。
4.如果是對(duì)方的問題，可以先分析一下可能存在的原因：能力不足？時(shí)間、資源不夠？理解偏差？還是故意不配合？
5.坦誠溝通，真誠交流，詢問對(duì)方是否需要幫助，及對(duì)自己工作方法方式的意見或改進(jìn)建議等，看對(duì)方的反映。如果能配合，則關(guān)系有望改善。若拒人于千里之外，改進(jìn)關(guān)系的可能性就很渺茫了。他的不配合可能另有緣故。比如公司對(duì)干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)？或他的某些需求未得到滿足？
6. 一時(shí)無法化解的，那么不妨在安排工作之前就提前想好如果對(duì)方拒絕執(zhí)行應(yīng)該怎么辦。有人分享竅門：
（1）找你確認(rèn)不會(huì)拒絕的人去執(zhí)行，避免正面沖突；
（2）找對(duì)方無法拒絕的事去安排，比如考勤、工作流程等事，借此，養(yǎng)成下屬執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)安排的習(xí)慣。
都說管理沒有100分。
但無論如何，凡涉及對(duì)人的處理，管理者還是應(yīng)該保持克制和理性。著眼于“公”而非“私”，從完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的最佳人力資源需求出發(fā)，
把合適的人留下，不合適的清除。
