導(dǎo)讀

“組織結(jié)構(gòu)混亂”、“團(tuán)隊(duì)協(xié)作不透明”、“項(xiàng)目交付不及時(shí)”、“人員流動性大”……

創(chuàng)業(yè)公司成長迅速，業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，團(tuán)隊(duì)不斷擴(kuò)張。這本是令人高興的事情，卻會給團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理帶來不小的挑戰(zhàn)。無論你是什么崗位，肯定都有屬于你的小煩惱。

本期「TAPD經(jīng)驗(yàn)談」pick了創(chuàng)業(yè)公司中的敏捷研發(fā)管理老司機(jī)，有著十年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的老司機(jī)，某金融科技公司原項(xiàng)目總監(jiān)?莫敏?，來給大家介紹他們團(tuán)隊(duì)實(shí)戰(zhàn)過程中的填坑經(jīng)驗(yàn)。

我叫莫敏，之前是某金融科技公司的項(xiàng)目總監(jiān)，也是PMO負(fù)責(zé)人。

從BAT某大廠剛到這家公司時(shí)，我曾信心滿滿，覺得讓我大展身手的機(jī)會終于來了，畢竟我的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)也還算豐富，幫新公司提升研發(fā)的效率和質(zhì)量，簡直是小case嘛~

卻沒想到，在創(chuàng)業(yè)公司做項(xiàng)目管理，就是一個(gè)不斷打怪升級的過程，總是會面臨接踵而來的挑戰(zhàn)，其中也不乏一些難搞的大boss。

?公司進(jìn)了個(gè)BAT出身的COO?

這家公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)最初是矩陣型組織架構(gòu)，北京、上海和深圳都有研發(fā)部門，分別負(fù)責(zé)保險(xiǎn)、金融和支付三個(gè)方面的開發(fā)工作，研發(fā)管理相互獨(dú)立。

2016年底，公司引進(jìn)了一位從BAT大廠來的COO，考慮到當(dāng)前公司主要問題是欲望大于能力、戰(zhàn)線鋪得太開，而且資源也在各部門出現(xiàn)不同程度的浪費(fèi)，業(yè)務(wù)和資源收縮勢在必行。

COO決定使用職能化的組織架構(gòu)解決這個(gè)問題，當(dāng)然也包括了研發(fā)部的調(diào)整。

在歷時(shí)三個(gè)月的組織調(diào)整后，200多人規(guī)模的研發(fā)部被調(diào)整為兩大主線：業(yè)務(wù)線、基礎(chǔ)線，業(yè)務(wù)線支撐公司業(yè)務(wù)，包括支付、地推系統(tǒng)和餐飲系統(tǒng)；基礎(chǔ)線提供基礎(chǔ)研發(fā)支撐，包括前端、測試、運(yùn)維、中間件等。

因?yàn)檫@樣一次組織架構(gòu)的調(diào)整，新的問題開始暴露出來：

每個(gè)業(yè)務(wù)線的開發(fā)習(xí)慣和工具都不統(tǒng)一。

就像一個(gè)軍團(tuán)，大家用不一樣的槍和彈匣，操練不一樣的步伐，你要是調(diào)到我的團(tuán)隊(duì)，拿了我的配槍都不會用，相互配合起來就特別麻煩。

我想第一步先把大家的規(guī)范、流程、工具進(jìn)行統(tǒng)一，但是業(yè)務(wù)線項(xiàng)目屬于棕地項(xiàng)目（棕地項(xiàng)目，指好幾年的老項(xiàng)目），原來的研發(fā)的習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，要重新適應(yīng)新的模式會比較困難。

這是我第一次覺得事情沒那么簡單，那段時(shí)間，我愁得掉了不少頭發(fā)。

?小試牛刀:小范圍推行協(xié)作工具

思來想去，我覺得凡事只要踏出第一步，就會好起來，那么我的第一步應(yīng)該選擇哪個(gè)項(xiàng)目呢？

就在我思考這個(gè)問題的時(shí)候，對敏捷和工具饒有興趣的小鄧同學(xué)（Web前端組組長）找到我，說：

“莫老師，你有什么比較好的項(xiàng)目管理工具推薦嗎？”

“你先說說，你要解決什么問題？”我饒有興趣地進(jìn)行反問。

“我先說說我現(xiàn)在用的工具吧?！毙∴囃瑢W(xué)繼續(xù)說下去。

“JIRA工具不太好用，不好理解，為什么每次創(chuàng)建都是創(chuàng)建問題，再在里面選任務(wù)還是缺陷？”講到這里，小鄧同學(xué)有點(diǎn)沮喪。

“你再講講你的痛點(diǎn)吧”我繼續(xù)問道。

“&……%&%&%*&%……%%”小鄧同學(xué)倒豆子一樣把問題說了一大堆。

哈哈，得來全不費(fèi)功夫。

初步了解一下小鄧同學(xué)的需求，他希望解決Web前端組面臨三大方面的管理問題：

1）缺少一套直觀管理工作過程的工具；

2）各項(xiàng)管理制度與流程上的空白；

3）缺乏人員的專業(yè)化分工與團(tuán)隊(duì)化管理，導(dǎo)致長期松散的“作坊”式結(jié)構(gòu)。

第1項(xiàng)表現(xiàn)得尤為突出，因?yàn)檠矍暗娜粘９ぷ饕掷m(xù)穩(wěn)定地開展，長遠(yuǎn)的建設(shè)類工作也需要步步為營地推進(jìn)。公司突如其來的革新，給小組及受命上任的管理者都帶來了很大的挑戰(zhàn)。

很長一段時(shí)間以來，Web前端組在計(jì)劃、任務(wù)、執(zhí)行無法得到清晰透明的體現(xiàn)，溝通/協(xié)作上也是極其原始低效的方式。要維持工作的有序開展，總是異常艱辛。

一套行之有效的研發(fā)過程管理協(xié)作工具，已顯得迫在眉急、刻不容緩。然而嘗試過各類工具/平臺都不甚理想，總有一種“缺胳膊少腿“的感覺。

難怪小鄧同學(xué)那段時(shí)間總是愁眉苦臉的。

經(jīng)過研究，我對Web前端組采用了培訓(xùn)、工具導(dǎo)入、敏捷反饋、持續(xù)改進(jìn)、逐級擴(kuò)展?的方式，推行TAPD。

一開始用輕量化的前期使用【看板】功能，以月為單位對小組日常工作進(jìn)行工作任務(wù)發(fā)布、檢查項(xiàng)細(xì)化、成員關(guān)聯(lián)、截止日期確定，文件關(guān)聯(lián)，過程跟蹤等，以評論進(jìn)行過程溝通。

持續(xù)跟進(jìn)使用28天之后，團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，每個(gè)人都會及時(shí)去流轉(zhuǎn)自己的工作，團(tuán)隊(duì)使用熱情高漲。

隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大以及對敏捷知識的了解，項(xiàng)目需要用更復(fù)雜的方式進(jìn)行管理，我們嘗試使用了【需求】【任務(wù)】，根據(jù)小組的特性進(jìn)行了需求分組，使各種需求與任務(wù)有了歸類，查看起來更直觀。

同時(shí)導(dǎo)入了一些敏捷管理的專業(yè)知識，利用【甘特圖】對資源與事項(xiàng)進(jìn)展開啟了全覽視角，可視化使得團(tuán)隊(duì)Leader能做到更細(xì)致的把控與準(zhǔn)確的決策。

后期把【wiki】與【文檔】與使用了起來，并且跟各項(xiàng)功能進(jìn)行關(guān)聯(lián)使用。協(xié)作效率得到了質(zhì)的改變。

幾個(gè)月后，小鄧同學(xué)向我反饋：使用以來感覺TAPD各項(xiàng)功能設(shè)計(jì)有著量身定制般的貼合，之前的困擾均能一一化解。它不光是一套工具能解決了現(xiàn)實(shí)問題，同時(shí)還能帶來在協(xié)作/敏捷管理上的專業(yè)知識，從而提升專業(yè)度。

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登堂入室：制定研發(fā)管理流程?

在成功地幫助Web小組導(dǎo)入TAPD之后，我信心倍增，我決定把敏捷項(xiàng)目管理流程和TAPD輻射到更多的團(tuán)隊(duì)。

前面提到過的團(tuán)隊(duì)痛點(diǎn)：公司一開始也沒有固化的項(xiàng)目管理制度與流程，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都用其特有的項(xiàng)目管理方法、流程與工具在做事。

地推系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)使用看板，小伍的團(tuán)隊(duì)使用JIRA和WIKI，而測試同學(xué)則使用禪道。項(xiàng)目管理水平大部分取決于Leader的個(gè)人能力。

所以開發(fā)團(tuán)隊(duì)會出現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，開發(fā)同學(xué)早上在白板旁邊開晨會，之后在WIKI里面看產(chǎn)品需求進(jìn)行開發(fā)，然后打開禪道進(jìn)行缺陷跟進(jìn)并修復(fù)。

?“我的整個(gè)人都不好了?！遍_發(fā)同學(xué)說。

?“需求能否有個(gè)統(tǒng)一的地方安置，我團(tuán)隊(duì)的需求我都不好管理。”產(chǎn)品同學(xué)說。

“工具能不能別整這個(gè)多，切換來切換去，太麻煩了?！睖y試同學(xué)如是說。

在分析了這些痛點(diǎn)之后，我開始針對這些問題做下如下措施：

1)? ?敏捷與TAPD培訓(xùn)?

實(shí)施了敏捷項(xiàng)目管理培訓(xùn)與TAPD使用培訓(xùn)，覆蓋了所有產(chǎn)品、研發(fā)和運(yùn)營等相關(guān)人員。

2)? ?制定研發(fā)管理流程?

為了使研發(fā)部流程清晰、統(tǒng)一、有法可依，我制定了需求工作流，并在TAPD上將自定義流程配置出來，各個(gè)環(huán)節(jié)按照流程自運(yùn)轉(zhuǎn)。

產(chǎn)品需求管理流程

需求管理流程主要活動

?1?? 需求內(nèi)審

1）需求收集：產(chǎn)品組獲取用戶需求之后，產(chǎn)品經(jīng)理與需求提出方進(jìn)行深入溝通，進(jìn)一步識別需求，明確需求范圍。

2）需求初稿：產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)內(nèi)部進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，出交互圖，需求細(xì)節(jié)，定出需求初稿。

3）需求池管理：把需求初稿放入TAPD的需求池，對需求池的需求進(jìn)行分類，并確定優(yōu)先級。

P.S.優(yōu)先級一定是按照業(yè)務(wù)的運(yùn)營目標(biāo)進(jìn)行排序，保證業(yè)務(wù)價(jià)值最高的需求始終最優(yōu)先被完成。

?2?? 需求預(yù)審

在TAPD里面對需求進(jìn)行備注說明，對有疑問的地方提前溝通。提高需求會議的效率，帶著問題來做需求澄清。

?3?? 需求評審

1）召開評審會議：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)召集所有分析和執(zhí)行相關(guān)干系人參會。

產(chǎn)品闡述需求：產(chǎn)品經(jīng)理闡述本版本的目標(biāo)及需求，同時(shí)需要估評好此需求的業(yè)務(wù)價(jià)值，其他人員對需求提問。

研發(fā)PK需求：始終關(guān)注需求業(yè)務(wù)價(jià)值，保證業(yè)務(wù)價(jià)值高的需求排在最優(yōu)先完成。

分配負(fù)責(zé)人：會上研發(fā)定出針對此需求的研發(fā)負(fù)責(zé)人，如果沒有明確負(fù)責(zé)人，需要掛給研發(fā)Leader，會后由他進(jìn)行分配。

需求定稿：會后產(chǎn)品經(jīng)理修復(fù)需求的問題，郵件發(fā)各方進(jìn)行確認(rèn)，最終形成需求定稿。

2）模塊設(shè)計(jì)圖：研發(fā)需要對需求進(jìn)行簡單設(shè)計(jì)，輸出模塊設(shè)計(jì)圖。

3）評估工作量：研發(fā)與測試分別評估工作量，最終匯總給產(chǎn)品經(jīng)理，形成項(xiàng)目計(jì)劃。

4）編寫測試用例：測試會后開始編寫測試用例。

?4?? 需求實(shí)現(xiàn)

1） 需求實(shí)現(xiàn)：需求按照項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行研發(fā)，研發(fā)Leader把握研發(fā)進(jìn)展，解決技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和問題。產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注需求完成的輸出點(diǎn)，和最后時(shí)間完成點(diǎn)，關(guān)注關(guān)鍵路徑上的研發(fā)過程會導(dǎo)致延期的風(fēng)險(xiǎn)。

2）產(chǎn)品體驗(yàn)：產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注在聯(lián)調(diào)之后的可輸出物，在此時(shí)間點(diǎn)邀請產(chǎn)品提出方進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)，并整理體驗(yàn)問題，放在TAPD的評論中，推動研發(fā)修改體驗(yàn)問題。

3）轉(zhuǎn)測試申請：體驗(yàn)問題修改完成之后，由研發(fā)提出轉(zhuǎn)測試申請。

4）版本測試：測試人員開始進(jìn)行測試，提BUG放在TAPD的【缺陷】模塊中跟進(jìn)，研發(fā)進(jìn)行修復(fù)。測試完成在TAPD的【報(bào)表】輸出測試報(bào)告，發(fā)文告知此次版本測試是否通過。

?5?? 需求發(fā)布

1）申請上線：產(chǎn)品收到測試報(bào)告之后，需要進(jìn)行驗(yàn)收，根據(jù)TAPD輸出的【報(bào)表】-【驗(yàn)收報(bào)告】當(dāng)中，寫明驗(yàn)收的結(jié)果，判斷這次是否可以申請上線。

2）運(yùn)維上線：如果可以上線，發(fā)起上線流程。上線步驟由測試提供，提交運(yùn)維操作。

3）灰度發(fā)布：根據(jù)實(shí)際時(shí)間進(jìn)行灰度發(fā)布。

4）收集反饋：上線后產(chǎn)品研發(fā)測試至少觀察三小時(shí)數(shù)據(jù)變化和外部反饋。

?6?? 需求基線

1）基線管理：產(chǎn)品經(jīng)理提交所有輸出物到指定存放點(diǎn)，并知會配置管理員對其進(jìn)行基線化操作，配置管理員對所有階段納入基線的工作產(chǎn)品進(jìn)行審計(jì)，形成基線管理。

2）項(xiàng)目回顧：項(xiàng)目經(jīng)理作為流程的執(zhí)行者，嚴(yán)格遵循此流程進(jìn)行項(xiàng)目工作推進(jìn)，每次項(xiàng)目總結(jié)的時(shí)候，項(xiàng)目組成員都通過回顧過程的方式，來回顧流程當(dāng)中執(zhí)行地不到位的地方，持續(xù)改進(jìn)。

因?yàn)槭羌w決議，所以項(xiàng)目組成員都認(rèn)同并遵守此流程。

有了這些流程之后，大家步伐也一致了，使用了一樣的槍支，怎么也像一支統(tǒng)一軍紀(jì)的正規(guī)軍了。

自從流程管理在研發(fā)部實(shí)行之后，我也收到了很多反饋。

改善最明顯的前端和測試團(tuán)隊(duì)的Leader和我反饋說，他們能夠更好地分析資源投入項(xiàng)目當(dāng)中，原因有二：

1)?? 每個(gè)人團(tuán)隊(duì)使用的工具是一致的，人員調(diào)用再不需要重新適應(yīng)新的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式和工具。

2)?? TAPD的成員任務(wù)分配能可視化出來每個(gè)人的團(tuán)隊(duì)投入情況，到項(xiàng)目結(jié)束點(diǎn)就可以及時(shí)釋放出來，資源利用率大大增強(qiáng)。

得到好評的我原以為，自此便可以高枕無憂，順利走上人生巔峰。

然而，萬萬沒想到，正如約束理論（Theory of Constraints，TOC）所說，解決一個(gè)瓶頸，還會出現(xiàn)新的瓶頸，后來陸續(xù)又有其他問題浮出水面，這一路似乎非要?dú)v經(jīng)九九八十一難才能取得真經(jīng)。

唉，說多了都是淚，我得打起精神，繼續(xù)練功升級去了……

想開始高效協(xié)作，請前往TAPD官網(wǎng)（https://www.tapd.cn）