關(guān)鍵詞：物質(zhì)激勵(lì)怎樣才能真正發(fā)揮作用？

智到，智慧有味道。

大家好，我是主播慧子。

本期我們將解讀程江紅老師的著作《HR員工激勵(lì)經(jīng)典管理案例》第五部分--物質(zhì)激勵(lì)怎樣才能真正發(fā)揮作用。本書由中國法制出版社出版。

物質(zhì)激勵(lì)有三個(gè)方面，一個(gè)是赤裸裸的金錢，比如薪酬、績效獎(jiǎng)金，第二種是福利，比如帶薪假、體檢，第三種是實(shí)物獎(jiǎng)品。

影響物質(zhì)激勵(lì)發(fā)揮效果的根本因素是什么呢？

一句話：不患寡而患不均。

怎么做到這個(gè)“均”呢

首先，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)與組織的目標(biāo)結(jié)合起來

松下公司在走下坡路時(shí)提出一個(gè)做法：各部門所完成的利潤40%留于自行支配，主要用于本部門員工的福利、更換或擴(kuò)充設(shè)備等。部門完成的利潤越多留存的也就越多。所得與所付出緊密聯(lián)系的激勵(lì)方法促使各部門為了各自的利益而拼命地工作。而松下公司則發(fā)展成為日本最大的電器公司。

員工的滿意度提升的同時(shí)，組織目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn)。

其次，要有相應(yīng)的制度體系保障，并在明確的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則下實(shí)施，讓員工感受到公平公正。

公平分為外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)體公平。

外部公平是指公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場的整體薪酬水平和薪酬趨勢，強(qiáng)調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時(shí)的競爭力。要做到外部公平性必須先掌握行業(yè)薪酬?duì)顩r，了解公司在行業(yè)中的薪資占位。同時(shí)需要進(jìn)行崗位價(jià)值的橫向比較。

調(diào)查對(duì)標(biāo)后，是否一定要提高競爭力則與崗位情況有關(guān)。比如某藥企，公司給基礎(chǔ)崗位的員工工資支付遠(yuǎn)高于市場平均薪酬水平的工資，但這類崗位在市場中供大于求，所以公司的高投入沒有價(jià)值，可以采取優(yōu)秀人才薪酬保持，低效能員工淘汰或降薪等方式降低成本。而對(duì)于市場緊缺的高級(jí)管理人才和專業(yè)技能人才，公司薪酬競爭力卻低于市場平均水平。因此要積極調(diào)整，將薪酬競爭力提高到市場前列，以吸引卓越人才加入和穩(wěn)定現(xiàn)有優(yōu)秀人才。

內(nèi)部公平是指公司支付給崗位的薪酬與崗位的價(jià)值相符，為保障內(nèi)部的公平性首先需要了解各崗位的相對(duì)價(jià)值，通常采用的方法是工作分析和職位評(píng)估。要注意的是薪酬標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)要明確公開透明，可衡量。如果標(biāo)準(zhǔn)不明確，員工不清楚獲取高薪酬的目的與方法， 會(huì)讓員工質(zhì)疑公正性，降低員工的滿意度和士氣。

個(gè)體公平是指公司對(duì)同一崗位上的不同員工，根據(jù)員工個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的薪酬。個(gè)體差異通?？紤]的因素有：

1.歷史性因素，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)；

2.現(xiàn)實(shí)性因素，如業(yè)績表現(xiàn)、工作態(tài)度、能力、潛力等。

考慮這些因素的目的是保證讓優(yōu)秀員工比普通員工獲得更高的工資。

薪酬調(diào)整會(huì)對(duì)穩(wěn)定的現(xiàn)狀造成沖擊，所以調(diào)整節(jié)奏要合適，要循序漸進(jìn)而非一步到位。還要注意特殊情形的調(diào)整方式，比如企業(yè)往往存在應(yīng)屆生薪酬高于老員工的現(xiàn)象，有些企業(yè)用學(xué)位津貼的方式平衡，即依據(jù)不同學(xué)位給與相應(yīng)的固定津貼，無論新老員工均可享受。這不僅不影響應(yīng)屆生人才的吸引力，還防止給老員工集體加薪帶來的巨大成本，或者不加薪導(dǎo)致的老員工內(nèi)心的不平衡。同時(shí)學(xué)位達(dá)不到的老員工還會(huì)受到激發(fā)自行深造，提高員工整體素質(zhì)。

第三，物質(zhì)激勵(lì)要與業(yè)績貢獻(xiàn)強(qiáng)相關(guān)。

某研發(fā)公司，研發(fā)人員的獎(jiǎng)金是員工月薪的3倍，依據(jù)員工的工作表現(xiàn)評(píng)估發(fā)放。工作表現(xiàn)包括出勤情況、加班情況、團(tuán)隊(duì)合作、項(xiàng)目進(jìn)度以及項(xiàng)目質(zhì)量。前三個(gè)因素占50%，后兩個(gè)因素占50%，上級(jí)評(píng)估后給出獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，卓越是1.2，優(yōu)秀是1，良好是0.9，一般是0.6，不合格為0。年底評(píng)估后，發(fā)現(xiàn)全體研發(fā)人員績效評(píng)估結(jié)果均在優(yōu)秀和卓越，而公司整體的研發(fā)任務(wù)卻沒有完成。這樣的狀況持續(xù)兩年，優(yōu)秀的研發(fā)人員陸續(xù)辭職。訪談后了解到，優(yōu)秀的研發(fā)人員認(rèn)為公司并沒有認(rèn)可自己所做的貢獻(xiàn)。沒有做出良好業(yè)績的人員與他們獲得的獎(jiǎng)勵(lì)幾乎一致，績優(yōu)員工的士氣明顯不足。對(duì)管理者進(jìn)行訪談時(shí)，他們認(rèn)為員工工作一年都挺辛苦的，業(yè)績不太好的，工作的態(tài)度還不錯(cuò)，有的常常加班等，如果扣了獎(jiǎng)勵(lì)感覺就是扣了大家的收入，管理者在與員工進(jìn)行績效面談時(shí)會(huì)覺得自己很有壓力。

上述研發(fā)公司將彈性獎(jiǎng)勵(lì)變成了固定工資的一部分。公司雖支出了額外的薪酬，卻反而降低了對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，也沒有讓績效低的人員產(chǎn)生危機(jī)感。更好的做法是將研發(fā)人員的彈性獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目完成情況直接結(jié)合。

為了規(guī)避管理者做“老好人”，有些企業(yè)采用“強(qiáng)制分布”的方式，比如根據(jù)績效考核結(jié)果，把所有員工分為20%、70%、10%，前20%的員工給予大額的獎(jiǎng)勵(lì)，后10%不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì)而且將被公司辭退。

但強(qiáng)制分布的使用要注意結(jié)合企業(yè)內(nèi)部情況，使用不當(dāng)就會(huì)發(fā)生亞馬遜那種惡性競爭的現(xiàn)象，部門常常為了完成淘汰指標(biāo)而不得不找替罪羊，硅谷其他公司卻設(shè)立辦公室專門接納亞馬遜淘汰的人才，亞馬遜耗費(fèi)巨大人力物力的強(qiáng)制分布不但損失了大批優(yōu)秀人才，還為其他公司做嫁衣裳。

所以，

當(dāng)組織人才整體素質(zhì)水平已達(dá)到行業(yè)的中上水平時(shí)，從外部招到更績優(yōu)人才的空間很小，難度加大，此時(shí)就不再適用于“強(qiáng)制分布”的方式。相反，如果公司整體的素質(zhì)水平低于行業(yè)平均水平，可以充分使用“強(qiáng)制分布”的方式，優(yōu)勝劣汰形成高績效團(tuán)隊(duì)的氛圍，使激勵(lì)效果最大化。

公平性是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能否發(fā)揮激勵(lì)效果的基礎(chǔ)保障。

在物質(zhì)資源有限的情況下，絕對(duì)滿足員工的物質(zhì)需求是不可能的。員工關(guān)心自己能獲得多少物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但很多時(shí)候他們更關(guān)心物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在內(nèi)部分配時(shí)是否體現(xiàn)了公平性。如果員工感受到不公平，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)即使再多也將很難有所激勵(lì)，所以公平性是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能否發(fā)揮激勵(lì)效果的基礎(chǔ)保障。

以上就是本書第五部分-物質(zhì)激勵(lì)怎樣才能真正發(fā)揮作用，恭喜你，職場晉升之路上，又前進(jìn)了一步。