圍魏救趙也許是最被廣泛誤解的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)。它被簡(jiǎn)單理解為，遭遇攻擊后，反擊對(duì)方大本營(yíng)。如，京東拓展圖書品類，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則開始賣 3C 產(chǎn)品。
然反擊往往無效。
因?yàn)檫@不是發(fā)明者的本意。孫臏說，“批亢搗虛，形格勢(shì)禁，則自為解耳。”
圍魏救趙有前提，即魏以精銳攻趙以致國(guó)內(nèi)守備虛懈。孫臏真正考慮的是：避實(shí)擊虛，更大效用地使用兵力。他不會(huì)為了攻擊魏國(guó)國(guó)都而攻擊，若守備虛懈的是魏軍糧倉(cāng)，換攻擊對(duì)象也沒問題。
以官渡之戰(zhàn)為例：
根據(jù)《三國(guó)志》數(shù)據(jù)，戰(zhàn)前袁紹擁兵“眾十馀萬”；曹操卻“兵不滿萬，傷者十二三”。
如何擊敗兵力十倍于自己的對(duì)手？
孫子的攻守觀是，“不可勝在己，可勝在敵”。
后半句其實(shí)和圍魏救趙的精髓一致。曹操說，所謂可勝在敵，就是“以待敵之虛懈也”。所以，他在發(fā)現(xiàn)烏巢（袁紹屯糧之地）的守備虛懈后，便立刻點(diǎn)兵奇襲，火燒糧草。
有意思的是，袁紹的反擊策略選擇了“圍魏救趙”，重兵攻打曹操堅(jiān)固的官渡大營(yíng)。結(jié)果，攻之不克，袁紹只余 800 騎敗走。
曹操用圍魏救趙戰(zhàn)勝了袁紹的“圍魏救趙”。如果你以烏巢之役為鑒，則肯定能理解，形似不如神似。
一、滴滴“守備虛懈”
美團(tuán)做打車后，滴滴做外賣。
在前者進(jìn)入上海 50 天、后者上線無錫 30 日的這段時(shí)間，統(tǒng)計(jì)混亂，利于任一方的數(shù)據(jù)都遭到質(zhì)疑。不過并不妨礙判斷。
即使暫時(shí)忽略兩者所進(jìn)入市場(chǎng)的大小不同，只對(duì)比它們認(rèn)可的“利于自己不利于對(duì)方”并被“第三方認(rèn)可”的市場(chǎng)占有率，
- 美團(tuán)打車是 15%～33%。
- 滴滴外賣是 4.8%～6.9%。
你依然可以發(fā)現(xiàn)：美團(tuán)的市場(chǎng)撬動(dòng)能力高于滴滴。
二者的團(tuán)隊(duì)均經(jīng)百戰(zhàn)洗練，執(zhí)行力強(qiáng)，并運(yùn)用了嫻熟的交叉補(bǔ)貼、數(shù)據(jù)分析，為何戰(zhàn)果不同？
美團(tuán)打車抓住了滴滴“守備虛懈”的戰(zhàn)機(jī)。
1.事故頻發(fā)，品牌力下降
近兩年，滴滴發(fā)生了一系列事故。
小概率事件之所以頻發(fā)。一方面是因?yàn)?，打車市?chǎng)的規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，小概率事件的絕對(duì)值增加。
另一方面，滴滴自身的成熟程度落后于市場(chǎng)增速。運(yùn)營(yíng)漏洞百出，如鄭州空姐事件，滴滴在投訴監(jiān)管、人車匹配、人臉識(shí)別的多個(gè)環(huán)節(jié)全部缺位。
當(dāng)然，在面對(duì)這些任何新平臺(tái)可能都無法避免的挑戰(zhàn)時(shí)，滴滴內(nèi)部并非沒有問題意識(shí)。
年初，柳青（滴滴總裁）在年會(huì)上說，“過去三年里，我們從單一業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng)到多元業(yè)務(wù)，人數(shù)從 700 人增長(zhǎng)到 8000 多人，我們的組織成長(zhǎng)沒有跟上業(yè)務(wù)，就像靈魂沒有跟上腳步，我們需要補(bǔ)課”。
另外，在鄭州空姐事件前不久，滴滴還發(fā)布了安全保障服務(wù)“關(guān)懷寶”。
它本可借此在公共輿論里獲取一定的諒解空間。然而，市場(chǎng)只有滴滴一個(gè)提供商，用戶沒有選擇權(quán)，平日積累的怨憤情緒難以有效疏導(dǎo)，以致負(fù)面事件發(fā)生時(shí)，情緒被迅速放大。
2017 年以來，滴滴的輿論負(fù)面頻仍，標(biāo)題里關(guān)鍵詞多是“卸載”：
2.漲價(jià)增加交易摩擦
真正糟糕的是，滴滴對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的判斷過于樂觀。自 2016 年擊退 Uber 中國(guó)后，市場(chǎng)份額逾九成，程維（滴滴 CEO）認(rèn)為“戰(zhàn)爭(zhēng)已結(jié)束”，開始謀求盈利。
在提高抽成、漲價(jià)、“大數(shù)據(jù)殺熟”等一系列爭(zhēng)議事件影響下，用戶與滴滴間齬齟不斷。
劉飛（知名產(chǎn)品專家）說，美團(tuán)打車“享受了‘滴滴民怨’紅利”。
這很形象。負(fù)面輿論的主要肇始者是滴滴用戶，而不是媒體。
另外，借用俞軍（滴滴產(chǎn)品高級(jí)副總裁）的著名產(chǎn)品公式：
當(dāng)?shù)蔚蔚挠脩趔w驗(yàn)降低，美團(tuán)卻迅速用低費(fèi)率聚集了大量司機(jī)。此消彼長(zhǎng)，對(duì)于美團(tuán) App 上那“ 30% 有出行需求”的用戶而言，他們很容易從滴滴打車切換至美團(tuán)打車。
雖然未來等待美團(tuán)的還有運(yùn)營(yíng)效率的長(zhǎng)期比拼。但就短期而言，它已把握住了戰(zhàn)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了“避實(shí)擊虛，更高效地使用兵力”的戰(zhàn)術(shù)效果。
二、平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)因素
《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》曾統(tǒng)計(jì)，Lyft （Uber 的北美競(jìng)爭(zhēng)者）每花 1 元錢補(bǔ)貼市場(chǎng)，規(guī)模比它大的 Uber 就要花 4 倍成本留住司機(jī)和乘客。
雙邊市場(chǎng)平臺(tái)只有價(jià)格一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因素嗎？
在我看來，關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)因素至少有 3 個(gè)：品牌，價(jià)格，匹配效率。只不過 Lyft 和 Uber 是同期進(jìn)入的長(zhǎng)期玩家，另兩項(xiàng)差距不明顯。
1.品牌
平臺(tái)公司與蘋果的區(qū)別在于：品牌的作用是獲取溢價(jià)還是引導(dǎo)銷售。
蘋果是垂直模式，掌握從手機(jī)生產(chǎn)到專賣店的所有環(huán)節(jié)，這有利于它塑造獨(dú)特的品牌文化，獲取溢價(jià)。
平臺(tái)公司只介入了交易一個(gè)環(huán)節(jié)，服務(wù)提供者千差萬別，根本不可能讓所有餐廳、司機(jī)保持一個(gè)風(fēng)格。所以，能有效傳遞的品牌認(rèn)知只有基本屬性，比如安全（食品安全，上門安全，乘車安全）和低價(jià)。
對(duì)平臺(tái)公司而言，品牌的作用不是獲取溢價(jià)，而是讓消費(fèi)者放心選擇你的平臺(tái)。
根據(jù) Byron Sharp 的研究，品牌競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)只取決于兩件事：你能否想起它（Mental Availability），以及購(gòu)買的便利性（Physical Availability）。
如果用戶打車時(shí)，能想起滴滴是“一個(gè)安全、省錢的乘車選項(xiàng)”，那就成功了一半；如果滴滴還能在微信、共享單車、地圖等常用 App 里出現(xiàn)接口，讓消費(fèi)者便利使用，想要攻破將難上加難。
可惜，滴滴還沒來得及完成品牌壁壘的搭建，競(jìng)爭(zhēng)者已入局。
而當(dāng)?shù)蔚芜M(jìn)入外賣市場(chǎng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)有完整的食品安全數(shù)據(jù)和騎手資質(zhì)考核。反超需要時(shí)間。
2.價(jià)格
價(jià)格最重要。
平臺(tái)存在的意義就是以有效方式匹配供需，只有降低總交易成本才能增長(zhǎng)。
Uber 重要投資人 Bill Gurley 說：
如果你志在贏者通吃的長(zhǎng)期市場(chǎng)，則須建立一個(gè)摩擦最小的平臺(tái)(包括產(chǎn)品和價(jià)格)。高抽成是一種摩擦，因?yàn)槟銚屪吡讼M(fèi)者的利益。
互聯(lián)網(wǎng)女皇 Mary Meeker 在 2015 年時(shí)用數(shù)據(jù)證明了這一點(diǎn)。
與 2018 年的打車市場(chǎng)不同，外賣競(jìng)爭(zhēng)充分，美團(tuán)與餓了么六四分，任一方都無法壟斷市場(chǎng)定價(jià)。
部分用戶同時(shí)使用多個(gè)平臺(tái)服務(wù)時(shí)，稱為多宿（multihome）。按照諾獎(jiǎng)得主 Tirole 的數(shù)學(xué)分析，一邊的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格取決于用戶在另一邊的多宿程度；當(dāng)所有買方都多宿時(shí)，平臺(tái)定價(jià)趨近于邊際成本。
簡(jiǎn)言之，競(jìng)爭(zhēng)下的外賣市場(chǎng)價(jià)格摩擦低于近乎壟斷的打車市場(chǎng)。
王慧文（曾創(chuàng)辦美團(tuán)外賣，現(xiàn)主導(dǎo)美團(tuán)打車業(yè)務(wù)）接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)說：
美團(tuán)要學(xué)習(xí)亞馬遜，在高效率、大規(guī)模的基礎(chǔ)上維持低毛利，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失去生存空間……當(dāng)外賣日單量達(dá) 3000 萬單時(shí)，每單才剛好實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。
顯然，滴滴的外賣團(tuán)隊(duì)不如美團(tuán)打車幸運(yùn)。美團(tuán)用低毛利做防守，令滴滴的反擊策略更像不是圍魏救趙的“圍魏救趙”。
3.匹配效率
芒格有一個(gè)觀念，真正的大效應(yīng) lollapalooza 是在幾種因素共同作用下出現(xiàn)的。比如，肺結(jié)核之所以治愈，是因?yàn)椴∪送瑫r(shí)服用了三種藥物。
如果平臺(tái)沒有足夠規(guī)模的供應(yīng)，無法實(shí)現(xiàn)快速匹配，價(jià)格再低也無法吸引用戶。
比如 Uber 曾用過一個(gè)極具爭(zhēng)議的競(jìng)爭(zhēng)策略。發(fā)動(dòng)員工用 Lyft 打車，然后在車到前取消。目的是讓 Lyft 的司機(jī)覺得匹配率低轉(zhuǎn)用 Uber，進(jìn)而乘客逐漸發(fā)現(xiàn)在 Lyft 叫不到車也集中到 Uber。
不過，規(guī)模供給提供的匹配優(yōu)勢(shì)有限。Lyft 創(chuàng)始人說，“規(guī)模效應(yīng)到了一定點(diǎn)就沒用了，一般這個(gè)點(diǎn)是從接單到抵達(dá)的 3 分鐘時(shí)間限制”。
達(dá)到規(guī)模及格線后，真正考驗(yàn)美團(tuán)與滴滴的，將是實(shí)現(xiàn) 3 分鐘抵達(dá)所消耗的運(yùn)營(yíng)成本。這與數(shù)據(jù)積累，匹配算法、路徑規(guī)劃、交叉補(bǔ)貼有關(guān)（有機(jī)會(huì)再展開論述）。滴滴雖然無法在規(guī)模上抵擋同資本體量的玩家入局，但它的出行數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)也不是美團(tuán)一日可追平的。
誰的運(yùn)營(yíng)成本更低，就能用更低價(jià)格吸引更多用戶，良性循環(huán)，進(jìn)而完成 lollapalooza 效應(yīng)。
三、勝負(fù)手在出行
我曾引用 Tirole 的理論論證外賣市場(chǎng)與打車市場(chǎng)的相似性。當(dāng)兩者的用戶重合度高達(dá) 19.46%，理論上，彼此均有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)對(duì)方。只是具體到 2018 年這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，進(jìn)入難度是不一樣的。
孫子論兵，《計(jì)篇》為首，就是要求在戰(zhàn)前比較敵我條件，再?zèng)Q定戰(zhàn)與不戰(zhàn)。
“善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫病薄?/strong>
既然美團(tuán)在外賣市場(chǎng)的守備不虛懈，沒有值得把握的戰(zhàn)機(jī)，為何反擊策略一定是“圍魏救趙”呢？
出行才是整個(gè)戰(zhàn)局的關(guān)鍵。
一方面，出行是生活服務(wù)領(lǐng)域最大的變量市場(chǎng)：
- 在今年初的 CES 展上，自動(dòng)駕駛體驗(yàn)進(jìn)步迅速，如 Aptiv 和 Lyft 的合作。
- 傳統(tǒng) OEM 中，通用已完成年產(chǎn)量 10 萬輛的自動(dòng)駕駛汽車設(shè)計(jì)，并決定明年量產(chǎn)。
- 與 Lyft 合作補(bǔ)充了出行網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)后，Waymo 在今年初申請(qǐng)交通網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)許可證，不僅造車，而且決定參與出行業(yè)務(wù)。
- 自動(dòng)駕駛所采用的激光雷達(dá)部件一旦普及，價(jià)格將快速下降。Velodyne 現(xiàn)在售價(jià) 75000 美元，但它承諾，如果明年訂單量達(dá)到 100 萬，價(jià)格可降至 500 美元。
- 自動(dòng)駕駛將率先應(yīng)用于出行網(wǎng)絡(luò)，如滴滴、Uber，而不是私人市場(chǎng)。
整個(gè)出行市場(chǎng)正處于新技術(shù)大規(guī)模應(yīng)用的前夕。我們知道科技行業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，新技術(shù)的應(yīng)用往往催生新玩家。
如果再不提升競(jìng)爭(zhēng)力，出行市場(chǎng)份額不斷被美團(tuán)撬動(dòng)，那么滴滴可能會(huì)重蹈 IBM 之路，將市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)移到自動(dòng)駕駛的零部件廠商手中。
反之，滴滴平臺(tái)才能發(fā)揮最大價(jià)值。
另一方面，出行市場(chǎng)之于滴滴，意義不同于美團(tuán)。
美團(tuán)視交易為核心能力，它的愿景是“eat better，live better”，出行只是其中一項(xiàng)服務(wù)。
滴滴想做的是“讓出行更美好”，外賣不是核心訴求，出行才是。但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，滴滴卻沒有集中精力完善運(yùn)營(yíng)體系，提供更安全的出行服務(wù)，反而貿(mào)然進(jìn)入外賣市場(chǎng)，并發(fā)生服務(wù)器宕機(jī)事故。
這種做法不僅戰(zhàn)術(shù)失策，而且戰(zhàn)略失焦。
媒體空間不多，用戶耐心有限，程維需要回到 2016 年的狀態(tài)，向外界清晰傳遞滴滴的方向。“善戰(zhàn)者，致人而不致于人”。
1800 年前，烏巢是官渡之戰(zhàn)的勝負(fù)手。烏巢被襲時(shí)，袁紹曾有機(jī)會(huì)阻止，但他不顧諫言，只派輕騎馳援。旦夕間勝敗分矣，再無力逐鹿。
1800 年后，滴滴的選擇會(huì)是什么？
延伸閱讀：
1.Platform competition in two‐sided markets. Rochet & Tirole
2.十一家注孫子
格竹集（Mind7Hand）
