前言

GROW[G——目標設定、R——現(xiàn)狀是什么、O——你有什么選擇、W——你會做什么]模型

教練:通過發(fā)人深省和富有想象力（創(chuàng)造性）的對話過程，最大限度地激發(fā)個人的天賦潛能和職業(yè)潛能。

領導者的責任是為我們的員工創(chuàng)造一個令人興奮但安全的冒險旅程，值得他們?yōu)榇藠^斗。

我們的內(nèi)在心態(tài)和外在領導風格決定了我們組織的活力、能量和使命感。

未來的領導者需要具備教練心態(tài)和教練能力，才能吸引、激發(fā)和培養(yǎng)一流的人才。

唯一能夠限制你的是目光短淺和自我設限。

企業(yè)是善行的潛在力量和人類進化的驅(qū)動力。

教練流程促進了每一個階段的進化，進化是由內(nèi)而外的，永遠不能以規(guī)定的方式進行教授。從根本上說，教練不是教授，而是創(chuàng)造學習和成長的環(huán)境。

第一部分 教練不僅僅是一門技術

第一章 什么是教練

教練關注未來的可能性。

教練創(chuàng)造的成果在很大程度上依賴于彼此之間建立的密切的工作關系，以及溝通中運用的有效的溝通方式和風格。

提升績效＝開發(fā)潛能－減少干擾

教練將人們的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態(tài)。重點是幫助人們學習而不是給他們授課。

教練型領導者最需要注意也是最關鍵的是學會在什么時候分享他們的知識和經(jīng)驗，在什么時候不需要分享。

領導服務他人，而非自己。

教練是關于伙伴關系、相互合作和相信潛能。

教練和高績效的前提是自我覺察和責任擔當。

基礎教練技能包括強有力的問題和積極傾聽，以及我們的指南框架（GROW模型）。

第二章 創(chuàng)造高績效的文化

任何新的文化都必須促使人們產(chǎn)生更高水平的表現(xiàn)，但也要比以往承擔更多的社會責任。

教練式領導是轉(zhuǎn)型文化的主導領導風格，并且在從命令型風格到教練型風格的轉(zhuǎn)變中，組織的文化將會改變。層級管理讓位于伙伴與支持，抱怨讓位于誠實的評價和學習，外部激勵讓位于自我激勵，自我保護讓位于團隊合作，擁抱變革而不是害怕變革，讓上司滿意轉(zhuǎn)變?yōu)樽尶蛻魸M意，諱莫如深與審查制度被開放和誠實所取代，工作的壓力變成了挑戰(zhàn)，短期的救火反應讓位于長期的戰(zhàn)略性思考。

在工作中盡可能給他人提供選擇和支配的權力，認可和尊重他人的能力和自尊，壓力將隨之減少。

組織發(fā)展的四個階段：1）沖動任性；2）依賴他人；3）獨立自主；4）相互依賴（我們一起共創(chuàng)成功）。

教練型領導風格是高績效文化的賦能者，因為它將組織思維轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ヒ蕾嚨乃季S。

第二部分 教練的原則

第三章 教練是情商的實踐

情商（自我覺察、自我管理、人際覺察和關系管理）是成為職業(yè)教練的先決條件，也是成為偉大領導者的關鍵。

教練是情商的實踐，需要領導者表現(xiàn)出極高的素質(zhì)：同理心、正直和平衡，以及在大多數(shù)情況下從根本上采取不同的方式來對待員工的意愿。

第四章 作為教練的領導者

領導者給團隊的感受必須是支持，而不是威脅。

領導者如果教練輔導他的員工成長，則員工會承擔更多的責任，讓領導者擺脫救火的角色，這不僅僅讓領

導者可以更多地從事教練工作，還可以投入到只有他能解決的重要問題上。

教練的思維方式就是讓你看到教練對象和你是平等的，有能力自己克服障礙和阻礙，激發(fā)

自己的潛能。從這種思維出發(fā)，無論主題是什么，你都能夠真誠地與對方進行交流。

第五章 教練風格：伙伴關系和相互合作

教練是一種源于教練氣質(zhì)的修煉方式——它是一種堅定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潛能，使教練能夠?qū)Ｗ⒂谒说膬?yōu)勢、解決方案和未來的成功，而不是弱點、問題或過去的表現(xiàn)。

提升你的情商和信任他人的能力是你如何看待自己和他人的潛能，以及你如何應對阻礙充分發(fā)揮這些潛能的內(nèi)部和外部的障礙。

領導者的溝通尤其要注意詞語背后的情感和意義，要意識到你真正感受到的是至關重要的。然后，你需

要做的是把你天然的懷疑或悲觀的態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極樂觀的態(tài)度。

無論任務或問題的內(nèi)容如何，教練的根本和持續(xù)的目標都是幫助他人建立自信。

認識和管理自己內(nèi)在的批評的聲音，即高威所說的，“自己腦海里的對手”，是教練的基礎。在無批評、無指責的環(huán)境中，你可以更好地從錯誤中學習，并愿意拉伸自我。教練的精神是積極的，也是鼓舞人心的：它接納了迄今為止所有行之有效的方法，從過去的經(jīng)歷中學習，以及在未來實現(xiàn)最佳績效的途徑和方法。

第六章 覺察與責任感-激發(fā)學習

培養(yǎng)覺察和責任感是教練的本質(zhì)，并促使自然學習能力的激發(fā)。

教練不是一個解決問題的能手、咨詢師、顧問、教師、指導者甚至專家；他是一個回音壁、引導者、覺察創(chuàng)建者、一個支持者。

提高覺察是教練的原則之一，因為你只能回應你所覺察的事情。如果你不能覺察某件事情，你就不會回應。

為了提高你的覺察，我強烈推薦冥想方式。

第三部分 教練的實踐

第七章 強有力的問題?

提問遠比指導或建議更能創(chuàng)建出覺察或建立責任感。

強有力的問題會促進積極主動的思考、專注及觀察。

強有力的問題可以1）創(chuàng)建覺察和責任感；2）跟隨教練對象的興趣；3）激發(fā)創(chuàng)造力和聰明才智；4）增加可能行/拓寬視野；5）目標導向和聚焦解決方案。6）非評判性的；7）強調(diào)注意力、思考和觀察；8）要求更高程度的聚焦、細節(jié)和精度；9）要求答案能表明思想品質(zhì)、行為表現(xiàn)和學習能力；10）支持性的和挑戰(zhàn)性/激勵性的；11）創(chuàng)建反饋回路。

第八章 積極傾聽

要充分關注教練對象對問題的回答-包括關注其表達的內(nèi)容和傳遞的感受。

第九章 GROW模型

學習和績效改進的核心本質(zhì)是覺察和責任感。

第十章 G：目標設定

當我想做的時候，我的表現(xiàn)會比我不得不做時更好，我想做是為了自己，我不得不做是為了你，自我激勵來自自我選擇。

一個終極目標應該能夠被績效目標所支持。終極目標促進長期思維，并鼓舞人心，而績效目標定義了具體的內(nèi)容，令關鍵結(jié)果可以測量。

夢想目標：期望的未來或者愿景（解釋為什么存在）

終極目標：夢想的具體表現(xiàn)（怎么存在）

績效目標：有形的里程碑節(jié)點

過程目標：S（具體的）M（可衡量的）A（一致同意的）R（現(xiàn)實的）T（有時限的）步驟。

一個好目標具備的品質(zhì)：1）SMART原則；2）PURE（正向的陳述、能被理解的、相關的，道德的）原則；3）C（挑戰(zhàn)性的）L（合法的）E（環(huán)保的）A（適宜的）R（被記錄的）原則。

當你為自己設定目標時，因為恐懼限制了你的想象，你可能傾向于設置較低的目標值。所以要鼓勵教練對象看向高遠，這會使他們竭盡全力達到最佳狀態(tài)。在一個充滿支持的環(huán)境中，一個鼓舞人心又富有挑戰(zhàn)的目標將會迎來成功，這樣的目標會提升自信和信心，并帶來更高的績效表現(xiàn)。

第十一章 R:現(xiàn)狀是什么

任何討論都需要先賦予其價值和方向，這至關重要。即使在看清具體現(xiàn)狀前目標近能夠被寬泛地定義，它依然需要被先行確定。然后，當現(xiàn)狀更清晰的時候，目標就可以更加準確的聚焦，或者如果發(fā)現(xiàn)情況于當初想得有些不同時再行調(diào)整。

第十二章 O：你有什么選擇

在選擇階段的目的不是為了找到“對的”答案，而是要創(chuàng)造出和羅列出盡可能多的可供選擇的方案。收集所有選項的大腦刺激過程與選項列表本身一樣有價值，因為它會激發(fā)創(chuàng)造性的活力。

第十三章 W：你將會做什么

為持續(xù)學習創(chuàng)造條件是績效改進的關鍵。

在工作中發(fā)展人才已被證明是最有效的學習方式。

這個階段分為1）責任擔當?shù)脑O定；2）跟進與反饋。

第十四章 教練激發(fā)人的意義和目的

重要的不是要成為一名領導者，而是成為你自己，充分地發(fā)掘你自己——以你所有的天賦、技能和精力，使你的夢想成真。

尋找意義和目的的最大一步就是要認識到，你的當下現(xiàn)實就是機會。這意味著你要從命運的受害者變成命運的創(chuàng)造者。教練方式激發(fā)教練對象對自己的現(xiàn)狀負責，選擇如何接納現(xiàn)狀，并采取行動來創(chuàng)造或改變現(xiàn)狀，最終創(chuàng)造出更大的意義。

第四部分 教練的特定應用

第十五章 正式地一對一教練

第十六章 團隊績效教練

教練通過培養(yǎng)團隊成員的身份認同和創(chuàng)新精神，來發(fā)掘他們的潛能。

打造一個教練文化的團隊，需要培養(yǎng)開放的心態(tài)和好奇心，同時也需要培養(yǎng)教練對話技能。團隊領導可以通過授權、影響來培養(yǎng)這種心態(tài)和技能。

為了充分調(diào)動團隊的潛能，教練需要了解一下內(nèi)容：1）每個團隊是一個實體，擁有可以深度挖掘的智慧；2）教練可以通過激發(fā)團隊的活力來挖掘團隊的智慧和潛能，而不是簡單的指導或糾正；3）教練輔導的目的是創(chuàng)造集體察覺，再團隊內(nèi)部產(chǎn)生共同的責任和協(xié)調(diào)一致。

真正的團隊1）有明確的邊界；2）為了某種共同的目的而相互依賴； 3）有穩(wěn)定的成員關系，給予團隊成員足夠的時間和機會來學習如何相互合作。

團隊發(fā)展的四階段模式易于理解——包容，個人主張，合作，共同創(chuàng)造。

一般來說，領導者只有兩個職能：1）完成任務；2）發(fā)展人才。

管理關注運營，完成工作、關注過程和現(xiàn)狀，而領導力則側(cè)重于發(fā)展、愿景和未來。教練可以讓管理和領導之間的緊張關系變得平衡，相互接納。教練可以支持團隊在管理文化、領導文化之間找到正確的平衡，創(chuàng)建一個讓學習、創(chuàng)新、覺察、覺醒以及行為和責任同時發(fā)生的環(huán)境。

真正促進改變的唯一方法是以身作則，首先是通過態(tài)度，態(tài)度影響行為，其次通過與他人的互動。

建立好團隊：1）建立團隊成員都接受并參與制定的原則和規(guī)范；2）賦予領導者和成員團隊發(fā)展所需的核心溝通技巧；3）討論并確定團隊共同的目標；4）討論個人和集體的意義、目的；5）給團隊發(fā)展留出特定的時間，可以與日常會議相結(jié)合；6）建立支持系統(tǒng)，應對可能出現(xiàn)的問題，保持這個系統(tǒng)的保密性；7）征求團隊成員對于安排社交活動的看法；8）在工作之外發(fā)展共同的興趣；9）一起學習新技能。

第十七章 精益績效教練

精益績效和教練方式的結(jié)合，創(chuàng)造了無與倫比的績效改進的良性循環(huán)。

精益的本質(zhì)在于通過學習來實現(xiàn)持續(xù)改進，這就要求人們有意識地不斷走出他們慣常所處的“舒適區(qū)”，進入更接近他們潛能極限的“學習區(qū)”。

沒有任何過程是完美的，這位持續(xù)創(chuàng)新和進化提供了可能性，通過逐步改進和適時突破，朝著挑戰(zhàn)邁進。

PDCA循環(huán)：計劃-執(zhí)行-檢查-行動

第十八章 安全績效教練

教練對話創(chuàng)造了一種學習文化，讓大家覺察到為什么這個工人所做的事情如此危險，更重要的是培養(yǎng)了在未來如何更安全地完成工作的主人翁經(jīng)很。

第五部分 釋放教練的潛能

第十九章 衡量教練的收益和投資回報

教練帶來的收益：1）提升績效和生產(chǎn)力；2）改善職業(yè)發(fā)展；3）改善關系和敬業(yè)度；4）領導者擁有更多的時間；5）更多的創(chuàng)新；6）人們愿意付出額外的努力；7）更好的敏捷性和適應性；8）高績效的文化；9）生活的技能。

第二十章 如何影響文化變革

在企業(yè)正面臨著令人不安的變革浪潮的時代里，高績效教練所產(chǎn)生的那種相互依賴的高績效的文化是為企業(yè)帶來適應和蓬勃發(fā)展的最佳機會。

基于價值觀的未來不可能由外部機構規(guī)定。當員工、股東、董事甚至客戶都分享同樣的價值觀時，一定能獲得最佳績效，但在此之前，員工需要被鼓勵來認知自己的價值觀。

第二十一章 領導的品質(zhì)

未來的領導者需要擁有清晰的價值觀和愿景，需要真實和敏捷、內(nèi)在一致并且目的明確。

領導者不僅需要靠價值觀驅(qū)動，還需要能夠?qū)⑦@些價值觀轉(zhuǎn)化為原則，作為企業(yè)內(nèi)部員工的工作指南

第二十二章 精通之道

學習階梯：1）無意識的無能力；2）有意識的無能力；3）有意識地有能力；4）無意識地有能力（大師級）。

學習也可以通過有意識地加強某些階段來加速。在這方面，有兩種方法，一是聘請資深的駕駛教練帶領我們走過第二、第三個階段，二是通過自我教練的方法。

在第二種方法中，我們把責任留給了自己。關掉收音機，排除無關的思緒，以便于我們觀察或了解自己駕駛的各方面問題。如果我們有意識地、不帶偏見地、誠實地這樣做，那么需要改進的地方就會自動暴露出來。比如，可能是生硬的換擋、偶爾對速度和距離的錯誤判斷或胳膊和肩膀緊張造成的過度疲勞。我們現(xiàn)在處于有意識的無能力階段，而且通過有意識的努力，比如更平穩(wěn)地操作離合器、觀察轉(zhuǎn)速表或速度計以及注意保持與前車的距離等，我們很可能會進入下一個階段。最終，通過有意識地重復，這種改善的行為變成了習慣，于是無意識的有能力就開始了。這種自我教練還有一個更為有效的重要變式。那就是不需要努力地改變某些在有意識的無能力階段發(fā)現(xiàn)的缺陷，按照以下所述，我們能夠以更少的努力獲得更好的結(jié)果。

不刻意嘗試

首先，確定你想要的結(jié)果，比如換擋的流暢度，不要刻意練習換擋，只要繼續(xù)觀察你的換擋過程是否流暢。為了量化，給自己一個更精確的評估，創(chuàng)建一個1～10的流暢度區(qū)間，10代表你根本感覺不到換擋。正常駕駛的情況下，評估每次換擋的流暢度。不需額外的努力，流暢度開始上升，在一個相當短的時間內(nèi)，可能會升至9和10之間。

無意識的有能力階段來臨，不再需要監(jiān)測評級，即使在極端的行車條件下或者駕駛不熟悉的車輛時也能平穩(wěn)地換擋。如果真的出現(xiàn)失誤，只要進行一兩里路的有意識的有能力監(jiān)測以及評級，就可以恢復平穩(wěn)。這種費力較少的學習或績效改善過程進展很快，效果更好。在此過程中，存在一個從有意識的無能力直接進入無意識的有能力的躍遷，中間省去了有意識的有能力的階段。駕駛教練使我們在有意識的無能力和有意識的有能力的階段徘徊，花費不菲的時間和金錢

如果想要應對持續(xù)的變革和激勵員工，就需要創(chuàng)建學習型組織。績效、學習和快樂是不可分割地交織在一起的。三者都可以被高水平的覺察來助長，而這是教練方式的一個基本目標。

快樂來自體驗自身潛能的充分發(fā)揮。當我們每次體驗到將自己拉伸至之前從未有過的程度，如在努力、勇氣、活動、流暢、機敏和有效程度等方面，我們的感官就達到了新的高度，并因腎上腺素的更多分泌而提高了快感。教練方式直接作用于感官，特別是涉及體力活動的時候。因此，教練因其本質(zhì)就是提高享受。在實踐中，績效、學習和快樂的邊界變得模糊，三者結(jié)合的極致便是所謂的巔峰體驗。

第二十三張 高階教練

覺察本身在很大程度上具有治療性。內(nèi)心博弈反映了超個人心理學中強調(diào)的意志、意圖或責任原則。正是基于這種覺察和責任感的理念，教練才得以產(chǎn)生。

將自己的生活重構成一個成長的旅程，去看到在每個問題當中的創(chuàng)造性潛能，去把障礙當作前進的墊腳石，去想象我們都有人生的目標，為了實現(xiàn)這一目標需要克服各種挑戰(zhàn)和障礙。