最近很多人開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，都面臨著如何管理公司的困局，但這要比100年前的情況好多了，最起碼我們還知道要找人來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等等。在100年前企業(yè)主要辦個(gè)工廠，買來(lái)設(shè)備，請(qǐng)來(lái)工人，完全不知道該怎么管，產(chǎn)品一天能生產(chǎn)多少，該生產(chǎn)多少，完全沒(méi)有概念。這是當(dāng)時(shí)所有企業(yè)主共同面對(duì)的一個(gè)困局。

科學(xué)管理的發(fā)展過(guò)程

破掉100年前困局的是兩個(gè)人——福特和泰羅。福特和泰羅做了什么呢？就是提出了今天所謂的“科學(xué)管理”。科學(xué)管理聽(tīng)著艱深，其實(shí)核心就兩條：第一，把要管理的事情按照作業(yè)鏈分成若干個(gè)程序上的細(xì)節(jié)；第二，把每一個(gè)細(xì)節(jié)的效率提到最高。打個(gè)比方，你想象一下小餐館的后廚，沒(méi)有科學(xué)管理的時(shí)候，就是一個(gè)人又切菜，又炒菜，有時(shí)候還得抽空抽根煙。有了科學(xué)管理之后呢？首先，所有的作業(yè)流程被分成了洗菜、切菜、抓碼、炒菜等環(huán)節(jié)，每個(gè)人專門負(fù)責(zé)一個(gè)環(huán)節(jié)；第二，老板監(jiān)督每一個(gè)環(huán)節(jié)上的人都努力做到標(biāo)準(zhǔn)，就能高效。做到這兩條的餐館，就是一個(gè)科學(xué)管理的餐館，你可以留意下身邊的管理活動(dòng)，到目前為止，絕大多數(shù)的管理其實(shí)都是基于這兩條的，本質(zhì)上就是把作業(yè)過(guò)程分細(xì)，然后改善每一個(gè)環(huán)節(jié)上的效率。

讓我們?cè)倩氐綒v史，福特汽車，最早生產(chǎn)的汽車有好多型號(hào)，后來(lái)為了提升生產(chǎn)效率，就只生產(chǎn)一種車型——T型車。然后，他把T型車的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程分解為84個(gè)步驟，這是一件了不起的工作，因?yàn)橐坏┻M(jìn)行了這個(gè)分解工作，就出現(xiàn)了一個(gè)概念——零部件，也就產(chǎn)生了專業(yè)化分工，就可以用裝配線來(lái)組織生產(chǎn)了。把制造工作進(jìn)行拆解，其實(shí)最早提出這個(gè)想法的不是福特，當(dāng)年，拿破侖想買1000支火槍，這在當(dāng)時(shí)算一個(gè)大工程。曾經(jīng)有人嘗試提出把槍的生產(chǎn)零部件化，然后組裝，但拿破侖說(shuō)：“如果這樣生產(chǎn)的話，那做槍的師傅手藝豈不是丟了？”所以拆解的想法并沒(méi)有被批準(zhǔn)。

后來(lái)1798年的時(shí)候又有了一個(gè)大工程，美國(guó)軍隊(duì)要買一萬(wàn)支火槍，接這個(gè)工程的商人根本不會(huì)做槍，他自己既沒(méi)有工廠，也沒(méi)有機(jī)器，于是為了證明自己行，他就把這個(gè)火槍的制造過(guò)程給部件化了，然后各個(gè)部件都交給專業(yè)的人去做。而他自己就只干了一件事，就是當(dāng)著政府官員的面把部件組合成一支成型的槍，然后證明這個(gè)槍從部件到成品，質(zhì)量都有保證。他對(duì)政府官員說(shuō)：“你們盡管在戰(zhàn)場(chǎng)上打，把事搞到多大都不用怕，我肯定能給你做出足夠的槍。”而福特最大的貢獻(xiàn)其實(shí)就是把這些想法在汽車生產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)了，他把部件化、流程化和裝配線這些東西通通引進(jìn)了他的工廠。

福特干這件事的時(shí)候，泰羅也沒(méi)閑著，泰羅是運(yùn)動(dòng)員出身，所以他最熟悉的就是秒表。他面對(duì)企業(yè)主無(wú)法管理的困局，首先抄起來(lái)的家伙，就是秒表。他發(fā)現(xiàn)，老板們并不知道工人每天能完成多少產(chǎn)量，所以很多工人就在磨洋工，于是他開(kāi)始計(jì)算工人在完成一個(gè)作業(yè)的時(shí)候，需要做幾個(gè)動(dòng)作，每個(gè)動(dòng)作需要多少時(shí)間，然后再計(jì)算一個(gè)人完成全部動(dòng)作應(yīng)該花的時(shí)間，再進(jìn)一步推算出工作一天應(yīng)該達(dá)到多少產(chǎn)量。所以，科學(xué)管理的出現(xiàn)其實(shí)是在兩條平行線上同時(shí)展開(kāi)的：一個(gè)是福特，他考慮做的是一輛車需要多少個(gè)環(huán)節(jié)；另一個(gè)是泰羅，他研究的是在每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)里，工人應(yīng)該通過(guò)多少個(gè)規(guī)范動(dòng)作，才能最大效率地完成作業(yè)活動(dòng)。

福特和泰羅的共同努力，最后都體現(xiàn)在福特工廠的裝配線上，一條生產(chǎn)線讓工人實(shí)現(xiàn)了徹底的分工。每個(gè)人都以最有效的方法從事他的工作任務(wù)，不用連續(xù)的彎腰，不用做任何無(wú)關(guān)的動(dòng)作，不用關(guān)注旁邊的人。工人甚至不用思考，只需要憑下意識(shí)就可以工作了，這樣的工作形式，必然導(dǎo)致效率的大幅提高。所以在19年的時(shí)間里，福特公司的T型車在美國(guó)銷售了1550萬(wàn)輛，僅福特一家廠的總產(chǎn)量就占了全世界轎車總產(chǎn)量的一半。后來(lái)有學(xué)者研究，因?yàn)榭茖W(xué)管理的出現(xiàn)，生產(chǎn)一輛汽車的工作時(shí)間減少了三分之二，而且質(zhì)量還有保障。1934年，美國(guó)有一位非常著名的強(qiáng)盜——職業(yè)搶銀行的巴羅，他寫信給福特表達(dá)他的感激之情。巴羅說(shuō)：“雖然我的工作不合法，但這不妨礙我想寫信給你，表達(dá)敬意。你生產(chǎn)的汽車真是太好了，我每次都能以最快的速度開(kāi)車離開(kāi)搶劫現(xiàn)場(chǎng)。所以我只開(kāi)福特汽車，因?yàn)橘|(zhì)量和速度，任何車都追不上我。我要向您表達(dá)由衷的敬意。”總之，由于泰羅和福特，20世紀(jì)基本解決了體力勞動(dòng)者管理的問(wèn)題。

新困局：腦力勞動(dòng)者的管理

德魯克預(yù)估說(shuō)，因?yàn)樘┝_和福特，體力勞動(dòng)的效率提高了50倍。但德魯克還說(shuō)，科學(xué)管理并沒(méi)有解決腦力勞動(dòng)者的生產(chǎn)效率問(wèn)題，而我們現(xiàn)在所從事的工作大多數(shù)是腦力勞動(dòng)。德魯克說(shuō)，腦力勞動(dòng)者，或者知識(shí)工人的生產(chǎn)效率在20世紀(jì)不僅沒(méi)有改善，反而下降了，這將是21世紀(jì)管理學(xué)最重大的問(wèn)題之一。這就是我們今天創(chuàng)業(yè)為什么會(huì)面臨更加困難的管理問(wèn)題，生產(chǎn)線的出現(xiàn)，把人變成了機(jī)器的一部分，機(jī)器運(yùn)行的速度和節(jié)奏代表了一種強(qiáng)制性的力量，由此可以管人、控制人、提高管理的效率、提升工人工作的效率。人類通過(guò)關(guān)注效率把100年前不知怎么管理工人的局破了，但是在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，人的創(chuàng)造力在企業(yè)產(chǎn)出中的比例大了，而對(duì)人的創(chuàng)造力的管理用秒表是沒(méi)用的，所以如果你喪失了人心，機(jī)器、流水線可以提高效率，但是效率會(huì)從另外一方面偷偷地?fù)p失掉。

我曾經(jīng)在新加坡參觀過(guò)一個(gè)工廠，在這個(gè)企業(yè)里，本來(lái)也是有流水線的，但是后來(lái)老板把流水線拆了，把需要的裝配產(chǎn)品固定在一個(gè)寬大的生產(chǎn)車間里，讓工人可以自由選擇在什么時(shí)間在哪一個(gè)半成品上裝配零部件，讓每個(gè)員工對(duì)自己的工作有自主性。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)老板為什么這么安排，他的回答很簡(jiǎn)單，就是想讓企業(yè)的員工有被尊重的感覺(jué)。今天即使是體力勞動(dòng)者，他所從事的工作都已經(jīng)不再是單純的體力工作，都有心力的付出，所以必須要尊重人的自主性，減少流水線的工作方式，因?yàn)榱魉€式的工作往往伴隨著外部的強(qiáng)制性。新加坡這家工廠告訴我們，在新的時(shí)代，每一個(gè)管理者都需要尋求一種效率上的平衡，就是來(lái)自于人心的效率和來(lái)自于外部強(qiáng)制力的效率這兩者之間的平衡，這需要更高的管理境界，值得每一個(gè)人去思考。