5月8日是“世界微笑日”，但甲骨文中國的員工們卻笑不起來。

據(jù)多位甲骨文中國員工描述，公司召開全員大會(huì)，確定對(duì)中國研發(fā)中心進(jìn)行裁員調(diào)整。被裁員工將普遍獲得“N(服務(wù)年限)+6”的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，而首批被裁的人數(shù)大約在900人左右。

“5月31日是最終的離職日期，5月22日是簽字的截止日期?！庇屑坠俏膯T工透露。

盡管此前已傳出調(diào)整的風(fēng)聲，但他表示自己還未開始留意新的工作機(jī)會(huì)，“當(dāng)時(shí)聽到的消息是，我們部門應(yīng)該不是第一批?！币虼?，當(dāng)前20天左右的求職時(shí)間對(duì)于他來說有些緊張。

部分被裁員工對(duì)此舉明確表示不滿。網(wǎng)上更是出現(xiàn)了員工拉橫幅抗議甲骨文“只要中國市場，不要中國員工”，呼吁“把工作機(jī)會(huì)留在中國”的圖片。

暫且不論以上員工的說法是否屬實(shí)，現(xiàn)實(shí)中也確實(shí)存在面對(duì)裁員消息反應(yīng)遲鈍、或者心存僥幸的人。

讀過小魚文章的朋友也了解，小魚整天把個(gè)人核心競爭力放在嘴邊，對(duì)此也有過細(xì)致的解讀。而面對(duì)日益變化動(dòng)蕩的大環(huán)境，我們真的到了一個(gè)急需把自身個(gè)體當(dāng)成公司來經(jīng)營的時(shí)刻了。

唯有如此，才有可能從系統(tǒng)化的角度，保持著與行業(yè)公司相對(duì)齊的目光與明銳度來評(píng)估自身的處境、挑戰(zhàn)與機(jī)遇，也才有可能從容靈活應(yīng)對(duì)，保持不敗之地。

那么就讓我們回歸原點(diǎn)，重溫一下被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”的美國學(xué)者邁克爾.波特（Michael E.Porter）的理論模型，從外部環(huán)境、競爭優(yōu)勢與價(jià)值鏈的三個(gè)方面來尋找個(gè)人也能夠永葆優(yōu)勢、不被淘汰的秘密。

1?

宏觀環(huán)境是對(duì)于企業(yè)與個(gè)人的生存與發(fā)展，同等重要的評(píng)估因素。

如果有人泛泛地問：我們的外部環(huán)境有哪些因素？也許很多人都可以不假思索的回答：大自然，空氣，水資源等。

但如果同樣的問題問企業(yè)主、管理者、還有個(gè)體員工的時(shí)候，他們又是否能夠同樣不假思索的回答呢？

這里的外部因素涵蓋了宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境。認(rèn)識(shí)分析宏觀環(huán)境能夠更好幫助我們更好的適應(yīng)社會(huì)環(huán)境的變化，完成企業(yè)與個(gè)人的目標(biāo)；

而分析微觀環(huán)境，也就是企業(yè)所在的行業(yè)，判斷該行業(yè)吸引力大小，才能制定正確的戰(zhàn)略，把握現(xiàn)在、預(yù)測未來。

宏觀環(huán)境是外部分析的第一步。這里有一個(gè)著名的PESTEL分析模型，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，至今為各大咨詢公司與商學(xué)院所用。

它是調(diào)研并評(píng)估組織外部影響因素的方法，其每一個(gè)字母代表一個(gè)因素，可以分為6大因素：政治因素(Political)、經(jīng)濟(jì)因素(Economic)、社會(huì)因素(Social)、技術(shù)因素（Technological）、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

這6種宏觀環(huán)境因素，會(huì)影響工業(yè)用品、消費(fèi)品、人們的服務(wù)需求、尚未開發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)類型等。

政治因素：指影響經(jīng)營活動(dòng)的政策因素與政治力量；

經(jīng)濟(jì)因素：如經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及經(jīng)濟(jì)走勢；

社會(huì)因素：指歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣；

技術(shù)因素：指發(fā)明或創(chuàng)新，如新技術(shù)、新工藝、新材料等。近年來最為明顯的就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展；

環(huán)境因素：與環(huán)境發(fā)生作用的因素，如污染；

法律因素：指組織外部的法律法規(guī)、司法、公民的法律意識(shí)等因素。

為什么要分析以上宏觀因素呢？它可以幫助企業(yè)確認(rèn)有限的、關(guān)鍵的，值得關(guān)注的機(jī)會(huì)和威脅，從而制定戰(zhàn)略，將主要的資源用于利用最有決定性的機(jī)會(huì)，達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

舉個(gè)例子就知道其重要性了。比如90年代大家手持大哥大的時(shí)候，有誰會(huì)想到后來出現(xiàn)了小小的手機(jī)呢？而智能手機(jī)的出現(xiàn)更是顛覆了電腦行業(yè)與數(shù)碼相機(jī)的格局。這就是不容小覷的技術(shù)因素的影響。

2?

受到宏觀環(huán)境影響的微觀環(huán)境，

直接決定了行業(yè)的競爭程度與吸引力。

而微觀環(huán)境則是具體到了行業(yè)競爭的外部環(huán)境因素。它包括新進(jìn)入者的威脅，潛在的替代者，購買者的議價(jià)能力，供應(yīng)商的議價(jià)能力，同行業(yè)競爭者的競爭程度。

這里就不得不提到波特先生著名的行業(yè)競爭力分析——五力模型(Five forces)。通過這個(gè)工具我們能夠分析行業(yè)基本競爭情況，判斷行業(yè)吸引力大小。

新進(jìn)入者的威脅：帶來新生產(chǎn)力的同時(shí)，也分掉整體行業(yè)的蛋糕，導(dǎo)致現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，甚至威脅生存。

企業(yè)是否考慮進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，應(yīng)考慮如下壁壘，即進(jìn)入行業(yè)要克服的因素：如資金、技術(shù)門檻、政策、大批量生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)和能力不足、獲得供應(yīng)或分銷渠道的不足等等；

潛在替代產(chǎn)品的威脅：一些先進(jìn)的產(chǎn)品，通常潛在會(huì)發(fā)生，無法準(zhǔn)確預(yù)料，但破壞力又十分巨大，因?yàn)樗鼤?huì)搶奪消費(fèi)者對(duì)已有產(chǎn)品的需求；

購買者的議價(jià)能力：如果消費(fèi)者的購買量大，市面上的選擇多，轉(zhuǎn)換成本較低，那就議價(jià)能力相對(duì)較強(qiáng)，企業(yè)就更被動(dòng)；

供應(yīng)商議價(jià)能力：慮供應(yīng)商是否壟斷原料供應(yīng)，更換供應(yīng)商的成本高低，供銷一體化的能力高低等。

同行業(yè)的競爭程度：行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的沖突與對(duì)抗十分普遍，具體表現(xiàn)在營銷、廣告等方面。

競爭者之間的平衡：若一個(gè)行業(yè)中有許多水平相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，那么競爭程度就異常激烈；相反，如果行業(yè)被一兩個(gè)企業(yè)壟斷，則競爭程度程度較低。

舉個(gè)極端一點(diǎn)的例子，如果一個(gè)行業(yè)從以上因素分析下來，屬于進(jìn)入門檻較高，替代品威脅也高，購買者與供應(yīng)商的議價(jià)能力均很強(qiáng)，行業(yè)內(nèi)競爭程度十分激烈，那么新企業(yè)最好不要選擇進(jìn)入該行業(yè)了。

類似的，作為個(gè)人求職面對(duì)該行業(yè)出現(xiàn)如此情況，也應(yīng)聯(lián)想到其平均的盈利能力，需要慎重考慮。而作為已經(jīng)身處其中的員工，則應(yīng)時(shí)刻關(guān)注行業(yè)的動(dòng)態(tài)，看是否還有繼續(xù)深耕的必要。

另外，行業(yè)生命周期的不同階段也是應(yīng)考慮行業(yè)競爭度與吸引力不可忽略的因素。

行業(yè)生命周期包含以下四個(gè)階段：

幼兒期（也稱培育期），成長期，成熟期，衰退期。

一般來說，當(dāng)一個(gè)行業(yè)處于成長期時(shí)，競爭相對(duì)更加激烈。而幼兒期時(shí)通常是“藍(lán)海”，沒那么腥風(fēng)血雨，吸引力會(huì)強(qiáng)一些。

但也需注意避免固化思維，因?yàn)橛行┬袠I(yè)還在成長期時(shí)就有可能因?yàn)槟硞€(gè)大的因素（通常是技術(shù)）而被改變了游戲規(guī)則，直接消亡。

至此，作為個(gè)人而言，從企業(yè)角度了解了宏觀環(huán)境與行業(yè)競爭力，那么應(yīng)該很清楚的了解了自身所處的行業(yè)正在經(jīng)歷怎樣的變化與發(fā)展，從而評(píng)估其對(duì)于自身職業(yè)發(fā)展的吸引力何在。

通俗點(diǎn)講，如果是一個(gè)外部環(huán)境形勢一片大好，競爭也不那么激烈的行業(yè)，我們可以考慮進(jìn)入或繼續(xù)深耕；

反之，若外部因素已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了行業(yè)的發(fā)展，競爭已經(jīng)進(jìn)入白日化，賺錢能力大大下降，那么個(gè)人好好思量是否應(yīng)該考慮選擇其他更有吸引力的行業(yè)。

只是，進(jìn)入了好的行業(yè)，就能高枕無憂了嗎？顯然不是，不然也不會(huì)出現(xiàn)有些公司裁員只是裁撤部分業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)象了。殘酷點(diǎn)問：為何只裁你呢？

3

選擇競爭優(yōu)勢明顯的公司的核心價(jià)值鏈，

才能保持個(gè)人的競爭優(yōu)勢，

一般來說，業(yè)績很好的公司通常成功地確立了持久的競爭優(yōu)勢。這里我們還是來復(fù)習(xí)一下波特先生于1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》（ 《Competitive Strategy》）中的經(jīng)典理論：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專業(yè)化戰(zhàn)略。

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

實(shí)施“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，要求企業(yè)必須建立起規(guī)模化、高效率的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低產(chǎn)研、供應(yīng)、營銷、銷售及服務(wù)等各方面的成本與費(fèi)用。

為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)管理者要對(duì)成本控制給予高度重視，保證自己的總成本低于競爭對(duì)手。

(2)?差異化戰(zhàn)略。

“差異化戰(zhàn)略”主要是保證企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有差異化，在消費(fèi)者心智中，建立起與競爭對(duì)手與眾不同的認(rèn)知。

實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略有許多方式，如建立高端奢侈品牌形象，或保持獨(dú)特技術(shù)、渠道布局、客戶體驗(yàn)及其他方面的差異化。

如果能成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)將有可能成為行業(yè)中獲利較高的一員，也能夠建立起防御陣地來應(yīng)對(duì)上述五力帶來的挑戰(zhàn)。

(3)專業(yè)化戰(zhàn)略。

“專業(yè)化戰(zhàn)略”是企業(yè)聚焦某個(gè)特殊的消費(fèi)者或客戶群體、某個(gè)細(xì)分產(chǎn)品線或某一細(xì)分區(qū)域，為其提供產(chǎn)品與服務(wù)。用現(xiàn)在的話來說，就是垂直領(lǐng)域。越垂直，門檻就越高。

能夠持續(xù)保持盈利能力的企業(yè)必然具備以上三種優(yōu)勢中的一種，我們可以使用價(jià)值鏈來進(jìn)一步分析尋得增值的源泉，進(jìn)而競爭優(yōu)勢的具體落地點(diǎn)。

價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)分析工具，它能讓我們把業(yè)務(wù)線分解成一連串的環(huán)節(jié)，分別代表不同的基本工作。比如設(shè)計(jì)采購，生產(chǎn)，物流，銷售，服務(wù)。

我們?cè)诜治龅臅r(shí)候可以確定每個(gè)環(huán)節(jié)的作用，對(duì)其增加價(jià)值方面做出的貢獻(xiàn)做出評(píng)估。如果增加價(jià)值最終大于帶來的成本，才有利潤，才有可能為競爭優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)。

假如說我們分析汽車公司，其競爭優(yōu)勢是來自于低成本，那么我們分析其價(jià)值鏈的目的就在于弄清楚在鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)上如何降低成本。

如何落實(shí)到具體的工作環(huán)節(jié)，我們有如下確立競爭優(yōu)勢的方法：

第一步，優(yōu)化基本職能本。

第二步，改善不同只能之間的協(xié)作：不同業(yè)務(wù)方面的關(guān)系可以帶來優(yōu)勢，如信息流的順暢、轉(zhuǎn)接的高效等。

第三步，改善前向與后向協(xié)作：讓公司成為設(shè)計(jì)師，整合者，將資源聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域。

第四步，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系：主要目標(biāo)仍然取得相對(duì)與競爭對(duì)手的成本優(yōu)勢。

第五步，對(duì)標(biāo)：評(píng)估其他公司的最佳實(shí)踐并從中能得到啟發(fā)，從而縮小公司與將爭對(duì)手之間的差距。

雖說以上均為對(duì)于公司的建議，但我們個(gè)人也可以得到不小的啟示：通過分析目標(biāo)公司的競爭策略，與核心價(jià)值鏈，來找到最具競爭力的目標(biāo)環(huán)節(jié)與崗位。

無論是重新求職，還是內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，都鎖定決定公司競爭優(yōu)勢的核心崗位，也就獲得了公司的資源傾斜、更多升職加薪機(jī)會(huì)，以及更小概率的裁員風(fēng)險(xiǎn)。

大家可能會(huì)留意到，被裁的業(yè)務(wù)單元通常是一個(gè)公司內(nèi)的邊緣業(yè)務(wù)或邊緣部門，不賺錢的或者很容易找到替代團(tuán)隊(duì)的部門。

希望以上內(nèi)容能夠啟發(fā)大家時(shí)刻保持敏銳的觀察力與分析力，關(guān)注宏觀環(huán)境、行業(yè)動(dòng)態(tài)、選擇具有明顯競爭優(yōu)勢的公司，進(jìn)入其核心環(huán)節(jié)。

有效的努力必定有它的前提與方向，保持危機(jī)意識(shí)，未雨綢繆，及時(shí)調(diào)整航向，才能在職場道路上越走越往上，越走越遠(yuǎn)。

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