作者簡(jiǎn)介：
羅杰·馬?。≧oger L.Martin），以實(shí)戰(zhàn)聞名的商學(xué)院教授，全球TOP50商業(yè)思想家之一，Thinkers50榜單排名第3，提出了整合思維和設(shè)計(jì)思維。馬丁擔(dān)任加拿大多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長(zhǎng)達(dá)15年之久，同時(shí)也是多家世界級(jí)大公司首席執(zhí)行官的高級(jí)戰(zhàn)略顧問(wèn)。
馬丁對(duì)團(tuán)隊(duì)效率病毒進(jìn)行了深入的剖析，層層分解并給出應(yīng)對(duì)方案，受益頗豐。西方作者比較擅于將復(fù)雜的事情量化拆解，形成操作指引，讓后來(lái)者有清晰明確的階梯。《責(zé)任病毒》就是這樣一本書。
我對(duì)受益較多的內(nèi)容進(jìn)行摘要、歸納、分享。留下足跡，期待成長(zhǎng)！
你是英雄式領(lǐng)導(dǎo)還是消極被動(dòng)追隨者？
英雄式領(lǐng)導(dǎo)：一旦看到畏縮、消極的信號(hào)，英雄式領(lǐng)導(dǎo)總是試著填補(bǔ)空缺，把控住全部的信息和職責(zé)。一方面，英雄式領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)了過(guò)多重?fù)?dān)而憤憤不平，會(huì)看輕對(duì)方，另一方面長(zhǎng)期重負(fù)會(huì)壓垮自己。
消極被動(dòng)追隨者：感受到被排擠，更加后退一步，無(wú)精打采，得不鍛煉的機(jī)會(huì)，能力難以增長(zhǎng)。
面對(duì)這個(gè)局面，大家都擺脫不了干系。這種領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)破壞協(xié)作精神，導(dǎo)致無(wú)解和互不信任，最終領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的決策能力都會(huì)下降。責(zé)任是個(gè)定數(shù)，一方多了，另一方就少了。我們每個(gè)人在不同的事件中，都會(huì)成為不同的角色。這種承擔(dān)過(guò)多責(zé)任與逃避責(zé)任之間的反復(fù)轉(zhuǎn)變永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整也無(wú)法觸及人們的互動(dòng)模式。馬丁根據(jù)他多年咨詢和管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出這種互動(dòng)模式的根源在于人的內(nèi)心。
馬丁表示：
“在很多時(shí)候責(zé)任是可以很合理有效地進(jìn)行劃分的，但是對(duì)失敗的恐懼會(huì)促使我們?nèi)缜懊嫠f(shuō)的那樣走向兩個(gè)極端。這兩個(gè)極端使我們無(wú)法進(jìn)行有效的合作?！?/p>
面對(duì)責(zé)任病毒侵襲，個(gè)人層面要如何做好防護(hù)呢？
隨著個(gè)人融入團(tuán)體，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和決策又要如何獲得責(zé)任病毒免疫呢？我們分別來(lái)看看：
一、面對(duì)責(zé)任，你準(zhǔn)備做幾等公民？
我們面對(duì)問(wèn)題容易做出非此即彼的選擇。上面的責(zé)任階梯，將一個(gè)人的角色在英雄式領(lǐng)導(dǎo)和消極被動(dòng)追隨者之間進(jìn)行了六個(gè)層次的劃分，讓我們能夠根據(jù)事件實(shí)際情況，選擇當(dāng)下合適的等級(jí)：
等級(jí)5和6：當(dāng)事人對(duì)該事件不熟悉，5和6的區(qū)別在于主觀態(tài)度上是否準(zhǔn)備通過(guò)這次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)提高自己的應(yīng)對(duì)能力。
等級(jí)4：結(jié)構(gòu)化是非常重要的一步，紛雜的信息只有通過(guò)結(jié)構(gòu)化梳理出關(guān)鍵沖突，才能轉(zhuǎn)化成可供決策的方案。
等級(jí)2和3均屬于有經(jīng)驗(yàn)且愿意付出，但是判斷力待提升。
等級(jí)1是個(gè)人英雄主義常見做法，隱含的意思是：這事兒聽我的，你最好走開！
對(duì)于我們不熟悉的領(lǐng)域，更可能處于偏下的等級(jí)；我們對(duì)某一事件越熟悉，所處的等級(jí)一般越高。
任何一件事情上，你永遠(yuǎn)都有向上提高一個(gè)等級(jí)的空間。
我們不需要事事爭(zhēng)當(dāng)一等公民，等級(jí)1對(duì)于團(tuán)體決策有一定的負(fù)面影響，后面論述。
二、我們團(tuán)隊(duì)是群策群力？還是信(tui)任(wei)為先？
責(zé)任病毒一般是由主導(dǎo)價(jià)值觀引起的。什么是主導(dǎo)價(jià)值觀呢？這是一種職場(chǎng)潛規(guī)則，包括只贏不輸、保持控制、避免尷尬和保持理智。主導(dǎo)價(jià)值觀就像給每個(gè)人套上了一個(gè)真空的防衛(wèi)頭罩，會(huì)讓大家的溝通無(wú)法觸及深處。
布琳?布朗《脆弱的力量》中提到羞恥感(shame)會(huì)使人陷入過(guò)度的自我保護(hù)，卸下心防則會(huì)進(jìn)入脆弱(vulnerabtility)的狀態(tài)。我們都以為脆弱意味著受傷，布琳?布朗則告訴我們，羞恥會(huì)讓我們感到恐懼和匱乏；而卸下心防后，帶著勇氣、仁慈心去與他人聯(lián)結(jié)，脆弱將引領(lǐng)我們收獲更為豐盈的人生。
自我修煉是一個(gè)長(zhǎng)程的旅行，當(dāng)我們尚未修煉好的時(shí)候，就可以照著《責(zé)任病毒》給的結(jié)構(gòu)化決策流程去練習(xí)。跟隨這個(gè)流程指南，我們能避免將自己和他人至于引發(fā)羞恥感的環(huán)境中，促進(jìn)大家的討論更加充分、開放。
每個(gè)人的結(jié)論都是在隱含的假設(shè)上經(jīng)過(guò)多層推理得出來(lái)的。如果我們關(guān)注點(diǎn)在結(jié)論層，就會(huì)公說(shuō)公有理婆說(shuō)婆有理，引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)。如果團(tuán)隊(duì)關(guān)注點(diǎn)放在隱含假設(shè)和推理過(guò)程中，大家就能看出假設(shè)是否存在偏頗、推理過(guò)程是否有遺漏等因素，不同結(jié)論下的假設(shè)和推理是否可以互相借鑒，然后再共同得出更好的結(jié)論。結(jié)構(gòu)化決策流程能夠引導(dǎo)我們一起在假設(shè)和推理上進(jìn)行討論。
“結(jié)構(gòu)化決策流程”包括7步：
1. 形成選擇：公開性是團(tuán)隊(duì)流程的基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)上才能形成充分的可供選擇的方案。
2. 頭腦風(fēng)暴，找出可能的想法：關(guān)鍵是創(chuàng)造一種氣氛，歡迎提出各種想法。記住要把想法、觀點(diǎn)和個(gè)人分開，避免消極和逃避責(zé)任的行為。
3. 規(guī)定條件：列出所有可能需要的條件，此時(shí)不關(guān)心條件是否能被滿足。這一步有助于公開測(cè)試所有的可能性，而不是在團(tuán)隊(duì)成員的腦子里私下進(jìn)行。
4. 確定決策障礙：把所有的擔(dān)憂呈現(xiàn)出來(lái)，讓大家知道擔(dān)憂不是個(gè)人事情，關(guān)注點(diǎn)不在“他”為什么有這樣的擔(dān)憂，而是他擔(dān)憂的是什么；
5. 設(shè)計(jì)有效測(cè)試：測(cè)試可能很復(fù)雜，需要大量信息和數(shù)據(jù)，也可能很簡(jiǎn)單，比如給供應(yīng)商打個(gè)電話就行。關(guān)鍵在于決策團(tuán)隊(duì)是否認(rèn)為測(cè)試是正當(dāng)有效的。
6. 分析：結(jié)合測(cè)試流程進(jìn)行分析。從最難滿足的測(cè)試程序開始，這樣能大幅降低需要的測(cè)試；讓對(duì)該項(xiàng)測(cè)試疑慮最深的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)沒(méi)次分析進(jìn)行監(jiān)督。
7.做出決策：有了結(jié)構(gòu)化決策流程以后，團(tuán)隊(duì)對(duì)每個(gè)想法背后的邏輯有了共同的理解。每個(gè)決定在做出之前，已經(jīng)和所有人達(dá)成了共識(shí)。
最后我們一起看一家公司董事會(huì)和CEO在責(zé)任病毒侵襲下，是如何陷入循環(huán)中，難以自拔：
即使在公司高管中，責(zé)任病毒的防御也是一件很難的事情。
道阻且長(zhǎng)，行則將至?。?！
* 文中反饋循環(huán)圖的素材來(lái)源于《責(zé)任病毒》，反饋循環(huán)圖是參考《第五項(xiàng)修煉》的方法整理的。
