最近遇到一些發(fā)展勢頭很好的B2B企業(yè)，他們感覺到了一定規(guī)模之后，影響力起來了，受關(guān)注也多了，成長遇到了產(chǎn)品、市場、人才、技術(shù)等各方面前所未有的挑戰(zhàn)，以前從來沒有認(rèn)真想過品牌怎么做，現(xiàn)在感到需要認(rèn)真梳理。那么企業(yè)發(fā)展到什么階段，品牌開始重要？
其實品牌與經(jīng)濟(jì)發(fā)展一樣，有一個“中等收入陷阱”問題，我們可稱為“中等品牌陷阱”。
“中等收入陷阱”，指的是一個國家在人均國民收入達(dá)到1000-3000美元的起飛階段后，遇到貧富分化、過度城市化、社會服務(wù)短缺、腐敗、金融體系脆弱等多種問題，導(dǎo)致很難進(jìn)入到一萬美元的高收入國家行業(yè)。
日本從3000美元到一萬美元用了12年，韓國用了八年，很多亞洲和拉美國家，如菲律賓、泰國、巴西、阿根廷等，則至今還在這個陷阱中掙扎。
2015年中國內(nèi)地人均GDP約8000美元，已經(jīng)是中等偏上國家行業(yè)，跨越一萬美元大關(guān)，似乎指日可待，領(lǐng)導(dǎo)人也一直強(qiáng)調(diào)中國不會陷入“中等收入陷阱”。
從企業(yè)規(guī)模來看，根據(jù)2016年《財富》雜志公布的世界500強(qiáng)排名，進(jìn)入這個富豪俱樂部的門檻，排在第500的企業(yè)營收是209億美元，排名第一的沃爾瑪是4821億美元，第二名國家電網(wǎng)3296億美元。而根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會公布的數(shù)字，中國企業(yè)500強(qiáng)排在第500位的，銷售額為243億元人民幣。
我們不說財富全球500強(qiáng)中110家中國企業(yè)中的央企巨人，包括盈利排在第二至五名的四大銀行（蘋果公司盈利第一），如果關(guān)注中國500強(qiáng)中很多名字你都沒聽說過的企業(yè)，作為營銷人和那些企業(yè)的管理者，一定會思考一個問題，要不要做品牌，時機(jī)是不是到了？
這就是“中等品牌陷阱”，一個企業(yè)在初創(chuàng)時期顧不上品牌，重要的是產(chǎn)品和銷售，當(dāng)然，在經(jīng)營過程中產(chǎn)品傳遞的信息，企業(yè)管理層和員工附有的價值觀，是在塑造著品牌?，F(xiàn)在的問題是，一個系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略應(yīng)該在什么時候形成，我們的建議是，在進(jìn)入“中等收入”，開始接近營收200億的500強(qiáng)門檻時，品牌的作用會迅速彰顯。
有幾種情況。一是很多企業(yè)在沒有實現(xiàn)中等收入，進(jìn)入”中等品牌“之前，就已經(jīng)重視品牌，特別是B2C企業(yè)；二是已經(jīng)進(jìn)入中國甚至世界500強(qiáng)俱樂部的超級巨人，品牌戰(zhàn)略仍不清晰，他們無意識地跨越了”中等品牌“階段，企業(yè)發(fā)展動力較少來自品牌，更多來自產(chǎn)品優(yōu)勢、壟斷優(yōu)勢、行業(yè)增長和行政兼并導(dǎo)致的迅速成長。
所謂品牌戰(zhàn)略，并不是簡單地要把LOGO做漂亮，品牌口號重新做，開始打廣告，而是對自己的品牌資產(chǎn)做一個系統(tǒng)的梳理，制定一套讓品牌推動企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。
我們更多地以B2B品牌為例，因為B2C的“中等”概念沒有那么大，B2C的廣告和積極的對外轉(zhuǎn)播很早就開始了。
為什么要做品牌，我們沒錢做廣告，品牌能做什么，有什么效果？ CEO和CFO會問。
首先是定位：別聽互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)忽悠說定位理論過時了，定位就是“讓你在潛在用戶的心智中與眾不同“。（杰克·特勞特，·阿爾·里斯）找到自己與其它企業(yè)的不同點。
比如IBM：做“認(rèn)知商業(yè)”。
GE：21世紀(jì)全新的“數(shù)字化工業(yè)公司”
阿里巴巴：“大數(shù)據(jù)公司”
騰訊：“連接一切”。
這些定位，都是明確的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)在分析了市場和競爭環(huán)境以及自身優(yōu)勢后形成的中長期目標(biāo)。
定位的重要依據(jù)是企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)可以為實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，對價值觀表達(dá)做改動，比如GE從韋爾奇時期對四個E（能量、激勵、銳氣、執(zhí)行），到21世紀(jì)早期的“增長型價值觀”，突出包容大度、思維清晰、專注對外、想象和勇氣、專有所長，到今天的“GE信念“，強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)時代的”求精益，拼速度；敢授權(quán)，互激勵“，不再是自上而下的領(lǐng)導(dǎo)鼓動，而是自下而上地自我激勵，人力資源評估體系也從多年應(yīng)用的“九宮格”年度評價，改為實時溝通反饋的線上系統(tǒng)PD (Performance Development) ，都是為了讓數(shù)字化能夠迅速融入傳統(tǒng)的工業(yè)基因，以創(chuàng)新精神引領(lǐng)變革。
其次是傳播戰(zhàn)略，相對于B2C行業(yè)眼花繚亂的產(chǎn)品定位，B2B企業(yè)的傳播戰(zhàn)略相對簡單集中，重點在“行業(yè)洞察和意見領(lǐng)袖“，”傳統(tǒng)媒體和社交媒體協(xié)同策略“，“利用內(nèi)外資源創(chuàng)造持續(xù)內(nèi)容”。 B2B傳播需要強(qiáng)化對行業(yè)的獨特見解，并建立常被忽視的與目標(biāo)客戶的情感聯(lián)結(jié)， 不管是2B還是2C，傳播本質(zhì)是2H， 對人的傳播。
第三是圍繞核心品牌的雇主品牌戰(zhàn)略、企業(yè)社會責(zé)任、危機(jī)管理戰(zhàn)略。
最后是品牌管理的框架?！爸械绕放葡葳濉钡淖畲髥栴}，是如何解決母品牌和子品牌的關(guān)系。在“起飛”到“中等”到過程中，很多企業(yè)完成了一系列兼并收購，子品牌強(qiáng)于母品牌，子品牌之間調(diào)性不匹配的現(xiàn)象比比皆是。
現(xiàn)在從“中等”到“發(fā)達(dá)”，不解決這個問題，企業(yè)會背上成長的包袱。如何讓包袱變成動力，母品牌的投入應(yīng)該占總銷售額怎樣的比例，母品牌與子品牌的市場營銷費用如何分配，雙方的匯報關(guān)系，在不同場合的主次地位等等，回答這些問題不是一個簡單的任務(wù)，也無法僅僅靠一個外部品牌定位公司完成。
品牌的決策權(quán)在CEO，品牌的三大作用：溢價功能、資源聚合和危機(jī)保護(hù)能力如何有型，品牌如何幫助形成銷售線索，需要決策者和營銷人的共識，不是先有雞或現(xiàn)有蛋，而是雞和蛋要互為營養(yǎng)，即時轉(zhuǎn)化。
看看你所在的企業(yè)，是否在進(jìn)入“中等品牌陷阱”，現(xiàn)在就要考慮，如何跨越它，讓你的品牌和事業(yè)騰飛。
