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[打卡日期]：2020/07/26

[學(xué)習(xí)內(nèi)容??]：《阿里三板斧》

1.4 絕大多數(shù)企業(yè)都是由中基層管理者驅(qū)動(dòng)的

看到這個(gè)標(biāo)題，你可能會(huì)反問：企業(yè)真的是由中基層管理者驅(qū)動(dòng)的嗎？

之前的我，和你有一樣的疑問。但我在經(jīng)歷阿里的管理培訓(xùn)、成長(zhǎng)以及創(chuàng)業(yè)的修煉之后，改弦易轍。我認(rèn)為：企業(yè)的核心是人推動(dòng)的，而人的核心就是中基層管理者。

試想一下，企業(yè)中有幾類人呢？

從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上講，一般企業(yè)的組織可以分成三個(gè)管理層次，即決策層（高管）、執(zhí)行層（中基層管理者）和操作層（員工）。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的高層管理者少，執(zhí)行層的中基層管理者多一些，操作層的員工更多（見圖1-11）。

圖1-11 企業(yè)組織層次劃分金字塔

一般而言，高層管理者花在組織和控制工作上的時(shí)間要比中基層管理者多，而中基層管理者花在團(tuán)隊(duì)管理工作上的時(shí)間要比高層管理者多。

如果把高層管理者比作球場(chǎng)上的教練，那么中基層管理者就可以比作隊(duì)長(zhǎng)——不但要在場(chǎng)上指揮隊(duì)友共同進(jìn)攻，更要身先士卒。中基層管理者是企業(yè)不容忽視的中堅(jiān)力量，既是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，又是企業(yè)人才的后備軍。無數(shù)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都是從中基層選拔出來的。

中基層管理者四大力量

作為中間層的中基層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)力量，承擔(dān)著企業(yè)決策、戰(zhàn)略執(zhí)行及基層管理與決策層之間溝通的作用。他們的工作既承上啟下，又獨(dú)當(dāng)一面。中基層管理者在企業(yè)中的力量，具體體現(xiàn)在以下“四jian”：

“一jian”是中基層管理者是中“間”力量。中基層管理者所處的位置承上啟下，上有領(lǐng)導(dǎo)、高層，下有普通員工，中基層管理者如同一塊“夾心餅干”，既需要領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意思，又需要安撫好員工的心，中基層管理者需要面對(duì)雙向挑戰(zhàn)。比如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，往往不會(huì)說得很通透，只說一個(gè)大概的方向或一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，剩下的就需要中基層管理者自己去揣摩。中基層管理者能不能正確領(lǐng)悟到領(lǐng)導(dǎo)的意思，能不能正確地由點(diǎn)及面將工作開展起來，這就要看中基層管理者個(gè)人的悟性了。這對(duì)于中基層管理者而言，無疑是一個(gè)很大的考驗(yàn)。在弄明白領(lǐng)導(dǎo)的意思后，中基層管理者還需要向下屬傳達(dá)清楚，不能只說一個(gè)大概意思。

“二jian”是中基層管理者是中“艱”力量。中基層管理者所處的位置不上不下，如果做得不好，很有可能變?yōu)槠胀▎T工；如果做得出色，則會(huì)有更加艱難的事項(xiàng)需要克服。

“三jian”是中基層管理者是中“煎”力量。中基層管理者不但需要上傳下達(dá)各種信息，還要能夠忍受來自于四面八方的壓力。所以，中基層管理者的工作也是備受煎熬的。

“四jian”是中基層管理者是中“堅(jiān)”力量。對(duì)于普通員工而言，中基層管理者就是距離他們最近的標(biāo)桿與榜樣，中基層管理者的一言一行都能影響普通員工的工作積極性。而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，中基層管理者必須是有力的臂膀。因此，中基層管理者不僅要有超強(qiáng)的工作能力、超高的思想素養(yǎng)，還要有超棒的身體、超強(qiáng)大的內(nèi)心。

麥肯錫公司曾經(jīng)做過一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)管理者重要性的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明：公司能夠達(dá)到高績(jī)效，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，其關(guān)鍵不在于高層管理者，而是在于中基層管理者。

由此可見，中基層管理者在企業(yè)中的作用不容小覷。中基層管理者作為距離普通員工最近的人，他們的素質(zhì)高低直接影響著普通員工的職業(yè)行為，甚至對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都有巨大的影響。

阿里批量生產(chǎn)中基層管理者

阿里是一個(gè)非常重視中基層管理者的公司。從1999年創(chuàng)業(yè)到今天，一個(gè)只有18人的小公司到今天擁有5000億元市值的“經(jīng)濟(jì)體”，阿里只用了19年的時(shí)間，可以說是飛速，甚至光速發(fā)展。那么大家可以思考一下，阿里為什么如此強(qiáng)悍呢？

有人說是因?yàn)楦鷮?duì)了趨勢(shì)，正好趕上互聯(lián)網(wǎng)大潮；有人說是因?yàn)轳R云的高瞻遠(yuǎn)矚和他的合伙人們超級(jí)厲害，像蔡崇信、曾鳴、關(guān)明生、衛(wèi)哲、張勇等；還有人說是因?yàn)榘⒗锏奈幕w系、運(yùn)營(yíng)體系、政委體系、組織體系所向披靡，成為很多企業(yè)競(jìng)相效仿的對(duì)象……

這些答案都是對(duì)的。但是最關(guān)鍵的因素正如本書開頭所言，是阿里人，尤其是阿里的中基層管理者。阿里的強(qiáng)悍，強(qiáng)在它的中基層管理者。從管理之道到管理力都極其強(qiáng)悍，它為阿里的開疆辟土奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)（見圖1-12）。馬云多次在公開場(chǎng)合對(duì)阿里中基層管理者的重要性給予了肯定。

圖1-12 阿里管理層結(jié)構(gòu)圖

阿里的中基層管理者屬于“腰部管理者”，阿里把中基層管理者比喻成企業(yè)的腰，因?yàn)檠χ绷?，頭才能靈活。在阿里，“腰部管理者”是指M4總監(jiān)～M5資深總監(jiān)，已經(jīng)有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，要求管理者有從帶一個(gè)小團(tuán)隊(duì)到帶多個(gè)團(tuán)隊(duì)，從執(zhí)行到資源整合協(xié)調(diào)的經(jīng)驗(yàn)和能力。

怎樣才算是好的中基層管理者？阿里對(duì)于中基層管理者有著明確的選拔機(jī)制，并給出了中基層管理者的能力模型：快速應(yīng)變、迭代創(chuàng)新、群策群力、協(xié)作共贏、把握關(guān)鍵（見圖1-13）。

圖1-13 阿里的中基層管理者能力模型

馬云說阿里必須花很大的精力培養(yǎng)公司的中基層管理者，他曾做過一次分享：

“每個(gè)人有每個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)，我覺得馬化騰是一個(gè)工程師，李彥宏是很好的技術(shù)人員，剛好這兩個(gè)我都不懂，我只對(duì)人感興趣。人數(shù)若是五六個(gè)你可以自己管，超過500個(gè)、5000個(gè)，就要靠組織、靠文化，你不能靠自己。我剛才在車上跟李彥宏說，如果要把技術(shù)再往前推進(jìn)一步，百度比我做得好；如果這個(gè)公司一下再增加200個(gè)產(chǎn)品，騰迅比我做得好；但是如果每家公司增加2萬人，他們沒有我們做得好。”

為什么馬云能有這樣的自信？因?yàn)榘⒗镉幸粋€(gè)特別重要的能力，就是批量生成管理者的能力。那么，阿里是如何批量生成中基層管理者的呢？

?賦能之術(shù)：外招內(nèi)養(yǎng)相結(jié)合，同時(shí)側(cè)重于內(nèi)部培養(yǎng)

對(duì)于中基層管理者，阿里堅(jiān)持“外招內(nèi)養(yǎng)相結(jié)合，同時(shí)側(cè)重于內(nèi)部培養(yǎng)”的策略。對(duì)中基層管理者，阿里更強(qiáng)調(diào)他們的執(zhí)行能力。因此，阿里針對(duì)中基層管理者的培養(yǎng)開發(fā)了一系列的基礎(chǔ)課程。這些課程由阿里內(nèi)部培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)傾心打造，其中大部分內(nèi)容由阿里高層管理者授課。

比如，對(duì)于一線的管理者，阿里開發(fā)了一套名為“俠客行”的培訓(xùn)課程。這套課程的主要特色就是通過“課上案例演練+課后作業(yè)練習(xí)+課后管理沙龍”的模式來提升中基層管理者的能力，幫助中基層管理者快速明白其所在崗位的職責(zé)；并通過多場(chǎng)景模擬演練，幫助中基層管理者快速適應(yīng)不同的環(huán)境場(chǎng)景，能夠?qū)λ鶎W(xué)的方法與技能靈活運(yùn)用。

同時(shí)，阿里研發(fā)了管理者進(jìn)階課程以及“管理者能力圖譜”，激勵(lì)中基層管理者在做好自己的本職工作之后，努力向上攀登。課后的管理沙龍模塊，主要是為了促進(jìn)阿里的新晉中基層管理者能夠加強(qiáng)與阿里的資深管理者和同期管理者之間的溝通與交流。因此，課后的管理沙龍也被稱為“良師益友”的管理。

除了理論課程之外，中基層管理者還要學(xué)習(xí)阿里的實(shí)操性課程。比如，阿里會(huì)采用手工坊的形式，創(chuàng)建能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略統(tǒng)一的共創(chuàng)會(huì)，以及能夠幫助中基層管理者深度分析與全面把控團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的六個(gè)盒子（見圖1-14）。除此以外，阿里也會(huì)組織中基層管理者對(duì)社會(huì)熱點(diǎn)與文化融合等問題展開深度討論。上文中提到的六個(gè)盒子也被稱為韋斯伯德的六盒模型，六個(gè)盒子是企業(yè)內(nèi)部不斷自我反省與革新的有力模式。

正如在阿里流傳甚廣的一句話，“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變，六個(gè)盒子跑一遍”。在六個(gè)盒子的指導(dǎo)下，中基層管理者能夠快速地認(rèn)清現(xiàn)狀，開啟未來。六個(gè)盒子如同連接起現(xiàn)在與未來的橋梁。幫助中基層管理者全面認(rèn)識(shí)自我，快速熟悉業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的框架結(jié)構(gòu)，明白自己在阿里團(tuán)隊(duì)中所處的位置和應(yīng)該履行的職責(zé)。

而共創(chuàng)會(huì)是阿里為中基層管理者搭建的一個(gè)專門交流與探討的區(qū)域。當(dāng)中基層管理者面對(duì)不懂的業(yè)務(wù)場(chǎng)景時(shí)，可以采用會(huì)議的形式和其他的管理人員一起分享討論，最終得出答案。在這個(gè)區(qū)域中，中基層管理者可以自由地討論個(gè)人未來的職業(yè)成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)未來的發(fā)展方向等問題。

中基層管理者在明確方向后，還要通過“通混曬”來確保目標(biāo)能夠清楚地傳遞到各個(gè)層面，以保證所有人能夠圍繞目標(biāo)高效協(xié)作。共創(chuàng)會(huì)和“通混曬”是阿里中基層必須參與的活動(dòng)。

除此以外，阿里的中基層管理者還要加入阿里的專屬學(xué)習(xí)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)是為了提升阿里人的整體素質(zhì)而打造的。在這里，阿里的中基層管理者可以報(bào)名參加阿里的線下培訓(xùn)課程，來提升自己的管理能力。通過視頻、書籍學(xué)習(xí)過去的成功經(jīng)驗(yàn)，為自己以后的工作做好積累，還可以建立學(xué)習(xí)計(jì)劃鼓勵(lì)自己不斷學(xué)習(xí)。

?修煉之術(shù)：“腿部三板斧”和“腰部三板斧”

修煉之術(shù)指的就是前文提到的“腿部管理者”的“招開人、建團(tuán)隊(duì)、拿結(jié)果”以及“腰部管理者”的“揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道”。阿里“管理三板斧”，主要是通過組織和平臺(tái)來構(gòu)建企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的梯度成長(zhǎng)和發(fā)展根本，意在打造一個(gè)具有強(qiáng)大內(nèi)心的、以人為本的、使命驅(qū)動(dòng)的優(yōu)秀中基層管理者團(tuán)隊(duì)，并且在促進(jìn)管理者完善自身的同時(shí)，實(shí)實(shí)在在地促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。

?輔導(dǎo)之術(shù)：我說你聽，我做你看；你說我聽，你做我看

阿里重視高層接班人的培養(yǎng)，讓各崗位的中基層管理者有針對(duì)性地進(jìn)行人才培養(yǎng)，從馬云到各級(jí)主管的接班人均有培養(yǎng)方案。因此，阿里的優(yōu)秀人才儲(chǔ)備一直源源不斷，隊(duì)伍越來越壯大。高速發(fā)展中的阿里減少了人才缺失的風(fēng)險(xiǎn)，各級(jí)崗位都有儲(chǔ)備人才培訓(xùn)，在原管理者離職的情況下，新的管理者也能第一時(shí)間填補(bǔ)上崗，讓工作第一時(shí)間走上正軌。

阿里培訓(xùn)新管理者的方法是“我說你聽，我做你看；你說我聽，你做我看”。這個(gè)方法很好理解，就是我把怎么做說給你聽，我把怎么做做給你看；你把怎么做說給我聽，你把怎么做做給我看。

?管理之術(shù)：向下看兩級(jí)，向上看兩級(jí)

在中基層管理者中很容易出現(xiàn)的問題有：本位主義，即在處理關(guān)系時(shí)只顧自己，不顧整體利益；急功近利，不能平衡好短期利益與長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系；各自為戰(zhàn)的圈子利益以及大團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與小團(tuán)隊(duì)發(fā)展的抉擇不匹配。

優(yōu)秀的中基層管理者起碼要做到眼界開闊、胸懷寬廣。

在阿里，為了開闊中基層管理者的眼界及格局，“向下看兩級(jí)”和“向上看兩級(jí)”的方法在管理上尤為有效。

“向下看兩級(jí)”指的是中基層管理者要看直接下屬和再往下一級(jí)的下屬，讓自己的決策能夠清晰地傳遞到兩級(jí)下屬中去，減少重點(diǎn)業(yè)務(wù)信息在傳達(dá)過程中的流失。這種方法能夠讓中基層管理者更好地理解決策，解決執(zhí)行過程中的溝通問題。

“向上看兩級(jí)”指的是中基層管理者的眼界要開闊，讓自己處于比自己職位高兩級(jí)的位置上思考問題。比如，你是經(jīng)理，那么就可以把自己的思維層面放在總裁的位置上，上級(jí)所擁有的參與支持和資源支持，就是最重要的資源。優(yōu)秀的中基層管理者并不會(huì)對(duì)員工指手畫腳，而是要在員工需要幫助的時(shí)候提供有力的支持，雪中送炭。阿里通過賦能、引導(dǎo)、教練的方式，幫助中基層管理者快速成長(zhǎng)。比如，我十幾年前只是“草根”，加入阿里后，在阿里完善的管理者培養(yǎng)體系中成長(zhǎng)。

阿里成就了一大批像我一樣的中基層管理者。我們就像阿里的“十夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)”，每人管理十幾個(gè)員工，每天與團(tuán)隊(duì)伙伴工作在一起、團(tuán)建在一起，彼此之間非常熟悉。為了共同的目標(biāo)，相互協(xié)作、彼此照應(yīng)，結(jié)果是目標(biāo)必達(dá)。這就是阿里強(qiáng)悍的原因。

所以，中基層管理者是驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展的核心主力。說到這里，一些中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理者可能會(huì)質(zhì)疑：阿里是大企業(yè)，那中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)也是這樣嗎？

我的企業(yè)如今是做企業(yè)管理培訓(xùn)與咨詢的，作為創(chuàng)始人，我有幸深入眾多處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè)，看到了他們?cè)谟萌松厦媾R的真實(shí)問題。我認(rèn)為，他們不缺高管，更不缺員工，他們?nèi)钡氖侵谢鶎拥闹鞴堋⒔?jīng)理。很多中小企業(yè)為了解決這個(gè)問題，采用“空降”的方式，結(jié)果大多數(shù)人因“水土不服”而離開；還有的企業(yè)想培養(yǎng)擁有自己企業(yè)文化屬性的中基層管理者，但不知道如何培養(yǎng)。這就是中國(guó)4300萬中小企業(yè)面臨的真實(shí)的、迫切想解決的難題。

因此，不管是像阿里這樣的大企業(yè)，抑或是中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)，推動(dòng)其向前發(fā)展的不懈動(dòng)力都是大量的中基層管理者。如果沒有這些人，那將會(huì)對(duì)組織的發(fā)展造成最大的制約。

到這里還沒有結(jié)束，我們應(yīng)該想一下如何解決這個(gè)問題。先拋出我的觀點(diǎn)：中基層管理者最好不要“空降”，而要自己培養(yǎng)，沒有其他捷徑。如果你也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：今天你缺少人才，不是由今天決定的，而是由3年前決定的，是因?yàn)?年前你沒有培養(yǎng)人才。同樣，3年后你缺少人才，是由今天決定的?，F(xiàn)在，如果你還不重視人才的培養(yǎng)，特別是對(duì)中基層管理者的培養(yǎng)，3年后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你仍然缺少人才。

如何培養(yǎng)中基層管理者，就是本書的主要內(nèi)容，這些都是企業(yè)可以拿來即用的落地方法，希望你一年后能培養(yǎng)出優(yōu)秀的中基層管理者。