【賦能-VUCA時代人才戰(zhàn)略與領導力發(fā)展高峰論壇·精品文章】

高效能組織的核心特點是什么？

如何幫組織同時實現(xiàn)高效執(zhí)行與持續(xù)創(chuàng)新？

花多長時間去直面組織存在的問題？

紐約時報最佳暢銷書《關鍵對話》、《影響力大師》、《關鍵責任》首席作者，北美知名培訓機構VitalSmarts公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，JOSEPH ?GRENNY為您解讀，盡情享用~~~

一、關鍵時刻的影響力行為

30多年前我們曾提出一個問題：是否存在一些關鍵的時刻，

對于實現(xiàn)一個社會系統(tǒng)（個體及組織）的完美運轉起到至關重要的作用？

如果存在這樣的時刻, 有沒有一些特定的做法或者行為可以幫助我們快速達成理想的結果??

我們先來看一個案例

案例1?

我們都知道，成年人很不擅長談論有風險的話題。那么小朋友是否也一樣呢？

我做了一個實驗，給小朋友們非常難吃的甜點，之后看看他們是否會說出真實的感受。尤其當他們知道說實話可能會讓你難堪的時候。

首先我做了一些布朗尼，加了很多巧克力粉，雞蛋和面粉。

唯一不同的是，我用鹽代替了糖，而且放了很多很多的鹽。

他們不可能會喜歡這些，現(xiàn)在我找了一些不同年齡段的小朋友來進行一個品嘗試驗。

我告訴他們，我希望比較普通布朗尼和特制布朗尼的味道，特質布朗尼是我親愛的已經去世的老祖母的特殊配方。

之后我給了他們每人一美元，作為酬謝。（我的父母曾說過，如果你希望其他人喜歡你，給他們錢就行了。）

好了，試驗開始。

他們先吃了普通美味的布朗尼，接下來他們開始品嘗這些秘制的"鹽塊"。

我觀察到一個小女孩，她幾乎要吐了。

接下來到最重要的時刻，他們是否會選擇說實話，盡管可能會傷害我的感受?

果然，多數(shù)試驗對象選擇不傷害我的感受。

注意，即便是那個馬上要嘔吐的女孩兒也做出了相同的選擇。

那么對于更年幼的兒童呢？你想知道他們最真實的感受嗎？

我們看到即便小孩子，當你讓他處于非常不舒服的情況下，他都不愿意表達自己真實的想法和觀點。

我認識這些小孩，臉上非常緊張的那個小女孩名字叫海納，就住在我隔壁，她是我認識的所有小孩中最誠實和直率的一個。然而她也不出意外地說謊了。

我們發(fā)現(xiàn)人在3到4歲的時候，就已經開始逐漸對生活形成了某些固定的觀點。

我們不得不在?說出真實想法 與 維系他人關系?之間做出選擇。

這個二選一的觀點會改變我們的接下來的人生，會影響我們工作和生活中的各個方面。

試想一下，在一個組織里，員工不表達真實觀點會有什么樣的后果。

案例二

我曾有幸與英國軍情五處（MI5）前處長斯特拉·里明頓夫人共進午餐。

在午餐時她曾意味深長地和我說：

“?我突然對你之前提到的關鍵時刻的影響力行為有了更貼切的理解。在我的職業(yè)生涯中真的有這么一次類似的經歷。”

我表示很好奇，請她進一步解釋，接下來她向我重現(xiàn)了那天的場景：

有一次倫敦出現(xiàn)了爆炸，按照常規(guī)，斯特拉要向國家首相做一個安全匯報。她在撒切爾夫人辦公室等了近一個小時，直到首相踱步進門，走到她前面坐下來。

撒切爾夫人的目光并沒有聚焦到里明頓夫人身上，而是目視遠方，毫無表情地問到

“爆炸是怎么回事？?”

還沒等斯特拉開口，撒切爾夫人把她制止住了，接下來撒切爾夫人基于自己的判斷，滔滔不絕地分析她認為爆炸發(fā)生的原因，以及正確應對方式是什么。

而這些分析在斯特拉看來完全是錯誤的！

就這樣，撒切爾夫人花了近30分鐘對爆炸事件做了全盤的分析，在過程中沒有參考斯特拉的任何建議。

隨后撒切爾夫人起身便準備離開。

在整個事情的過程中，斯特拉雖然意識到了首相對于爆炸存在本質性的錯誤判斷，然而在最后這個關鍵時刻，她卻沒能表達自己真實的想法，取而代之選擇了沉默，任憑首相揚長而去。

我想問問大家：

你們覺得在一個組織中，高層領導者有沒有可能犯愚蠢的錯誤？

一個政府有沒有可能在外交政策上犯下愚蠢的錯誤？

當然有可能。

當出現(xiàn)這些重要問題或者突發(fā)事故的時刻,作為員工應當做出怎樣的回應？

是選擇維護與領導之間的關系還是說出真實的想法？

就像第一個例子中提到的，對于“難吃的布朗尼”每個人都心知肚明，但最后我們還是做出了任憑問題惡化的選擇——將事實咽到肚子里。

通過30多年的行為追蹤調研，我們發(fā)現(xiàn)了絕大多數(shù)人在處理類似問題上存在著幾乎完全一致的共性：

在一些影響結果成敗的重要時刻，我們本能地選擇逃避或弱化對敏感和高風險問題的討論，取而代之選擇沉默，最終導致問題蔓延惡化。

我們將這些重要的時刻稱為“關鍵影響力時刻”。

這些關鍵時刻對于問題處理與解決的方式將直接影響到我們在生活及工作中希望達成的目標。

二、影響商業(yè)組織效能的關鍵

我們通過30多年的行為觀察與研究，得出了一個經實踐證明的結論。

決定組織文化健康程度，管理與產出效能都可以通過觀察并衡量一個簡單的變量，即：

從 發(fā)現(xiàn)問題 到 坦誠探討問題 之間的平均時間間隔。

在這個時間間隔內，會出現(xiàn)大量影響團隊與組織效能低下的問題，而這些問題是否能得到及時的抑制和解決，取決于這個時間間隔的長短。間隔越長，導致問題惡化甚至不可挽回的可能性越大。

回想一下，

當正在進行的項目出現(xiàn)潛在風險時，我們多久才開始直面討論這些問題？

當團隊協(xié)作出現(xiàn)隱患，成員擅離職守，或對于重要問題存在爭議時，我們是否能在第一時間直面談論問題？

當組織中出現(xiàn) “難吃的布朗尼”，有多少員工選擇打破沉默，說出真實的想法？

“說出真實想法，還是維護與他人的關系”這個在兒時形成的觀點在我們的職場中展現(xiàn)的淋漓盡致。

越是在關鍵的時刻，這個觀念越會被強化，繼而左右了我們接下來的行為——那些足以使團隊和組織效能低下的負面做法。

作為管理者，我們需要做得就是盡可能縮短從發(fā)現(xiàn)問題到坦誠談論問題的時間間隔，這樣才能讓組織真正敏捷、高效、智慧起來，這也是VUCA對商業(yè)組織的要求。

案例三：高科技行業(yè)面臨問題?

通過大量數(shù)據調研，我們發(fā)現(xiàn)在高科技行業(yè)，約78%的項目都存在預算超支以及嚴重超期的現(xiàn)象，最終導致沒有達到預期的目標，同時客戶滿意度偏低。

比如英國航空2017年5月份花了1億英鎊，相當于7億人民幣來應用一個新的技術系統(tǒng)，結果這個系統(tǒng)崩潰了，幾千架航班被取消，很多人滯留在機場。

然而，當同行業(yè)中多數(shù)高科技企業(yè)都面臨相同窘境的時候，我們也發(fā)現(xiàn)其中存在著一些績效優(yōu)異的“另類”。

比如在美國的一家高新技術企業(yè)——門羅創(chuàng)新公司就是其中一家。

這家公司主要為全球客戶研發(fā)非常復雜的計算機系統(tǒng)，不僅所有的項目都能在符合預算的標準內按期交付，還實現(xiàn)客戶滿意度100%的驚人成果。

他們是怎么做到的？這個機構到底有何不同？是他們硬件不一樣還是他們的開發(fā)程序不一樣？

我們先將這個問題留作一個懸念。

三、高效組織應具備的核心能力?

無論身處什么時代，我們發(fā)現(xiàn)一家高績效組織通常會具備以下兩項核心的能力

核心能力一：完美執(zhí)行。

執(zhí)行力是確保組織戰(zhàn)略目標落地的關鍵，是員工響應目標最直接的路徑。沒有高效的執(zhí)行，一切戰(zhàn)略目標都是紙上談兵。

核心能力二：持續(xù)創(chuàng)新。

如果組織不善于持續(xù)創(chuàng)新，那么大家在做的事情總是一臣不變的，很難尋找商業(yè)模式的突破口。

過去企業(yè)通常都會在執(zhí)行與創(chuàng)新之間做二選一，本能地認為高效執(zhí)行與持續(xù)創(chuàng)新無法兼得。

而這在互聯(lián)網時代，尤其是VUCA時代的大背景下，我們很清楚這對于一家希望成就高績效的企業(yè)來說已經不再是二選一的題目，而是要求企業(yè)同時兼?zhèn)鋬煞N不同的能力。

那么是否有一些方式可以幫助組織同時實現(xiàn)高效執(zhí)行與持續(xù)創(chuàng)新？

我們花了30年的時間對上成百上千家企業(yè)進行了跟蹤調研，我們發(fā)現(xiàn)確保組織的執(zhí)行與創(chuàng)新能力都基于一個前提，那就是

確保有價值的信息可以暢通無阻的在組織與團隊之間流通和共享。

多數(shù)組織對于正向信息的傳遞從不避諱，而對于負面信息，尤其是那些可能關乎到個人或部門利益的負面信息會本能地進行人為干涉和阻隔。

就像在案例1中試吃布朗尼的孩子們一樣，當組織中出現(xiàn) “難吃的布朗尼”時，比如一個破在眉睫的項目出現(xiàn)了重大隱患，或你的上級正在試圖利用權威來錯誤地規(guī)劃團隊資源時，你是選擇讓組織和領導者在第一時間知道“這些布朗尼真的很難吃”，還是保持沉默，任憑問題惡化到最后一刻？?

我們曾開展了一項針對商業(yè)組織項目管理與執(zhí)行的調研。

調研的對象包含來自全球40家企業(yè)的1000名項目管理者及高管，花了超過150小時的時間，針對2200多個項目展開追蹤調研。

調研結果呈現(xiàn)出驚人的共性。我們發(fā)現(xiàn)超過85%的項目經理都曾遭遇過“注定失敗的項目”，意思就是從項目規(guī)劃的那一刻，由于資源配備不合理預示著項目注定走向死亡。

然而，僅有14%的調研對象曾試圖向管理層表達這種顧慮。

也就是說超過80%的調研對象雖然看到了項目存在的重大隱患，但迫于上級關系和公司的壓力最終并沒有真實表達自己的想法，導致82%的項目都出現(xiàn)超期、超預算或質量不達標的結果，同時還為團隊士氣也帶來重創(chuàng)。?

讓我們再來看看不同的行業(yè)——醫(yī)療機構

美國每年有上百萬人因為醫(yī)療事故喪生，為此我們曾對美國的6家公立醫(yī)院，涵蓋1700名護士、醫(yī)生、行政人員以及其他臨床工作人員展開調研，希望能找到導致醫(yī)療事故頻發(fā)的一些首要原因。

通過調研，我們發(fā)現(xiàn)有7類在醫(yī)院及醫(yī)療機構高頻次出現(xiàn)的對話挑戰(zhàn)場景，其中任何一類對話如果無法有效處理，都會對醫(yī)患關系及患者健康安全造成巨大的隱患。

這7類關鍵對話的挑戰(zhàn)場景包括：

Competence(勝任能力）

Work Ethic (職業(yè)操守）

Mistakes(工作失誤）

Broken Rules(違規(guī)）

Disrespect (缺乏尊重）

Lack of Support(缺乏支持)

Micromanagement (事無巨細的管理）

以勝任能力舉例，即醫(yī)護人員對同事及上級在專業(yè)能力上存在的顧慮。

通過調研，我們發(fā)現(xiàn)，超過50%的醫(yī)護人員對身邊至少10%的同事和上級在專業(yè)能力上存在顧慮，認為相關人員并不具備勝任該崗位的能力。

而真正能夠坦誠表達這些顧慮的調研對象僅占1%-12%。

試想我們將家人的病痛寄托于醫(yī)院的專業(yè)人士，但換來的可能是更糟糕的結果！

四

影響組織效能的兩顆“毒瘤”

決定一個商業(yè)組織是否具備健康的企業(yè)文化，執(zhí)行與創(chuàng)新能力是否高效的一個核心變量就是?“從發(fā)現(xiàn)問題到高效談論問題之間的平均時間間隔”。

只有最大程度縮短這個時間差，才能夠讓有價值和關鍵的信息在組織內高效傳遞，繼而達成我們希望的結果。

然而，我們需要同時警惕兩類降低組織效能的毒瘤，這兩類問題在多數(shù)商業(yè)組織中出現(xiàn)極為頻繁：

沉默文化（Culture of Silence）

這類現(xiàn)象在絕大多數(shù)組織中頻繁出現(xiàn)，人們刻意選擇逃避談論關于引發(fā)情緒激烈, 以及存在政治風險的問題。

當我們仍然在 “說出實話與維系關系”之間做二選一時，組織中“難吃的布朗尼”悲劇就上演了。

打破組織沉默的關鍵是要創(chuàng)造一個與之抗衡的正向企業(yè)文化。

讓我們再回到開始門羅創(chuàng)新公司的例子，看看他們是如何通過創(chuàng)造一種坦誠溝通文化來實現(xiàn)超乎尋常的業(yè)務增長及100%的客戶滿意度的。

通過訪談這家客戶，我們發(fā)現(xiàn)門羅創(chuàng)新公司區(qū)別于同行業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵并不是由于提供差異化的產品和服務，而是通過打造一種內部積極反饋的企業(yè)文化來確保所有項目的高效產出。

在案例中，門羅創(chuàng)新公司的創(chuàng)始人提到，需要公司全員貫徹的一項關鍵行為就是要在項目已經出現(xiàn)或臨近出現(xiàn)風險時，要第一時間將風險信息反饋給項目負責人，這樣便可以盡最大可能在第一時間預見項目存在的問題，繼而尋找解決方案。

而確保這項關鍵行為落地最直接的方式就是在公司內創(chuàng)造一種安全溝通的對話氛圍，即員工很清楚地知道自己不會為提出項目存在的風險而受到指責。

門羅創(chuàng)新公司這一做法其實就是在最大程度上縮短從發(fā)現(xiàn)問題到談論問題之間的時間間隔。而這一做法也恰好消除了組織中的沉默文化。

勾結文化（Culture of Collusion ）

第二個影響組織團隊效能低下的毒瘤我們稱為勾結文化，這類文化通常依附于組織沉默，即

員工之間默許并接受對關鍵問題沉默以對的做法，并對違反規(guī)定的行為視而不見。

這類問題在跨職級溝通之間尤為明顯。

比如，下級默許領導違反規(guī)定的不當行為，或是同事之間對于違規(guī)事項達成“睜一只眼，閉一只眼，互不侵犯”的潛規(guī)則。

五、如何在事實與關系之間選擇第三條路

回到開篇我們提出的問題：

是否存在一些關鍵的時刻,對于實現(xiàn)一個社會系統(tǒng)（個體及組織）的完美運轉起到至關重要的作用？

相信通過上述的眾多例子我們對這樣的時刻已經有了一定的認識, 當你所在的組織中出現(xiàn)了那些可能導致與目標謬之千里的“難吃的布朗尼”，你該怎么做？

有沒有一些特定的做法或者行為可以幫助我們在這些關鍵的時刻回歸正軌？

好消息是YES,這也是我們花了超過30年的時間研究沉淀下來的價值。

上述所有的例子里，無論企業(yè)所屬的行業(yè)是什么樣的，它們面對的挑戰(zhàn)在某種程度上都存在著明顯的共性。

通過觀察數(shù)以幾萬的企業(yè)及管理者的行為，我們發(fā)現(xiàn)導致絕大多數(shù)問題惡化或結果走向的關鍵在于一些特定時刻的溝通與對話，這些對話通常符合一些獨有的特性。

首先：對話內容對于一方或各方而言至關重要。

其次：雙方持有不同的想法和意見。

最后：話題本身很容易激發(fā)雙方的情緒波動。

我們將符合這三類性質的溝通時刻稱為《關鍵對話》。

當人們面臨關鍵對話溝通場景時，會本能地在“事實與關系”之間做出選擇，而我們中絕大多數(shù)人就像上面舉的例子中那樣，在最重要的時刻選擇隱藏自己真實的想法，保持沉默。

那么如何正確進行這些關鍵時刻的對話呢？

我們的研究并不至于此，將這些重要時刻的對話通過技巧及工具的方式轉變成了一門全球暢銷的培訓課程——《關鍵對話》 ，凱洛格咨詢集團也作為我們獨家的戰(zhàn)略合作伙伴在中國進行這門課程的培訓與交付。?

《關鍵對話》技巧分享

這里我想簡單地給大家分享一個在《關鍵對話》課程中非常重要的技巧——建立對話安全。

在與他人談論風險話題的時候，我們通常會基于一個假設，那就是認為談話進行不下去的原因是由于談論的內容可能會冒犯到對方。

然而，我們通過多年的行為觀察和心理學研究發(fā)現(xiàn)，真正導致話題無法進行的原因不是由于談論的內容有風險，而是他人認為你談論這件事的目的不純粹，因此會產生戒備心。

因此，打消他人對于你談話題意圖的戒備心就尤為重要，在《關鍵對話》的課程里我們教授兩個核心技巧幫助重新建立對話安全。

首先：需要與他人建立共同的對話目標，讓對方和你站在同一個利益陣營是開啟對話的先決條件；

其次：在對話過程中保持對他人的尊重是確保對話持續(xù)進行的必要條件。

當對話處于不安全的氛圍時，切記要先跳出對話，創(chuàng)建共同目標的同時，強化對彼此之間的尊重態(tài)度。

六、結束語

“決定人際關系、團隊或組織健康程度的一個關鍵變量是從發(fā)現(xiàn)問題到談論問題之間的平均時間間隔?！?/b>

這個核心概念在我們過去經歷的數(shù)十個行業(yè)中的成百上千家企業(yè)都得以實踐證明。甚至是在一些極端的社會群體中，我們也見證了一個又一個的奇跡。

最后我將以一個感動社會的實例作為我今天分享的結尾。

我曾試想能否將同樣的方式應用到一些社會邊緣人群，從而徹底改變他們的人生。

在美國猶他州，我們成立了一家特殊的機構，叫The OtherSide Academy(彼岸學院)。

這里的學生和員工都是曾犯有重大暴力及毒品犯罪的人，這些本應被社會徹底淘汰的群體在這里獲得了新生。

彼岸學院是一所脫離政府福利資助的獨立盈利機構，意味著學院所有的運營經費需要自給自足，這對于一群有著犯罪歷史的人來說本應當難于登天。

然而，學員們卻通過自己的努力成立了一家搬家公司，并用誠實和努力打消掉了社會的疑慮，一躍成為當?shù)刈钍芡扑]的搬家公司，看看當?shù)鼐用窠o他們的評價：

客戶評價

獲得鹽湖城推薦的No.1搬家公司

他們是怎么做到的？

每周二所有學員會進行一個叫“真心話”游戲的復盤活動，所有的學員圍坐在一起，給與他人關于績效最真實的反饋。

這些反饋可能是針對個人在工作中對客人不檢點的行為，可能是對于團隊協(xié)作過程中低效的態(tài)度，任何可能導致團隊低效的做法都在此刻通過最真實的反饋展現(xiàn)出來。

這是我見過縮短“從發(fā)現(xiàn)問題到談論問題時間間隔”最出色的實踐，在這個組織里，這個時間間隔近乎于0。

這也是為什么能在短時間成就如此高效組織的原因之一。

女士們先生們，30年前我們在做這項研究的時候，曾有過一個大膽的假設：

人類面臨大多數(shù)問題的根源在于行為的改變，如果我們能夠幫助人們在一些關鍵時刻，通過改變一些特定的行為來影響性地撬動他們希望達成的結果，那樣我們將不再受困于任何阻礙。

我們現(xiàn)在以及將來做的正是引導并幫助人們沉淀這些關鍵的行為。

我有幸能夠從始至終參與到這項偉大的研究中，能夠看到越來越多的人在餞行我們研究的理念，并切實感受到為他們生活和工作帶來的改變，這對我來說無疑是最大的鼓勵！

本期論壇有關領導力、組織敏捷等精品文章后期繼續(xù)為大家推送，敬請隨時關注~~~