生命以負(fù)熵為生。——薛定諤
以前讀書(shū)的時(shí)候，聽(tīng)過(guò)一個(gè)清華教授的講座，他問(wèn)我們，“你們每天吃的是什么？”
這個(gè)問(wèn)題乍一聽(tīng)，有點(diǎn)摸不著頭腦，但下意識(shí)感覺(jué)這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，教室里細(xì)聲討論，等待教授宣布答案。
教授緩緩地說(shuō)出兩個(gè)字，“負(fù)熵”，話音剛落，掌聲四起。
“熵”這個(gè)詞最早出現(xiàn)在物理學(xué)第二定律，指的是一個(gè)系統(tǒng)的混亂程度。
在一個(gè)封閉的系統(tǒng)內(nèi)，事物總是從有序趨向于無(wú)序，系統(tǒng)熵的值一直增加。
你把一個(gè)剛從樹(shù)上摘下的鮮紅蘋(píng)果放在房間，用不了多久，它就會(huì)逐漸腐爛，這是一個(gè)蘋(píng)果內(nèi)部有機(jī)結(jié)構(gòu)從有序走向無(wú)序的過(guò)程。
同樣，一個(gè)組織也遵循著熵增定律，當(dāng)一家公司規(guī)模逐漸增大，就會(huì)逐漸喪失活力。企業(yè)謀求發(fā)展，追求增長(zhǎng)，就是對(duì)抗熵增的過(guò)程。
第一個(gè)把“熵”這個(gè)概念引入管理學(xué)領(lǐng)域的，是管理大師彼得德魯克老爺子，他說(shuō)，管理要做的只有一件事，就是對(duì)抗熵增。只有這樣，企業(yè)的生命力才會(huì)得到發(fā)展。
哈佛商學(xué)院明星教授波特也曾有過(guò)類似的表述：在生物有機(jī)體中，生命能量的消耗是為了維護(hù)一種精巧的秩序。一個(gè)企業(yè)這樣的組織，是由人這樣的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的，它具有絕對(duì)的、可能陷入更大混亂狀態(tài)的傾向。
看來(lái)，當(dāng)管理水平上升到一個(gè)層次，就會(huì)進(jìn)入哲學(xué)的范疇。
其實(shí)，一家企業(yè)從創(chuàng)立，到成長(zhǎng)，到成熟，最后不斷衰退，一路就是在不斷的對(duì)抗熵增，對(duì)抗無(wú)序。
創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人通過(guò)招聘或者合伙一系列的措施聚集一群人，然后開(kāi)始搶占市場(chǎng)，建立自己的地盤(pán)，這是一個(gè)從無(wú)序到有序的過(guò)程。公司有了一定規(guī)模，就需要宣傳愿景、使命、價(jià)值觀，需要進(jìn)行制度建設(shè)，文化落地，這是通過(guò)各種明規(guī)則和潛規(guī)則來(lái)規(guī)范員工的行為，防止公司走向混亂。公司得到進(jìn)一步的發(fā)展，逐漸成熟，又會(huì)出現(xiàn)官僚主義，組織臃腫，各部門(mén)以鄰為壑的狀況，這其實(shí)就是從有序走向無(wú)序的過(guò)程，需要進(jìn)行組織變革。
組織和人一樣，從出生的那一刻起就已經(jīng)開(kāi)始走向死亡，所謂的成長(zhǎng)不過(guò)是為了延緩死亡的到來(lái)。
組織終其一生都是在對(duì)抗熵增，具體要怎么做呢？最有效的辦法就是打破封閉系統(tǒng)，引入外界能量。
最近幾年，亞馬遜這家公司被越來(lái)越多的人所熟知，亞馬遜的CEO貝佐斯也是一位傳奇人物。早在1988年，亞馬遜致股東信里就寫(xiě)了這么一句話“We want to fight
entropy”, entropy就是我們所說(shuō)的熵[1]，整句話的意思是說(shuō)我們要反抗熵，“反熵”這個(gè)理念貫穿了亞馬遜20多年的發(fā)展。
我們來(lái)看看貝佐斯是怎么做的，他通過(guò)不斷的進(jìn)軍新領(lǐng)域，甚至是那些看起來(lái)和公司主營(yíng)業(yè)務(wù)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的領(lǐng)域，以此來(lái)打破原有業(yè)務(wù)的平衡。為了給用戶提供更多的選擇，他做了marketplace平臺(tái)，引入大量外部的商家與自己競(jìng)爭(zhēng)。這一措施在當(dāng)時(shí)看來(lái)無(wú)疑是引狼入室，可在貝佐斯眼中，把公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)打造成一個(gè)商業(yè)化的，對(duì)外的服務(wù)時(shí)，他就要面對(duì)市場(chǎng)的壓力，外部的競(jìng)爭(zhēng)，就需要不斷的打磨自己的產(chǎn)品和服務(wù)以提高競(jìng)爭(zhēng)力。
這其實(shí)就是主動(dòng)打破封閉的系統(tǒng)，逐漸向外開(kāi)放的過(guò)程，走出舒適區(qū)迎接挑戰(zhàn)的過(guò)程。走出去意味著更多的不確定性，更多的風(fēng)險(xiǎn)，但也只有這樣，才能接受到外部更多的刺激，形成流通，將一灘死水變?yōu)榛钏?/p>
再看一下我國(guó)的民族品牌華為，是如何對(duì)抗熵增的？
主要是兩個(gè)思路，第一，通過(guò)不斷做負(fù)熵運(yùn)動(dòng)，來(lái)抵消正熵；第二，通過(guò)開(kāi)放系統(tǒng)，遠(yuǎn)離平衡[2]，是不是和亞馬遜有異曲同工之妙。
具體是怎么做的呢？主要針對(duì)兩個(gè)方面，分別是個(gè)人和組織。
華為為了讓個(gè)人保持活力，建立起了驅(qū)動(dòng)奮斗的機(jī)制和退出機(jī)制。
華為非常強(qiáng)調(diào)“奮斗者”三個(gè)字，創(chuàng)始人任正非先生也宣揚(yáng)“苦難文化”。為了建立起驅(qū)動(dòng)奮斗的機(jī)制，華為在利益分配、人才培養(yǎng)上做了很多嘗試。比如減少靜態(tài)股權(quán)的授予，而盡可能的采用動(dòng)態(tài)股權(quán)，因?yàn)殪o態(tài)股權(quán)一旦被授予，法律上就不可撤回，這就不利于長(zhǎng)期的激勵(lì)。采用輪崗制度，讓員工有機(jī)會(huì)接觸第一線的客戶和公司不同的業(yè)務(wù)。
所謂退出機(jī)制，就是讓已經(jīng)不再適合的員工有序離開(kāi)。其中包括角色變化，比如從一線執(zhí)行層退出到非執(zhí)行層，提前退休、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)移到非主業(yè)等。
懶散是人的天性，到是什么推動(dòng)人去奮斗呢？
答案是欲望和恐懼。
是什么推動(dòng)人拼命的奮斗？
答案是強(qiáng)烈的欲望和沒(méi)有退路的恐懼。
激勵(lì)機(jī)制對(duì)準(zhǔn)的是欲望，退出機(jī)制瞄準(zhǔn)的則是恐懼，公司所有制度的建設(shè)都可以建立在這兩點(diǎn)之上。
再看一下華為如何讓組織保持活力的，之前我們?cè)岬?，組織對(duì)抗熵增，最有效的措施是將封閉的系統(tǒng)變?yōu)殚_(kāi)放的系統(tǒng)。
曾經(jīng)的華為人力資源副總裁吳建國(guó)說(shuō)，開(kāi)放是華為的弱項(xiàng)。因?yàn)槿A為不是上市公司，任總也一向保持低調(diào)，此前公司做的業(yè)務(wù)，主要是面向企業(yè)而非個(gè)人。隨著華為商業(yè)模式的調(diào)整，正在努力改變這一點(diǎn)，現(xiàn)在我們有了華為手機(jī)、手環(huán)、手表等一系列產(chǎn)品。
不僅如此，華為還在人力、技術(shù)和流程上花了大量的錢，打破原有的平衡，累積組織勢(shì)能。
我們現(xiàn)在知道阿里有湖畔大學(xué)，其實(shí)早在1988年，華為就拿出10億人民幣來(lái)籌建華為大學(xué)，而當(dāng)時(shí)的銷售收入呢，只有五六十億。也就是說(shuō)用公司五分之一的收入來(lái)做人才培養(yǎng)，不管是體量還是比例，都值得所有企業(yè)家致敬。華為在研發(fā)上的投入也是驚人的，2018年研發(fā)投入高達(dá)113億歐元，位列全球第五。在流程建設(shè)和管理上，從1998年到2008年，華為跟IBM合作，光是直接的咨詢費(fèi)用投入了超過(guò)20億。通過(guò)咨詢合作，華為建立起了市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人力資源、信息化等各方面的體系。
我們看到的是華為如今的成功，但這成功并非一蹴而就，而是長(zhǎng)時(shí)間的厚積薄發(fā)。
熵增無(wú)可避免，只能不斷對(duì)抗。
每一家企業(yè)對(duì)抗熵增都可以從兩個(gè)維度入手，分別是業(yè)務(wù)和組織。業(yè)務(wù)層面我們舉了亞馬遜的例子，通過(guò)引入外部商家競(jìng)爭(zhēng)，增加自身的活力。組織層面我們舉了華為的例子，通過(guò)一系列的措施，增加人和組織的活力，其底層邏輯就是，開(kāi)放的系統(tǒng)，能量的交換。
[1] 張瀟雨.亞馬遜??貝佐斯真正的核心哲學(xué)——反熵
[2]李翔. 對(duì)抗熵增：華為如何保持公司活力
