最近不小心看到一個微博，懷念十多年前各式各樣的手機。相比于現(xiàn)如今 iPhone 的一統(tǒng)江湖，當年手機屆那可謂百花齊放：直板、翻蓋、滑蓋，不僅外觀千變萬化，顏色也是五彩繽紛。雖然評論區(qū)的網(wǎng)民都在抱怨蘋果只會漲價而創(chuàng)新乏力，但沒有人會質疑蘋果仍是手機界一哥的地位。

我當然不會把 iPhone 的成功僅僅歸因于其簡單的設計。但是，相比于其他廠商，蘋果的一個偉大之處就在于它簡單到極致的產品理念：其實你并不需要在那么多機型中挑花眼，也不需要專門花時間去學習才能上手操作。

簡單滿足了用戶和企業(yè)對高效的追求

作為一個產品設計師，我把簡單作為產品設計的核心原則，主要有兩個基于效率的原因：

1. 簡單的產品能幫用戶高效地達成目的。

生活中使用的產品，絕大多數(shù)都是用來幫助用戶達到明確的目的，比如微波爐用來加熱食物，筆用來寫字。產品簡單，能幫助用戶節(jié)省時間和精力，從而高效地達成目標。

2. 簡單的產品能幫企業(yè)高效地達成目的。

企業(yè)以盈利為目的，在資源有限的情況下，打造簡單的產品可以使企業(yè)減少不必要的浪費，從而提高運營效率。

比如在這個年代做 APP，與其花費大量人力物力去做精美的功能引導教用戶如何使用，不如考慮能不能通過簡化流程讓用戶操作起來自然流暢。

可見簡單滿足了用戶和企業(yè)對效率的追求，所以我把它作為產品設計的核心原則*。

*注：這基于生活中用到的大多數(shù)產品都是工具型產品的現(xiàn)實，而效率是工具型產品非常關鍵的指標。當然簡單并不是產品設計唯一的追求，后面我會稍微談談簡單之外的其他關鍵點，著急的朋友請移步本文最后一部分 - 簡而不單。

簡單產品 = 精準需求 + 精簡流程

產品要簡單，就要做到精準用戶需求和精簡操作流程。

我們先看精準用戶需求。

精準需求，就是明確做什么和做到什么程度

產品的構建，是從明確用戶需求開始的。要讓產品簡單，最重要的就是滿足的需求要足夠精準。

準指的是找到你有能力可以很好地滿足的需求，明確誰是用戶，什么需求你能夠很好地滿足。精指的是專注于某個用戶群體的某個需求，明確哪些用戶、哪些需求是你不能滿足的，果斷舍棄。

只有精準用戶需求，才能從源頭上讓產品變得簡單。

去年有人找我做一個創(chuàng)業(yè)產品，一開始就鋪天蓋地地暢想未來，做平臺、建生態(tài)，十幾分鐘下來完全沒有涉及具體的用戶需求。 我心想，這不就是典型的”拿著錘子找釘子“的創(chuàng)業(yè)者嗎。且不說需求是否夠準，如此巨型的產品足以耗費他們3人團隊畢生精力。

再者，平臺型產品要么是從某個垂直領域開始一步步迭代而來，比如亞馬遜剛開始是賣書，后來才擴展品類。要么是早早就搶先占領了市場，比如58同城，在互聯(lián)網(wǎng)還未全面普及的年代就開辟了信息分類市場。在當前絕大多數(shù)需求都能有產品可以滿足的情況下，從零打造一個泛平臺，根本不可能成功。

什么都想做就意味著什么都做不好。后來再也沒聽到他的消息，我想大概是放棄了吧。

說到精準用戶需求，就涉及到需求的挖掘和選擇。講需求挖掘的方法論已經(jīng)有很多了，由于篇幅有限，我們今天先來談談需求的選擇。

根據(jù)產品所處的不同階段，面對的需求的階層、精細程度是不同的。要讓產品簡單，就要求設計師能在不同階段，對不同階層、粗細的需求進行選擇。

產品從-100到0時，選擇具有市場潛力大和用戶價值高的需求

這個階段面對的需求比較籠統(tǒng)，主要是根據(jù)目標市場潛力和能給目標用戶提供的價值來選擇。這里介紹兩個重要公式。

從需求值不值得滿足的角度考慮，可以參考市場潛力公式：市場潛力 = 人群規(guī)模 × 發(fā)生頻率 × 重要度，盡可能選擇很多人（人群規(guī)模大）經(jīng)常有（發(fā)生頻率高）并且必須解決（重要性強）的需求。

市場潛力大的需求可能早已殺成紅海，所以還得從能不能更好地滿足需求，提供更高用戶價值的角度進行考慮。這時可以用前百度產品副總裁俞軍的用戶價值公式：用戶價值 = 新體驗 - 舊體驗 - 替換成本

這個公式我有如下幾點解讀：

1. 人的需求其實在很長時間內變化不是太大，做產品創(chuàng)新其實更多的是用更好的方式去滿足那些原本就有的需求。

2. 要選擇的需求，是你能夠創(chuàng)造更高用戶價值的需求。即提供給用戶的新體驗，要比原有產品或原有方式提供的舊體驗好，并且這種體驗好到了能高過品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本、關系成本等一系列替換成本的程度。

3. 先發(fā)優(yōu)勢很重要，搶先占據(jù)市場可以獲得更多機會。累計足夠的替換成本后，幾乎不可能有對手能在同一維度發(fā)起挑戰(zhàn)。但同時，創(chuàng)新也很重要，只要能夠提供比舊體驗足夠好的新體驗，再高的替換成本也不成問題。

4. 對于已經(jīng)很成熟的市場和很成熟的產品，除非市場大到幾家都吃不下，否則能避開就盡量避開吧，盡量選擇藍海市場。有句話說得好，與其更好，不如不同。

5. 作為比較的舊體驗不一定非得是全局的體驗，可以是局部的體驗。所以可以瞄準某一個局部，單點突破，不必追求一口吃成個胖子。從紅海中找藍海，細分市場也很美。

產品從0到1時，選擇可以提供足夠用戶價值的需求

產品從0到1的過程，就是構建最小可行性產品 MVP 的過程。這里面對的是構建 MVP 的較為低階、精細的需求。

根據(jù)用戶價值公式，MVP 要提供在一定程度上比較良好的用戶體驗，否則最多是一時噱頭，不可能長期打動用戶。而由于資源有限，所以打造 MVP 時，比起“做什么”，更難的是對“做多少”和“做到什么程度”的把握：

哪些需求是必須滿足的，哪些需求是不必要滿足的，必須滿足的需求得滿足到什么程度。既不能光挑著容易實現(xiàn)的需求做，遺漏了關鍵；也不能把需求做過了頭，浪費了資源。

要做到 MVP 提供的體驗，比現(xiàn)有產品或方式提供的體驗好，好到能讓目標用戶嘗試之后有內生動力（不是靠補貼等外部動力）繼續(xù)用下去。

MVP，不是光“小”就行，還得“小而優(yōu)”。

該如何做到 “小而優(yōu)呢”？這里推薦使用 Kano 模型幫助篩選、排序需求。

Kano 模型是狩野紀昭教授發(fā)明的對客戶滿意度分類和排序的一種模型。雖然發(fā)明者狩野紀昭教授與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)沒什么關系，但由于這個理論很適合用作需求分析，所以現(xiàn)在 Kano 模型被廣泛運用于產品設計。

Kano 模型將人們對某物的需求定義成了五個層次：基本需求，期望需求，興奮需求，無差異需求，反向需求：

基本需求：理所當然的需求。如果不滿足，用戶就會很失望；如果滿足，用戶也不會因此而感到滿意。這類需求屬于必須做但不過頭型。

期望需求：符合預期的需求。如果滿足，用戶會感到滿意；如果沒有滿足，用戶會感到失望。這類需求屬于能多好就做多好型。

興奮需求：超出預期的需求。如果滿足，用戶會非常滿意；如果沒有滿足，用戶也不會感到失望。這類需求能做就更好型。

無差異需求：無所謂的需求。如果滿足，用戶不會感到滿意；如果沒有滿足，用戶也不會感到失望。這類需求屬于費力不討好型。

反向需求：反用戶需求。目標用戶根本都沒有此需求，提供后目標用戶滿意度反而會下降。這類需求屬于沒事找抽型。

以 iPhone 為例，喬布斯當時解釋其為 Phone + iPod + Internet。

其中 Phone 就是作為手機的理所當然應該滿足的基本需求。在基本需求上，iPhone 不能比當時的手機做得差，但也不必好太多，因為即使做得太好，目標用戶也不太能感受到。

iPod 是符合用戶預期的期望需求。在那個年代很多廠商都主打影音手機，所以 iPhone 不僅要滿足這個需求，還得做得比別的手機體驗好。

Internet 是超出用戶預期的興奮需求，也是蘋果布局生態(tài)，實現(xiàn)差異化創(chuàng)新的關鍵。

綜合 iPhone 的用戶價值，可以看到，盡管蘋果沒有做更換電池、待機時間長等一些當時用戶認為的”基本需求”和期望需求，但由于他滿足的其他興奮需求和期望需求足夠好，所以替換成本也不值一提。

這也是喬布斯作為產品設計師的偉大之處，他能靈敏的識別出像更換電池這種“基本需求”，其實是無差異需求，不是用戶需要的，應該果斷拋棄。選擇做興奮需求，在興奮需求上做到位，而不在無差異需求浪費資源，這才成就了 iPhone 的創(chuàng)新地位。再來看今天的手機，更換電池已經(jīng)變成了反向需求，而待機時間長雖然還是期望需求，但用戶并不會因此而嫌棄 iPhone，反而是使用了充電寶來滿足。

關于這個模型我還有以下幾點解讀：

1. 可以從目標用戶知不知道和需不需要這兩個方面來理解幾個層次的差別：

注意這里是需要而不是想要。很多時候用戶想要的，不一定是他需要的。比如上面說的手機更換電池，其實用戶并不需要，屬于無差異需求。

其中期望需求和基本需求的差別，就在于期望需求是做得越好，用戶越滿意，所以能多好做多好。而基本需求是做得再好，用戶也不會太滿意，所以差不多就行了。

2. 產品設計師的基礎能力是理解用戶，明白用戶需要什么，不需要什么。而進階能力有兩個，一個是上帝視角，能找到用戶不知道自己所需要的興奮需求。另一個是對需求層次的準確判斷。精準地決定做什么，做多少，做到什么程度，從而提高產品研發(fā)的效率。

3. 幾個層次的需求并不是一成不變的，會隨著商業(yè)競爭，時代觀念而動態(tài)變化。以前的興奮需求會變?yōu)楝F(xiàn)在的期望需求，以前的期望需求會變?yōu)榛拘枨螅郧暗臒o差異需求也可能變?yōu)榕d奮需求。比如網(wǎng)頁響應式，在十幾年前是無差異需求，七八年前是興奮需求，四五年前是期望需求，但現(xiàn)在已經(jīng)是基本需求了。不得不感嘆巨人的肩膀不是想站就站，后來者真的很難居上。

4. 對需求的不同理解決定了產品的差異化：

? ? - 你認為的興奮需求我卻認為是基本需求。愛馬仕一款鱷魚皮的 Birkin 包就有一百多種顏色，而在無印良品經(jīng)常見到的不過黑白灰。

? ? - 你不做的無差異需求我卻當做興奮需求去做。曾經(jīng) Macbook 上的 Magesafe 磁吸電源接口，極大地減少了電腦拖拽掉地上的風險。

5. 基本需求做得再好，也看不到滿意度提升。所以當有些需求投入了很大卻沒效果時，有可能并不是因為它不重要，可以砍掉，而是有可能這只是基本需求而已，并不是期望需求和興奮需求。

在 MVP 需求排序時，基本原則就是不做反向需求和無差異需求，基本需求必須做*。對于期望需求和興奮需求各做多少，做到什么程度，要根據(jù)戰(zhàn)略部署，競品現(xiàn)狀和掌握資源來具體判斷分析。

總的原則就是，MVP 提供給目標用戶群的價值，要大于或者至少等于舊體驗和替換成本之和。

*注：基本需求可以認為是必須做的，不做、做不到位純屬投機取巧，所以并不推薦在基本需求上偷工減料。但是以下情況下可以例外：

1. 認錯基本需求，把非目標用戶的基本需求或者目標用戶的無差異需求當成基本需求。這可以說是很倒霉了，及時收手也挺好。

2. 已經(jīng)累計了強大到可怕的替換成本。參考當年的 iPhone 4 天線門事件，蘋果是憑借其累計的創(chuàng)新優(yōu)勢、品牌聲譽和用戶習慣才沒丟掉江湖地位，但打擊也是相當大了。

產品從1到100時，選擇用戶價值和業(yè)務價值都高的需求

產品投放市場后，會收集到來自不同方面的需求，包括用戶直接反饋的，用戶研究獲取的，數(shù)據(jù)分析得到的，老板的idea，各個同事的idea，你自己的idea。

Idea 是很廉價的，別說是天天和產品親密接觸的同事老板，即使隨便去街上抓一個路人甲，他都能給你一堆 idea。作為設計師，最重要的不是想出 idea，而是能準確篩選。

面對一堆來自四面八方的所謂的”需求“時，既不能全盤接受，也切忌拍腦袋隨機選擇。正確的處理方法是：理解，整理，驗證，分層，排序。

1. 理解。設計師最基本的素養(yǎng)就是要理解需求，需求不是解決方案，而是問題。面對一堆夾雜著問題和解決方案的”需求“，首先要做的就是拆分，把解決方案還原為問題。然后多問幾個 why，找出根本問題。

2. 整理。把還原的問題進行歸類整理，很多時候其實很多 idea 都解決的是同一個問題。

3. 驗證。根據(jù)對問題掌握情況，用戶了解程度及項目進度要求，酌情通過桌面研究，競品分析，數(shù)據(jù)分析和用戶訪談等研究方式驗證問題的實際情況，給下一階段分層打基礎。當然，很多時候這一步在收集需求時就已經(jīng)完成。

4. 分層。還是采用之前說的 Kano 模型將需求按照五個層次劃分。

5. 排序。這里值得注意的是，這一階段的業(yè)務需求會增多，跟 MVP 階段主要以用戶需求為主截然不同。雖然大多數(shù)業(yè)務需求跟用戶需求是吻合的，畢竟用戶體驗至上。但也有些業(yè)務需求是屬于用戶的無差異需求和反向需求。

由于跟 MVP 階段不同，這里的目標不僅是在資源有限的情況下用戶價值的最大化，業(yè)務價值也要盡量做到最大。所以基本需求必須做，期望需求和興奮需求仍然是根據(jù)戰(zhàn)略部署，競品現(xiàn)狀和掌握資源來具體分析做多少及做到什么程度。

對于反向需求和無差異需求，如果沒有業(yè)務價值，還是一樣不做。如果有業(yè)務價值，反向需求盡量婉拒，堅守住設計師作為用戶代言人的最后尊嚴。而無差異需求就從了吧，畢竟還要混口飯吃。

上面主要講了選擇需求時要精準，下面講講設計解決方案時的關鍵 - 精簡流程。

精簡流程，就是不要讓用戶思考

另一個使產品簡單的要素是精簡操作流程，讓用戶不用思考就能達成目標。

在行為設計學領域，斯坦福大學教授 B.J. Fogg 提出過一個經(jīng)典的行為模式 B = mat，即如果想讓一個人按照你的預期行動，必須滿足三個條件：

1、這個人必須自己有意愿去做這件事 --? Motivation

2、這件事要簡單到這個人有能力做到 --? Ability

3、必須提醒這個人去做這件事 -- Trigger

只有滿足了前兩點，你的提醒才有意義。如果一個人根本沒有意愿，你發(fā)的廣告就會被視為垃圾信息。如果他有意愿購買，但是購買流程太復雜，他會感到困擾，索性也就放棄了。

人的意愿是很難改變的，創(chuàng)造需求可行性太低。作為產品設計師，應該把精力放在精簡流程上，服務好那些對你的產品有需求的用戶，讓他們很容易就能通過你的產品達成目標。

那么該如何精簡流程，讓用戶不需要思考呢？主要有三個著力點：刪簡步驟，優(yōu)化操作和輕松認知。

1. 刪簡步驟就是讓用戶實現(xiàn)目標的路徑足夠短

一些常見的處理方式：

自動化處理。微信付款輸完密碼后，不必按鍵盤的確認按鈕就能自動發(fā)送付款申請。

把常用選項設為默認。設置默認發(fā)貨地址，就不用每次都重新輸入。

操作可逆而不是確認前置。發(fā)送郵件時提供撤銷按鈕而不是確認是否要發(fā)送。

刪除多余路徑。同一場景下，不要提供兩個不同路徑去實現(xiàn)同一目標。

提供快捷方式。Android 直接下拉就能打開流量開關，而不像之前的 iOS，非得去設置里面才能打開。

2. 優(yōu)化操作就是讓用戶實現(xiàn)目標的路徑足夠自然流暢

基本上就是借助一些多年來業(yè)界積累的可用性原則，這里列舉幾個常用的：

給出狀態(tài)反饋。鏈接 hover 時有下劃線。

主要操作元素在合理范圍之內盡可能大。像 CTA 等一類可操作的元素，尺寸要符合規(guī)范。

提供選項替代輸入。表單中盡量采用可以提供選項的封閉問題，而不是都是需要文字輸入的開放問題。

3. 輕松認知就是讓用戶實現(xiàn)目標的路徑足夠清晰易學

信息的呈現(xiàn)，要盡量減輕用戶的認知負擔，不要有學習成本。要求是讓用戶一眼就能清晰地明白要如何才能達成目標：

刪除。把不必要的、說不清理由的信息通通刪去。

組織。將相似的、有關聯(lián)的信息盡量擺在一起。

隱藏。隱藏有用但不是必要的信息，并提供入口。

防錯。發(fā)生錯誤時，給用戶及時反饋。

幫助。給用戶提供適當?shù)膸椭?、提示信息?/p>

一致。信息的呈現(xiàn)要盡可能保持一致，包括文案，組件，樣式等。

簡而不單

對于大多數(shù)產品，能做到簡單已經(jīng)非常不錯了，特別是隨著規(guī)模的增長，保持簡單，實屬不易。但值得注意的是，除了幫用戶高效地完成目標，設計師還需要考慮到用戶的情感需求。

例如涉及到付款的場景，用戶會擔心款項有沒有支付成功，這時候效率反而沒有安全感重要。所以盡管系統(tǒng)可以立即扣款，在跳轉新頁面前，應給用戶明顯的反饋告知付款成功，這樣能讓他更加安心。

效率固然重要，但極致的簡單可能會讓用戶覺得單調乏味。不妨在合適的場景試著給產品增添一些個性，比如幽默、有趣等。這樣可以讓產品更逗人喜歡。

例如 Dropbox paper 在添加評論時，可以選擇發(fā)一些有趣的 emoji，符合現(xiàn)在人們聊天的習慣，大大增添了多人協(xié)作的樂趣。

上文說的都是用戶目標比較明確的工具類產品。對于一些服務類型的產品，特別是涉及線下場景的服務時，用戶很多時候并不追求高效地達成目標，而是希望享受優(yōu)質服務帶來的體驗。這種情況下的設計，重點不是盡量讓服務簡單高效，而是要著重加強某些瞬間的體驗。

希斯兄弟在《強力瞬間》中指出，人對一段經(jīng)歷的感受，來自于少數(shù)關鍵時間節(jié)點的印象，而不是很長很長的細節(jié)。作為商家，要想讓客戶滿意，并不用面面俱到，事無巨細，只需做到”多數(shù)可遺忘，偶爾特漂亮“：大部分服務普普通通，不要太差也不用太好，把少數(shù)關鍵瞬間的體驗做到極致。

宜家會在出口處給顧客提供1元錢的冰淇淋，給他們留下一個終點的好印象。這樣即使在購物過程中有一些不好的體驗，比如要自己從貨架上搬貨物，要排長隊結賬等等，顧客在回想起這段購物經(jīng)歷時，仍然會感到滿意。

對于娛樂類型的產品，比如游戲、影視等，用戶沒什么明確的目標，追求的也不是效率而是感覺、情緒等，這時候簡單反而會讓用戶喪失樂趣，所以要相反地增加一定程度的復雜性，設置一些能讓用戶沉浸的挑戰(zhàn)。

所以對于工具型產品，設計師在追求簡單的同時，要照顧到用戶的情感需求。對于服務型產品，要關注用戶某些瞬間的感受，把關鍵瞬間的體驗做到位。而帶有強烈娛樂性質的產品，相反要考慮增加些復雜性。

總而言之，簡單是絕大多數(shù)追求效率型產品的核心設計原則。希望產品設計師以簡單為目標，在自己可控范圍內，盡量讓產品簡單些，幫用戶提高效率，幫公司提高效率，幫自己提高效率。