令人深思的經(jīng)典職場(chǎng)話(huà)題：職業(yè)經(jīng)理人離職后與民企老板的隔空對(duì)話(huà)
近期網(wǎng)上的一份離職經(jīng)理人與民企老板的往來(lái)信受到大家的高度關(guān)注，很多老板和職業(yè)經(jīng)理人似乎都有過(guò)類(lèi)似的感受。具體事情是這位經(jīng)理人是曾做過(guò)幾家不同性質(zhì)企業(yè)的總經(jīng)理經(jīng)過(guò)獵頭挖過(guò)來(lái)的，起初經(jīng)過(guò)初步溝通后該經(jīng)理人放棄了此次邀請(qǐng)，后企業(yè)老板“親自開(kāi)車(chē)到我家，而且告訴我，他組織過(guò)中層管理人員集體表決，一致通過(guò)聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人簽了‘軍令狀’，如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議?！?于是“我很感動(dòng)”，俗話(huà)講盛情難卻，有老板如此的誠(chéng)意一般人也都難以無(wú)動(dòng)于衷，于是他最終接受了這份盛情，擔(dān)任了這家公司的總經(jīng)理。應(yīng)該說(shuō)是一件民企喜得人才的好事。但僅僅經(jīng)歷五個(gè)月的合作期后公司也已取得了史上最好的業(yè)績(jī)，經(jīng)理人卻選擇了決意離開(kāi)，他在信中也描述了工作中遇到的幾個(gè)問(wèn)題讓我們對(duì)情況有了大致的了解。
主要有以下三點(diǎn)：
其一，角色的定位不清。
這家民企發(fā)展之初主要的管理方式是靠人治，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)老板發(fā)現(xiàn)往日跟隨自己的“老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢(shì)了，希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免”直接沖突，因此，很多時(shí)候老板希望讓經(jīng)理人能按他的想法做事，這就造成了一種局面公司“需要的（似乎）不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總”。
其二，戰(zhàn)略思想不一致。
企業(yè)由快速增長(zhǎng)變成停滯不前，已經(jīng)說(shuō)明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸。經(jīng)理人認(rèn)為應(yīng)趁眼前經(jīng)濟(jì)效益還好的時(shí)候盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，為未來(lái)做好市場(chǎng)、管理及技術(shù)等方面的各項(xiàng)準(zhǔn)備，逐步打造出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而老板在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選擇上，卻傾向于避免失敗，不愿做新的嘗試。正如老板在信中提到“如果推進(jìn)的‘改革與創(chuàng)新’給企業(yè)帶來(lái)危險(xiǎn)和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。”但企業(yè)發(fā)展到瓶頸階段需要做變革時(shí)沒(méi)有一定的力度是很難打破現(xiàn)有格局的，而不打破現(xiàn)有格局又很難獲得改革預(yù)想的成果。
由于存在著思路不一致的問(wèn)題老板耳朵里每天塞滿(mǎn)了各種各樣的聲音，多是抱怨和意見(jiàn)，從內(nèi)心講老板認(rèn)為“我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞。但你實(shí)施的方法，我總需要權(quán)衡……” 之所以請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)工作也是因?yàn)椤?i>心里很清楚，再讓原來(lái)這幫家伙折騰下去，企業(yè)很快就要完蛋”，但面對(duì)經(jīng)理人提出的一些改革舉措老板還是想回避風(fēng)險(xiǎn)選擇緩慢的改進(jìn)，對(duì)跟隨自己的這幫老員工不可輕易放棄。這充分說(shuō)明了老板內(nèi)心對(duì)老員工們“既愛(ài)又恨”的矛盾心理。經(jīng)理人不得不痛心疾呼“公司的變革必須在您痛下決心的時(shí)候！”
其三，責(zé)權(quán)不清。
盡管做了名義上的總經(jīng)理但在日常管理中老板仍處處存在著“當(dāng)您認(rèn)為哪個(gè)地方需要調(diào)整，現(xiàn)場(chǎng)就調(diào)動(dòng)起資源；曾三次跟您溝通過(guò)（一位一線(xiàn)主管人員不勝任崗位工作），但最終的結(jié)果是人事變動(dòng)我事先都不知情：在其出問(wèn)題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的計(jì)劃也被打亂；在對(duì)待具體問(wèn)題的處理上，職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅(jiān)持，錯(cuò)誤的就堅(jiān)決否定；而站在老板的角度上，有時(shí)即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，出于各種因素的考慮，也會(huì)否定……”這種情況其實(shí)在很多民企都一定程度存在著，雖然企業(yè)希望向管理規(guī)范化方向發(fā)展也請(qǐng)來(lái)了一些職業(yè)經(jīng)理人但出于創(chuàng)始人 “家企業(yè)”的情懷，一旦看到不合適的地方他肯定就要出手去管，但他忽視了這與現(xiàn)代的層級(jí)化管理是相違背的，這就是老板應(yīng)作的取舍問(wèn)題了：要規(guī)范化管理勢(shì)必要講層級(jí)、講授權(quán)；而老板的“一言堂”管理是有了效率了但會(huì)犧牲公司的制度、打破了現(xiàn)有的管理體系，該怎么選老板肯定要在聘請(qǐng)經(jīng)理人之前就應(yīng)想清楚了。
從雙方信件的字里行間我們可以看到雙方都是出于很大的誠(chéng)意才走到一起的，一開(kāi)始也是下了很大的決心的，然而由于有些事事先沒(méi)充分考慮明白，所以在后面陸續(xù)出現(xiàn)了裂痕，再加上內(nèi)部老員工們的阻力作用使得裂痕不斷加大，最終導(dǎo)致合作的夭折，令人深感惋惜。
作為企業(yè)常年管理顧問(wèn)的文菲斯特認(rèn)為存在幾個(gè)明顯的問(wèn)題：
首先，合作沒(méi)有完全遵循權(quán)責(zé)對(duì)等原則。西方古典管理思想的重要代表法約爾曾提出的一般管理理論中就明確了管理者的權(quán)力與責(zé)任要對(duì)等，否則管理者很難發(fā)揮應(yīng)有的作用來(lái)履行職責(zé)，從而降低了管理的效率。文中既然企業(yè)聘請(qǐng)了經(jīng)理人來(lái)做總經(jīng)理老板就應(yīng)放權(quán)給他，充分讓他去發(fā)揮作用，而企業(yè)可通過(guò)定期的績(jī)效考核來(lái)考察他的工作。而老板總不放心放手不管仍要事事參與就難免會(huì)引起混亂，使得原本就不愿變革的部分老員工有了靠山；
其次，他們之間的合作目標(biāo)不是很明確。管理大師德魯克曾提出了一個(gè)完整的目標(biāo)管理體系：目標(biāo)管理(Management By objectives)就是運(yùn)用行為科學(xué)理論，由企業(yè)主管與職員一起商討，共同制定目標(biāo)，以此來(lái)決定管理者要做什么事，需要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)以及如何實(shí)現(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)。如果沒(méi)有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向，就會(huì)導(dǎo)致大家目標(biāo)方向不一致以及不同部門(mén)間產(chǎn)生很多的摩擦。因?yàn)殡p方對(duì)改革目標(biāo)的看法不一致、對(duì)阻力認(rèn)識(shí)不足，肯定會(huì)導(dǎo)致后面的一系列問(wèn)題，經(jīng)理人想快速達(dá)成改革目標(biāo)帶來(lái)更好的經(jīng)營(yíng)效益就要實(shí)施一系列的舉措，而因涉及老員工的利益他們就到老板那里告狀從而動(dòng)搖了老板的決心，使得改革沒(méi)得到應(yīng)有的支持從而落空。
最后，從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看雙方都是一心一意為企業(yè)發(fā)展著想，在盡全力做事，只可惜因時(shí)間短缺少深度的溝通和融合，沒(méi)能把管理規(guī)范化和人情化問(wèn)題處理很好地結(jié)合起來(lái)，從而導(dǎo)致分歧的增大，直至合作破裂，最終以失敗告終。雙方都付出了很多的努力和心血，但未能達(dá)成最終目標(biāo)，使得前面的努力都付之東流，可以說(shuō)是兩敗俱傷，都有損失，且經(jīng)歷了此次的聘請(qǐng)外援失敗恐怕日后員工會(huì)更加抵觸此類(lèi)事情；而沒(méi)了外援，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就面臨著很大的挑戰(zhàn)，如果沒(méi)有很好的解決措施企業(yè)就很可能會(huì)走下坡路，那么企業(yè)和員工的利益自然也會(huì)受損。
民企的發(fā)展更像是一場(chǎng)接力賽，創(chuàng)始人最初靠闖勁帶領(lǐng)一幫兄弟姊妹打拼下一片天地，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈、市場(chǎng)的規(guī)范化發(fā)展及技術(shù)的升級(jí)等因素影響再像以前一樣靠感覺(jué)“保天下”就不行了，此時(shí)更需要有職業(yè)經(jīng)理人來(lái)帶領(lǐng)企業(yè)完成新階段的歷史使命：建立完善的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制、促使各項(xiàng)職能發(fā)揮作用及各類(lèi)人才與團(tuán)隊(duì)的共同協(xié)作等等，那么文菲君認(rèn)為找到一個(gè)合理的平衡點(diǎn)促成企業(yè)與經(jīng)理人雙方的愉快、友好的合作才不失為一種雙贏的結(jié)果！只有這樣企業(yè)日后才能蒸蒸日上地順利發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人和老板也都能得到了自己想要的東西，如果再能繼續(xù)通過(guò)規(guī)范化管理發(fā)展壯大到成功上市自然也就算雙方都上升到了一個(gè)新的高度，員工自然也都成為了受益者！所以總體而言還是敞開(kāi)心胸?fù)肀率挛?、擁抱新鮮血液的到來(lái)吧，那樣才有更美好的明天！
