深創(chuàng)投往事
作者：紅藍君
風(fēng)起
1998年，是中國資本市場承前啟后的一年。
彼時，兩年前轟動全國的“327國債事件”硝煙剛剛散盡，因國債事件而瀕臨破產(chǎn)的萬國證券被迫和同城死對頭申銀證券合并，申銀證券的總裁闞治東風(fēng)光上任合并后的申銀萬國證券總裁。
怎奈高處不勝寒，闞治東的新總裁位子尚未坐熱，便因申銀萬國操縱陸家嘴股票一事，勇負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任而被懲以5年市場禁入。在這一年，闞治東進入了事業(yè)的低谷期。
與此同時，中國創(chuàng)業(yè)投資行業(yè)也正度過黎明前的黑暗。這一年，新中國第一家創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)——為配合"火炬計劃"而設(shè)立的中國新技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司因違規(guī)炒作房地產(chǎn)和期貨被中國人民銀行宣布終止金融業(yè)務(wù)并進行清算，本土創(chuàng)投市場更是因為投資機構(gòu)的倒閉潮而幾乎陷于停滯。
唯有IDG、華平等少數(shù)外資投資機構(gòu)，趁著炙熱的互聯(lián)網(wǎng)浪潮登陸中國，在中國9%速度增長的經(jīng)濟列車上冒險掘金。
同樣在這一年，時任全國人大副委員長的成思危向中央提交了一份《關(guān)于借鑒國外經(jīng)驗，盡快發(fā)展我國風(fēng)險投資事業(yè)的提案》，被中央高度重視，列為當(dāng)年的一號提案。以此為標(biāo)志，中國從此掀開中國風(fēng)險投資發(fā)展的序幕，也開啟了設(shè)立創(chuàng)業(yè)板的漫漫征程。
一號提案出臺后，據(jù)當(dāng)時的報道，僅1998年下半年成立的風(fēng)險投資公司就達到43家，平均一個省1.3個。
作為創(chuàng)業(yè)板計劃落地的城市，深圳市政府也趕著政策東風(fēng)，準備在1999年的10月舉辦第一屆國家級高新技術(shù)交易會。作為高新技術(shù)項目與創(chuàng)業(yè)投資資本的對接會，深圳本地卻還沒有創(chuàng)業(yè)投資公司與之呼應(yīng)。
為此深圳市政府從市計劃局、科技局、深交所抽調(diào)五六個干部組成籌備小組，緊鑼密鼓的開始籌劃設(shè)立創(chuàng)業(yè)投資公司。但市領(lǐng)導(dǎo)不想搞成一個官派作風(fēng)的機構(gòu)，因此尋覓一個擅長市場化運作的牽頭人成為當(dāng)務(wù)之急。
因緣際會
1999年夏天，一次偶然的機會，闞治東和幾個老同事從上海出差香港，途經(jīng)深圳時碰到了原先證券行業(yè)的老朋友莊心一。彼時莊心一剛剛調(diào)離證監(jiān)會，來到深圳任副市長，分管金融業(yè)務(wù)。而此時的闞治東雖然已在深圳發(fā)展銀行上海分行主持了大半年的工作，但頭銜一直是“高級顧問”，遲遲沒有得到央行的正式任命。
幾人交談之際，闞治東提及自己目前的尷尬處境。說者無心，聽者有意，道別后莊心一立刻向市政府班子匯報了闞治東的情況。并隨后致電闞治東，力邀其來深圳負責(zé)籌建風(fēng)險投資公司一事。
碰巧當(dāng)時上海市政府正在籌劃設(shè)立一個國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，也打算邀請闞治東去主持工作。莊心一哪肯放過這個機會，先行下手將闞治東在深圳發(fā)展銀行的檔案調(diào)了出來。而后經(jīng)過與上海一番溝通交涉，曾經(jīng)的上海灘證券業(yè)“三大猛人”之一闞治東，便在當(dāng)年7月奔赴深圳，正式開始負責(zé)籌建深創(chuàng)投。
艱難啟航
雖然闞治東叱咤證券業(yè)多年，但與初成氣候的二級市場相比，本土風(fēng)險投資行業(yè)尚處在蠻荒時代，幾乎沒有可供借鑒的經(jīng)驗。而外資投資機構(gòu)則是募資退出兩頭在外，大家都只能摸著石頭過河。
對于籌備新公司，深圳市政府十分重視，規(guī)劃初始資金為10億元。除了市政府出資5億元外，莊心一給了闞治東一份深圳骨干企業(yè)名單，讓闞治東挨個前去“化緣”。
對于20世紀末的國企來說，風(fēng)險投資可是個新鮮事物，大部分人都是聞所未聞。個別領(lǐng)導(dǎo)聽到風(fēng)險投資來募資，更是想起當(dāng)時身處絕地的廣國投，覺得又是政府在挖坑。
闞治東一圈跑下來，竟然無一家愿意出資。莊心一無奈，只得親自出馬把幾大國企老總請到辦公室，當(dāng)場點兵點將。最終深圳機場、深圳能源、深高速、鹽田港、中興通訊等幾家湊了2億元，算是勉強完成了募集工作。
同時，闞治東與深圳市領(lǐng)導(dǎo)約法三章：不塞人、不塞項目、市場化運作，保證深創(chuàng)投能夠在寬松的環(huán)境中誕生成長。當(dāng)時公開招聘的員工，日后也多成為深創(chuàng)投骨干，不少已成為一方大佬。如日后創(chuàng)辦東方富海的陳瑋、深圳創(chuàng)業(yè)投資同業(yè)公會的秘書長王守仁，就是當(dāng)時進入深創(chuàng)投的第一批員工。
1999年8月26日，深圳市創(chuàng)新科技投資有限公司在深圳五洲賓館宣布正式成立，辦公地點定在深南路的投資大廈。
格局初定
如今，媒體和業(yè)內(nèi)人士都慣稱“深創(chuàng)投”，實際上在成立之初，闞治東并不喜歡這個稱謂。曾一度試圖讓大家簡稱為“深圳創(chuàng)新投”，無奈習(xí)慣的力量無比巨大，到最后公司自己也接受了深創(chuàng)投這個稱呼。
成立之初，闞治東認為首要目標(biāo)是獲得股東信任和支持，然后再考慮把業(yè)務(wù)做大做強。為此，闞治東為深創(chuàng)投制定了“三段式”盈利模式：初期靠短期資金運作盡快盈利；中期以投資收益為主，基金管理費為輔；長期以基金管理費收入為主，投資收益為輔。這個模式也為深創(chuàng)投后來長期沿襲。
作為證券市場老手，闞治東也充分發(fā)揮自己的長處，指揮財務(wù)部以“閑置資金不閑置，找流動性強、收益率高、風(fēng)險度低的理財產(chǎn)品運作”為原則，積極參與新股發(fā)行認購和法人股配售。
于是深創(chuàng)投僅成立3個月，公司賬上盈利已超過2000萬，并且在1999年年底向股東進行了分紅。這讓從未指望投資政府舉辦的"風(fēng)險公司"的國企股東們大感意外。次年深創(chuàng)投又盈利近1億元。但也因為偏離創(chuàng)投主業(yè)，深創(chuàng)投的盈利模式為當(dāng)時的業(yè)界所廣泛質(zhì)疑。
在主營業(yè)務(wù)方面，闞治東首創(chuàng)投“差一步”企業(yè)的模式，即日后被無數(shù)本土PE機構(gòu)所沿襲的Pre-IPO模式。通過重點投資“深圳市重點培訓(xùn)上創(chuàng)業(yè)板的23家企業(yè)和全國各省市重點扶持上創(chuàng)業(yè)板的前3名企業(yè)”的方式，在深創(chuàng)投初期經(jīng)驗不足、人員不齊、項目研究能力弱的背景下，不可不謂是一種另辟蹊徑的投資方法。
深創(chuàng)投用此種投資方式在全國遍地開花，幾年內(nèi)投資了數(shù)十個“差一步”企業(yè)。2001年,深創(chuàng)投所投資的億勝科技、中大國際、國訊國際3家企業(yè)赴港上市，一時聲名大震。
深創(chuàng)投在當(dāng)年也被評為國內(nèi)“注冊資本最大、分支機構(gòu)最多、投資項目最多、經(jīng)濟效益最好”的風(fēng)險投資機構(gòu)，榮獲“2001年中國風(fēng)險投資50強第一位”。
凜冬時刻
時至2002年，美國納斯達克神話剛剛破滅，香港創(chuàng)業(yè)板暴跌，加之國內(nèi)股市違規(guī)丑聞頻出，高層決定延后推出創(chuàng)業(yè)板，A股IPO也被迫暫緩。國內(nèi)外市場的一片慘淡，使得外資投資機構(gòu)戰(zhàn)線全線收縮，而本土投資機構(gòu)翹首以盼的退出渠道也卡在了半空中。
而此時的闞治東，經(jīng)受不住回歸證券行業(yè)的誘惑，離開了他一手打造的深創(chuàng)投,臨危受命接下了南方證券這個燙手山芋。而他一手招聘、提拔的陳瑋，在凜冬到來之時，站到了臺前。
從投簡歷進入公司，到升任深創(chuàng)投掌門人，陳瑋只花了3年的時間。
在入行之前，陳瑋是大學(xué)副教授，誤打誤撞進入深創(chuàng)投后，先后在辦公室、研究部、投資委員會等崗位輪換，為初創(chuàng)期的深創(chuàng)投做了大量工作。由于陳瑋專精會計學(xué)，在審議投資項目時，可以運用其會計學(xué)知識為投委會把關(guān)，提供極具權(quán)威性的意見。因此陳瑋進公司不久，由于其表現(xiàn)出色，很快被提為公司副總裁。隨后闞治東在離任時，推薦了陳瑋接任深創(chuàng)投總裁。
當(dāng)時很多人認為陳瑋撿個便宜，殊不知此時的深創(chuàng)投，雖然已是國內(nèi)規(guī)模最大的創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)，卻在內(nèi)憂外患中飽受煎熬。不僅行業(yè)前景遙遙無期，已投資的項目難以順利退出，當(dāng)初深創(chuàng)投委托證券公司的理財資金又因證券行業(yè)全面虧損有可能成為壞賬。
每次董事會上股東們眾口一詞質(zhì)疑管理層，作為總裁的陳瑋百口難辯，只能一邊畫餅充饑等政策，一邊在黑夜中等待希望。
靳海濤來了
當(dāng)外資投資機構(gòu)捱過互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的兩年，開始舉杯相慶中國互聯(lián)網(wǎng)投資的“黃金時代”之時，本土創(chuàng)投機構(gòu)卻在嚴冬中迎來倒閉潮。由于嚴重缺乏退出渠道，大量機構(gòu)不能通過退出獲利，更無法依靠業(yè)績獲得募資，只能掙扎在生死邊緣。當(dāng)時深圳的創(chuàng)投機構(gòu)從2000年最高峰時的196家，到2005年只剩下十多家。
??希望遲遲沒有出現(xiàn)。到了2004年之時，深創(chuàng)投已經(jīng)瀕臨倒閉的危險。當(dāng)時深創(chuàng)投注冊資本是16億元，但是在外未收回的委外理財資金就達到16億元左右，市政府已經(jīng)認為當(dāng)時的深創(chuàng)投“問題非常嚴重”，必須找人來挽救。而這個人，就是日后被業(yè)內(nèi)尊稱為“南帝”的靳海濤。
彼時的靳海濤，正在賽格集團擔(dān)任副總經(jīng)理。1999年成立之時的騰訊，就租在賽格的大樓里辦公，靳海濤日后最為懊悔的事也是馬化騰當(dāng)年多次找他融資時，因為看不懂騰訊而拒絕了馬化騰。
2004年6月，深圳市政府的領(lǐng)導(dǎo)找靳海濤談話，問他愿不愿意接手深創(chuàng)投，此時靳海濤卻是沒有過多猶豫，他的回答是“我很情愿”。
同年8月26日，靳海濤走馬上任。在上任后的第一次董事會上，他提交了名為《處理好創(chuàng)業(yè)投資的十三大關(guān)系》的報告。靳海濤在報告里，明確了兩個思路：其一，用50%的精力處理歷史遺留的問題，減少股東損失，夯實財務(wù)基礎(chǔ)。其二、用50%的精力繼續(xù)推進創(chuàng)投主業(yè)。
與此同時，曙光終于開始顯露。真正轉(zhuǎn)折發(fā)生在2005年4月，股權(quán)分置改革方案出爐，創(chuàng)投從進入到退出有了形成閉環(huán)的可能。靳海濤敏銳地捕捉到了這一信息。
當(dāng)經(jīng)濟學(xué)家們還在爭論這個改革會不會使中國資本市場探底時，他在深創(chuàng)投內(nèi)刊上發(fā)表文章，預(yù)言“中國創(chuàng)投行業(yè)的春天即將到來，高潮將在2007年前后出現(xiàn)”。此文一出，在深圳創(chuàng)投同業(yè)中引起了強烈反響。已經(jīng)在寒冬中踽踽獨行了四年的本土創(chuàng)投，終于即將迎來救贖。
守得云開見月明
隨著中小板開板、股改全流通的施行以及IPO的重啟，2005年之前深創(chuàng)投所投資的數(shù)十家公司陸續(xù)迎來退出通道，深創(chuàng)投從中獲得了數(shù)倍乃至數(shù)十倍的投資回報，終于絕處逢生。
深創(chuàng)投在2001年之時投資的同洲電子，于2006年在中小板正式掛牌，無疑是最具有跨時代的意義，也標(biāo)志著中國本土創(chuàng)業(yè)投資在國內(nèi)資本市場迎來首個真正意義上的成功退出。
雖然此時的深創(chuàng)投，依然面臨著大量資金滯留在券商委托理財之中的難題，然而不愿意錯過機會的深創(chuàng)投，選擇向銀行貸款來做投資。2006年之后，深創(chuàng)投的投資逐年遞增。
2009年，證監(jiān)會耗時十年打造的“中國納斯達克”——創(chuàng)業(yè)板正式開啟，首批上板的28家企業(yè)中，有4家來自于深創(chuàng)投的投資。深創(chuàng)投多年的重倉布局，終于迎來大豐收時刻。隨后的2010年，深創(chuàng)投所投資的企業(yè)中共有26家IPO上市，創(chuàng)下了全球同行業(yè)年度IPO退出世界紀錄。
如果說在2005年的絕處逢生是天時所致，那么2009年創(chuàng)業(yè)板的大豐收，則歸功于靳海濤的獨到眼光。在上任之初，靳海濤就提出了本土創(chuàng)投的“狼性”打法：要有敏銳的嗅覺，在見到真正的好項目和好機會時不要因為外部因素而手軟，要敢于與外資VC搶項目。外資有資本優(yōu)勢，內(nèi)資也有自己對本土市場了解的優(yōu)勢。
為最大化深創(chuàng)投的本土優(yōu)勢，靳海濤把目光投向了全國各地的政府。從2006年起，深創(chuàng)投創(chuàng)造性的開拓出一塊全新業(yè)務(wù)：受托管理政府引導(dǎo)基金。
通過全國布局戰(zhàn)略，深創(chuàng)投與各地政府合作，成立當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域投資團隊，設(shè)立了以“紅土”為名的一系列區(qū)域基金。同時以政府資源渠道為支撐，深創(chuàng)投得以低成本、快節(jié)奏的在全國逐步建立起一個龐大的基金管理網(wǎng)絡(luò)。不僅解決了深創(chuàng)投的自有資金不足的問題，還讓深創(chuàng)投得以牢牢把握第一手的項目源。
“領(lǐng)先一大步，賠錢等三年。領(lǐng)先一小步，發(fā)財掙大錢”，這是靳海濤總結(jié)深創(chuàng)投十多年歷程時的口頭禪。在靳海濤的掌舵下，深創(chuàng)投平穩(wěn)度過2008年金融危機，冷靜應(yīng)對2011年的全民PE熱潮，與外資投資機構(gòu)短兵交接。在行業(yè)變革的驚濤駭浪中，深創(chuàng)投依然把持著本土創(chuàng)投領(lǐng)頭羊的地位。
基因之困
2015年7月16日，深圳國資委的一則人事任免通知的刷爆了當(dāng)年的創(chuàng)投圈：深圳市創(chuàng)新投資集團有限公司董事長靳海濤將正式退休，接任者為深圳市羅湖區(qū)區(qū)委書記倪澤望。
所謂成也體制，困也體制，深創(chuàng)投作為國企，也無法擺脫體制的轄制，由于靳海濤年齡已超60歲，只能服從組織決定，離開工作多年的投資大廈。靳海濤任上11年，留下的是一個橫跨創(chuàng)投基金、公募基金、FOF、地產(chǎn)基金在內(nèi)的多元化綜合金融集團。
實際上，深創(chuàng)投多年來所受的人才流失之困，不僅僅是因為體制內(nèi)的退休制度,更重要的是激勵機制的欠缺。風(fēng)險投資是一個高度競爭性的行業(yè)，非常依賴于人才與機制。
和市場化的基金團隊一般可以分走carry的20%不同，深創(chuàng)投從闞治東時代以來，一直實行“2+8”政策。即項目凈收益的2%由投資團隊分配；深創(chuàng)投一年利潤的8%，給員工發(fā)績效工資。
隨著中國創(chuàng)投行業(yè)的飛速發(fā)展，深創(chuàng)投早期確立的“2+8”激勵機制在行業(yè)內(nèi)漸漸失去優(yōu)勢。而且深創(chuàng)投的高管雖然能夠掌握深創(chuàng)投的經(jīng)營權(quán)，高管和員工也能夠分走旗下基金的經(jīng)營利潤；但在深創(chuàng)投高管持股以及員工股權(quán)激勵這一領(lǐng)域，多年來深圳國資委雷打不動。
在決策方面，深創(chuàng)投決策流程在創(chuàng)投圈也是出名的繁瑣和緩慢。由于其所有項目均需放到深創(chuàng)投總部集團層面做出決策，并不能由各個區(qū)域或各個子基金單獨做出決定。一個投資項目從立項到最終完成投資中間需經(jīng)歷立項會、預(yù)審會、投決會、合同審批、資金審批，決策時間從幾個月到1年不等。
在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域投資斬獲無數(shù)殊榮的深創(chuàng)投，同樣因為在互聯(lián)網(wǎng)時代反應(yīng)過慢而飽受指責(zé)。由于國內(nèi)A股市場對于上市企業(yè)的盈利要求，深創(chuàng)投更偏好規(guī)模大，有一定盈利的項目。相比于同行，深創(chuàng)投的投資階段相對較晚，在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)不再有明顯的先發(fā)優(yōu)勢。
傳統(tǒng)的投資理念也將其背后的深創(chuàng)投擋在了互聯(lián)網(wǎng)淘金熱潮的門外。正如之前靳海濤感嘆自己之前錯過投資騰訊一樣，在他引導(dǎo)下的深創(chuàng)投，也可能錯失了下一個BAT。
不止于大
“倪澤望時代的深創(chuàng)投是什么樣子？”當(dāng)有人問倪澤望這個問題時，這位前羅湖區(qū)區(qū)委書記莞爾一笑，“不會有一個人的時代?！?/p>
誠然，如今的深創(chuàng)投，已經(jīng)確確實實成長為了一個巨無霸。
截止2018年9月底，深創(chuàng)投管理的各類基金總規(guī)模已經(jīng)高達近3000億元，橫跨母基金、創(chuàng)投基金、地產(chǎn)基金、PPP基金、公募基金各種產(chǎn)品類別。
與此同時，深創(chuàng)投已投資項目918個，其中已有141家投資企業(yè)分別在全球16個資本市場上市。投資企業(yè)數(shù)量、投資企業(yè)上市數(shù)量均位居國內(nèi)創(chuàng)投行業(yè)第一位。
然而，未來的深創(chuàng)投不僅需要“更大”，還需要邁出更加輕盈的舞步。
為了更好貼合時代的變化，深創(chuàng)投在2017年以來，逐步合并五大區(qū)域管理公司，新建了華北、華東兩個總部，與深圳總部形成“一體兩翼”格局，并嘗試下放部分決策權(quán)，如激勵機制、分級決策、多元化募資等，以期提高整體管理效率。
同時，深創(chuàng)投升級激勵機制，“2+8”的激勵機制提升至“4+10”。在新設(shè)的商業(yè)化基金中也開始嘗試推行管理團隊和核心骨干持股計劃，以此希望跟上市場的步伐。
未來已來
過去20年，深創(chuàng)投與眾多本土創(chuàng)投先驅(qū)們披荊斬棘、開辟蠻荒，在中國創(chuàng)投史上留下了濃墨重彩的印記。時至今日，倪澤望的使命，已經(jīng)不再只是做大深創(chuàng)投。
如何高效運營遍布全國的龐大管理網(wǎng)絡(luò)，如何推進困難重重的混合所有制改革，如何在以人才為核心的行業(yè)中有效激勵高管團隊，才是如今的深創(chuàng)投真正需要面對的挑戰(zhàn)。
只有讓已經(jīng)近3000億規(guī)模的”大象”減輕枷鎖，才能真正輕盈起舞，躋身偉大之列。
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