仿佛是我老板很不滿意他經(jīng)常忽略公司的重大舉措，因為他的疏忽，那些品牌公司和相對應的職能機構都未能及時地獲取信息并參與進來。一開始，杰夫的老板對于他這種特立獨行的辦事方法還比較有耐心，因為他的行動還比較果斷。但現(xiàn)在老板很不確定他是否能夠適應這個變幻莫測的環(huán)境。利用過去的經(jīng)驗，杰夫在印度尼西亞的任務中也獲得了一定的成績。但是電子商務活動需要領導者們學會把所有的事情都歸入營銷的范疇，例如，要學會如何直接用網(wǎng)絡來宣傳品牌信息。但是杰夫還是繼續(xù)他之前的做事方法，而不管公司其他人的意見。
不出意料，他所帶領的團隊沒有再取得更多令老板滿意的成績。杰夫不斷地干涉下屬們的工作細節(jié)，而這正是阻礙團隊發(fā)展的原因。領導者培訓指導老師馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）開玩笑地把這種微觀管理行為形容為“讓自己在團隊里過于有價值”（Add Too Much Value）。杰夫希望老板能給他分派新的任務，但不幸的是，正是他自己讓自己變成了團隊里不可缺少的一部分，以至于沒有其他人能接任他的職位。下面讓我們來分析一下杰夫是如何讓自己陷入能力陷阱的。
我們很樂于去做那些我們擅長的事，于是就會一直去做，最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越愿意去做。這樣的一個循環(huán)能讓我們在這方面獲得更多的經(jīng)驗。而它就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因為我們的快樂和自信都來源于它。它還會讓我們產(chǎn)生誤區(qū)，讓我們相信我們擅長的事就是最有價值的且最重要的事，所以值得我們花時間去做。正如一個非常坦誠的管理者曾經(jīng)跟我說的，要跳出這樣一個循環(huán)是很難的一件事。他說：“我得罪了很多人，因為我與他們常常就需要先處理什么事情的問題發(fā)生爭執(zhí)。而后來我漸漸明白了：你忙于做你喜歡的以及你認為重要的事，這就是問題所在。因為這會讓別人覺得你不尊敬他們。你就會問自己，我想做這個嗎？我應該去做但是可能永遠不愿意去做?！?/p>
研究發(fā)現(xiàn)，那些擁有卓越成就的領導者并不會把時間花費在各種內(nèi)部事務上。相反，他們會作為團隊內(nèi)部與外界環(huán)境之間溝通的橋梁，因此他們的時間大多花在外部活動上。他們在外走訪以確保團隊能得到正確的信息和資源，然后有選擇性地匯報給大家，當產(chǎn)生爭議時，確保其所帶領的團隊能獲得上級的認同。此外，成功的領導者會關注其他的團隊如潛在的競爭者都在做什么，可以從他們那學到什么東西，這樣就不用自己再白費力氣做重復的工作。
考克斯是領導者應該作為橋梁的一個典型的例子。她從團隊中挑選出一個“二把手”，負責管理團隊內(nèi)部進程，而她自己則一直扮演著一個出謀劃策，與外部建立聯(lián)系并能鼓舞團隊士氣的角色。她的時間都花在與公司外或公司內(nèi)其他部門的重要人物建立聯(lián)系上，利用這些關系來為這個新起步的團隊提供戰(zhàn)略性意見，以應對可能會遇到的威脅和機遇。此外，她還向當時的首席執(zhí)行官約翰·布朗恩（John Browne）及其他同事們匯報了“低碳能源”這個新概念。她的網(wǎng)絡包括了一系列行業(yè)的思想領袖（我們在第三章還會提到）。公司外部的人都是她的戰(zhàn)略顧問，與他們接觸使她能產(chǎn)生更多的新想法，因為他們能從更廣闊的視角來看待問題。她還從別的地方請來諸如技術總監(jiān)之類的重要人物，以確保團隊能從那些以不同眼光看待世界的人身上學到更多的東西。
一旦腦子里有了好的想法，考克斯就會通過她的人際關系網(wǎng)絡向整個公司進行關于新能源產(chǎn)業(yè)的“原聲播報”（Sound Bites：即把她的原話傳遞給公司的每一個人）。她解釋說：“在公司內(nèi)部收集反饋，在公司外部進行討論會非常有用——這是事實與觀點的社會化，還可以給自己帶來聲望。這比簡單地做展示重要多了。如果方法很有效，你就創(chuàng)造了一個信息需求——他們會主動來找你尋求更多的信息。”
不管你在什么樣的組織中工作，如果一個領導者能從外部獲取想法，從外部獲取反饋，或與他們進行協(xié)作，時刻關注組織內(nèi)部的變化，并從最高領導者那得到支持和資源，那么他都有能力生產(chǎn)更有創(chuàng)意的產(chǎn)品或是提供更新穎的服務，比那些只管理團隊內(nèi)部的領導能更快地取得這些方面的成績。他們的成功秘訣一部分來源于他們建立“橋梁”時所獲得的外在表現(xiàn)力，他們需要這些能力來讓他們在業(yè)務上提出新觀點，能學會有組織性地從大局看問題，從而設定發(fā)展方向。
與“團隊建設以及給員工獎勵和反饋”之類的能力相比，“展望公司未來”是領導者能力更重要的一個方面，但是大多數(shù)參與者都缺乏這種能力。
高管們需要更多地把重心從發(fā)展現(xiàn)行業(yè)務和增加績效指標上轉(zhuǎn)移到用簡單易懂的方法展示當前公司所處的環(huán)境以及未來的發(fā)展方向上來。
如果我們像雅各布一樣只是把自己局限在辦公室里，那么我們永遠也沒有辦法提出真正有建設性的策略。
康格和其他研究者發(fā)現(xiàn)，當人們在某個“正確的時間”提出一些能引人注意的想法時，就會被認為有“領袖氣質(zhì)”。因為有魅力的領導者傾向于在組織內(nèi)部和外部都建立起橋梁，他們擅長發(fā)現(xiàn)市場的發(fā)展趨勢、危機和機遇，因此他們能提出一些有吸引力的想法。
更確切地說，有魅力的領導者都有以下三個共同點：
人生閱歷豐富，從而產(chǎn)生了堅定的信念
能通過講述個人故事來與他人進行良好的交流
他們的想法、實際所做的事以及他們自己之間有很強的一致性
西蒙·西內(nèi)克（Simon Sinek）在TED做的關于領導者的演講是點擊率最高的演講之一，在他的演講中，他把這種行為叫作“黃金圈”（Working the Golden Circle）。他解釋說，我們很多人都通過討論需要做什么以及應該如何去做來勸服別人。勸說的秘訣是展示出你最有力的論據(jù)。依據(jù)我們自己的邏輯和優(yōu)勢，把我們的想法強加給別人，這樣的做法并不會十分有用，因為我們最終會跟隨那些能鼓舞我們的人，而不僅僅是有能力的人。
該如何開始學習成為一名優(yōu)秀的領導者呢？第一件事就是，你需要把你的工作當成一個平臺來學習并去做一些新的事。
最佳的起點是擴展你工作的范圍，提升你工作范圍外的表現(xiàn)力，從而對于你將做什么，會產(chǎn)生一些新的想法。
以下五件事都可以開始讓你的工作變成一個能增強你領導力的平臺：
增強你對形勢的定位感
接觸你專業(yè)領域之外的項目
參與外部活動
結(jié)合個人經(jīng)歷談談“為什么”
放松你的日程安排
一個領導者需要了解其所在行業(yè)的大背景：新技術會如何影響該行業(yè)？不斷變化的文化期望會如何改變產(chǎn)業(yè)在社會中所扮演的角色？勞動市場的全球化會如何影響公司的招聘和擴建計劃？雖然一個好的管理者可以拿到完美的業(yè)績成績，但是領導者卻能在以上問題中提升他們的外在表現(xiàn)力。要了解所在行業(yè)的大背景，就需要領導者有一個良好的形勢定位感，他要能在一片廣闊的信息海洋中感知到那些最重要的事。
一個領導者需要了解這個世界。相比之前，你必須接觸更多的外部組織，更具世界性的東西，有一個更廣闊的全球視野，來定位你公司所處的位置，它的目的以及價值……
對于過去的經(jīng)歷只限于一個職能或一個業(yè)務單位的我們，下一項首先要做的任務就是要找到能擴展我們視野并增強我們聯(lián)系各點能力的項目。另一點就是要開始把我們的重心放在擴展人際關系網(wǎng)絡上。
在關于“哪些工作能幫助你變成一名優(yōu)秀的領導者”的調(diào)查中，位居前列的一項是“接觸你日常職責范圍外的項目”。
那些你從各項額外任務中獲得的新技能，諸如有遠見的思考和與組織外的人建立聯(lián)系，都值得你花時間去進一步提升。
人們要參與一些“熱門項目”才會取得進步和發(fā)展。這些項目能讓你涉及不同的業(yè)務，解決一些新問題，理想的情況下，你還可以接觸到很多與你有著不同世界觀的人。
如果你覺得自己已經(jīng)停滯不前或是缺乏新鮮感，那就參加行業(yè)會議或者其他聚集各行各業(yè)的專業(yè)聚會來增長你的見識。從你獲得的最新利益中獲得提升，而不僅僅是從過去的經(jīng)驗中獲得提升。
TED演講有一個任何人都可以遵循的小秘訣：以演講者的個人故事開場，這個故事會說明并引出演講者想要表達的觀點。只要聽眾們被故事所吸引，演講者想要表達的觀點——技術或是科學的部分——就更容易被聽眾接受和記住。演講者常常在最后揭示出故事的寓意，提醒聽眾他想表達的東西不管有多晦澀難懂，都可以通過個人親身經(jīng)歷來將其具體化。
心理學家杰羅姆·布魯納（Jerome Bruner）指出，如果一個信息重復20遍，那很有可能會被準確記??；如果用一個結(jié)構合理的故事展示你想表達的東西，那么它們會比事實和數(shù)字留在腦子里的時間更久。
你的人際關系網(wǎng)絡的戰(zhàn)略性優(yōu)勢能幫助你成為一名優(yōu)秀的領導者，該優(yōu)勢取決于以下三點性質(zhì)：
廣泛性（Breadth）：一個廣泛的人際關系網(wǎng)絡，與各行各業(yè)的人建立聯(lián)系
連接性（Connectivity）：作為橋梁連接一些在其他方面沒有關聯(lián)的人和團隊的能力
動態(tài)性（Dynamism）：隨著你的進步而發(fā)展
在如今這樣一個互相關聯(lián)的世界里，在外部建立一個強大的人際關系網(wǎng)絡，能讓你接近環(huán)境趨勢中最優(yōu)質(zhì)的資源，這對于領導者這個角色來說是非常重要的。
我對學生們進行調(diào)查后得到的數(shù)據(jù)顯示，我們?nèi)匀粵]有把人際關系網(wǎng)絡的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。我們建立的人際關系網(wǎng)絡主要傾向于所在的職能、業(yè)務或是辦公室相鄰的團隊，很少會接觸到其他職能或是地理位置上離我們相對較遠的團隊。除此之外，在這樣一個外界環(huán)境變化多端的世界里，我們?nèi)匀贿€依賴于公司內(nèi)部的人際關系網(wǎng)絡。
人際關系的原則是“利益互惠”（Reciprocity）。多元化人際關系的價值不僅僅在于關系網(wǎng)絡中的人能為你做什么，而且還在于你能為他們做什么。你的上司不需要你連接他們和其他上級，因為他們已經(jīng)認識對方了。他們需要你從其他地方，如公司外部、跨領域或是下級那給他們帶來很多新的想法、見解和最佳方法。
你的人際關系網(wǎng)絡的連接性是著名的“六度分隔理論”原則（Six Degrees of Separation Principle）的基礎?！傲确指衾碚摗笔怯晒鸫髮W心理學教授斯坦利·米爾格拉姆（Stanley Milgram）在1960年提出的，指的是你和任何一個陌生人之間所間隔的人不會超過六個，也就是說，最多通過五個中間人你就能夠認識任何一個陌生人。
在工作中，如果身邊的人都是和我們一樣或是之前一起工作過的，那我們的人際關系網(wǎng)絡就會是一個回音箱，不會有新的信息傳入，因為大家的資源都是一樣的。如此一來，整個團隊在很多事上意見都一致，一段時間后，大家所做所想都會變得差不多。附加材料“創(chuàng)新者人際關系所面臨的困境”提供了令人信服的數(shù)據(jù)證明了以上研究結(jié)果。
要像一個領導者一樣思考，首先你要建立一個新的人際關系網(wǎng)絡。先從你當前人際關系網(wǎng)絡的邊緣開始，積極參加一些新的活動，通過朋友認識更多的人，逐漸向外擴展人際圈，并與他們保持聯(lián)系，從而認識更多正在前進道路上且志趣相投的人。
參與并展示自己，只是第一步，一些有經(jīng)驗的管理者就會利用他們從工作和公司外部收集到的資源作為釣餌，從而在內(nèi)部吸引之前沒有接觸過的人和團隊，建立更有價值的人際關系網(wǎng)絡，使之成為一個發(fā)展戰(zhàn)略關系的舞臺。
當你習慣了展現(xiàn)自我之后，應該要開始考慮表達的重要性了。每個人都可以試著從組織一場座談會、介紹發(fā)言者或是主持問答環(huán)節(jié)來擴展自己的人際關系網(wǎng)絡。一開始甚至只是在座談會上提出一個好的問題，你就能清楚地讓別人知道你的名字和你的身份。
“培根甲骨文”（Oracle of Bacon）網(wǎng)站的資料顯示，在任何給定的專業(yè)領域內(nèi)，我們只需要通過兩個人就能與其他人取得聯(lián)系，最多也不會超過三個人。
與和你同坐一艘船或是已經(jīng)達到彼岸的人保持日常聯(lián)系，對于你的轉(zhuǎn)變是非常重要的，因為他們能支持你的轉(zhuǎn)變，并為你樹立榜樣。由于你的地位越來越高，職責權力也越來越大，你很容易會被學校里的同學或是同事孤立。這樣一來，你就需要在工作和公司之外建立人際關系網(wǎng)絡。
