一個(gè)理智的人應(yīng)該改變自己去適應(yīng)環(huán)境，只有那些不理智的人，才會想去改變環(huán)境適應(yīng)自己。但歷史是后一種人創(chuàng)造的。-蕭伯納
我們接著上篇文章，繼續(xù)探討這個(gè)話題。
05
做不可能的事，本身就是有趣的
2002年6月，伊隆·馬斯克創(chuàng)立了太空探險(xiǎn)技術(shù)公司（Space Exploration Technologies），簡稱SpaceX。
在成立這家公司前，他的所有朋友都從各地飛到洛杉磯，舉辦了一個(gè)派對，目的是勸伊隆·馬斯克不要沖動。這些朋友都是沃頓商學(xué)院的校友，有著極其敏銳的商業(yè)嗅覺，他們都認(rèn)為伊隆·馬斯克 “瘋了”，認(rèn)為他想做的事太愚蠢了。
讀這本書的時(shí)候我還只是停留在比較淺層次的理解，我清楚地知道，愚蠢的不是伊隆·馬斯克，而是沃頓商學(xué)院的這幫人。阻止一個(gè)知道自己要干什么的人，才是真的愚蠢。
只是，我還不知道如何科學(xué)地解釋他們的愚蠢。
現(xiàn)在我有了更加深刻的認(rèn)知，這也是我創(chuàng)辦L小姐書的理念。
哈佛發(fā)明的工商管理碩士體系已經(jīng)不適合今天的教育，更不適合中國的國情，但這種理念卻還在全世界范圍內(nèi)流通。這種體系下培養(yǎng)出來的人都只知道賺錢，因?yàn)楣ど坦芾泶T士的遵旨，就是賺更多的錢。
他們將來要管理的各個(gè)行業(yè)一樣，只不過是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的產(chǎn)物。所有一切都轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場份額、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和排名。這是工業(yè)時(shí)代的思維。
如今的社會中，也有很多像伊隆“沃頓商學(xué)院校友們”，靠著自己所謂的 “商業(yè)嗅覺”，在固有的思維邏輯里面打轉(zhuǎn)，永遠(yuǎn)無法跳脫出那個(gè)框框。這也是很多企業(yè)不停地更換管理層，企圖用高學(xué)歷、大公司背景的 “職場精英” 來挽救自己公司的命運(yùn)，卻收獲甚微、甚至押錯(cuò)籌碼的原因。
所以，按照商學(xué)院的思維邏輯，火箭，是這個(gè)世界上最昂貴的商品，而制造和運(yùn)行火箭的效率十分低下，其中一個(gè)主要問題就是硬件陳舊的官僚制度。簡單說就是，這是個(gè)投資回報(bào)率極不合算的事情，這是政府、國家的事情，企業(yè)？算了吧，不要趟這個(gè)渾水。
投行也是一樣的，在當(dāng)時(shí)那個(gè)年代，如果和投資公司談私人太空項(xiàng)目，談私人發(fā)射火箭，意味著，打住，拜拜。
伊隆·馬斯克在SpaceX投資了1億美金，公司成立初期，他是唯一的出資人。
他首先確立目標(biāo)，然后花很大的精力搞懂這個(gè)目標(biāo)到底是什么，為什么這個(gè)目標(biāo)美好，而不是空想。而且，不管遇到任何挑戰(zhàn)，這個(gè)目標(biāo)永遠(yuǎn)都不會變。
下一步，就是盡一切可能從各種渠道學(xué)習(xí)這個(gè)領(lǐng)域的知識。他可以從商業(yè)角度了解所有的事情，同時(shí)又能從技術(shù)角度了解如何實(shí)現(xiàn)，他從一張白紙開始創(chuàng)造。
這是他一貫的思維邏輯，回到事物本質(zhì)。
要知道，在伊隆·馬斯克創(chuàng)辦SpaceX前，他對火箭可是一竅不通的。
06
龐大的供應(yīng)鏈，本身就是官僚體質(zhì)
可能有些讀者朋友看過一個(gè)視頻，就是伊隆·馬斯克和清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長錢穎一的對話，這個(gè)對話時(shí)間是2015年。當(dāng)時(shí)被問到SapceX預(yù)計(jì)什么時(shí)候有望成功時(shí)，伊隆的回答是，大概2025年，他比預(yù)期提早了5年做到了這件事。
為什么制造一個(gè)火箭會那么貴？
因?yàn)楹艽笠徊糠殖杀颈积嫶蟮男姓C(jī)構(gòu)所吞噬。當(dāng)時(shí)美國的火箭發(fā)射，被波音和洛克希德·馬丁兩大巨頭共組的 “太空發(fā)射聯(lián)盟” 所壟斷。
波音和洛克希德·馬丁的火箭，一半是由政府出錢。如果他們的價(jià)格高于NASA的出價(jià)，政府補(bǔ)貼差價(jià)。所以，對于他們來說，價(jià)格越貴，越是好事。
“如果你坐在波音或者洛克希德公司的董事會，大談節(jié)約火箭費(fèi)用，你就會像瘟神一樣，立即被掃地出門?！?克里斯·湯普森說到。
這個(gè)場景是不是非常熟悉？我們在職場中常常遇到。
我：“客戶期待外包裝的設(shè)計(jì)和材質(zhì)可以按照他們的需求，這樣出海時(shí)不至于被水打濕，因?yàn)槲覀兊目ㄆ羌堎|(zhì)印刷品。”
產(chǎn)品部：“這個(gè)要求，成本要增加到X美金?！?/p>
我：“客戶希望控制在Y美金?！?/p>
產(chǎn)品部：“這個(gè)成本做不到。”
我：“客戶合作的另外一家工廠可以做到，為什么我們自己的代工廠做不到？”
產(chǎn)品部：“......”
我：“如果你們做不到，那我們只能委外了?！?/p>
產(chǎn)品部：“你們不能不遵守公司的生產(chǎn)流程?！?/p>
我：“我們非常想遵守！事實(shí)上我們一點(diǎn)也不想折騰，增加不必要的工作量，但你們做不到啊?！?/p>
降低成本的第一步，就是質(zhì)疑一切傳統(tǒng)做法。龐大的供應(yīng)鏈，本身就是官僚體質(zhì)。
產(chǎn)品進(jìn)入國際市場，勢必牽扯到定制，尤其是一個(gè)APP和實(shí)物相結(jié)合的內(nèi)容性產(chǎn)品，它不像一個(gè)杯子，只要一個(gè)磨具、一個(gè)認(rèn)證就可以走遍全世界。
產(chǎn)品定價(jià)是一個(gè)藝術(shù)活。需要考慮每個(gè)國家的人口數(shù)量、GDP、消費(fèi)能力，然后綜合評估出一個(gè)通用的價(jià)格。同時(shí)，我們需要考慮合作伙伴是否有利潤空間，需要考慮終端用戶是否可以接受。
價(jià)格一旦對外公布，是不能隨便更改的，這是商業(yè)大忌。接下來的幾年，一直到我離開這家公司，國際市場的產(chǎn)品價(jià)格與合作政策從來沒有變過。
因此，管控好成本至關(guān)重要，從某個(gè)層面來說，成本決定一切。
07
有時(shí)，成功就是失敗
如果說伊隆·馬斯克發(fā)明的電動車是為了終結(jié)人們對石油的依賴所導(dǎo)致的戰(zhàn)爭，汽油車對環(huán)境的污染等，那么，發(fā)明火箭是為了什么？
SpaceX的目標(biāo)是，解救人類于自殺災(zāi)難。
“60年前，人類還沒有核武器，因此不難想想，60年后我們將有怎樣可怕的武器，人類毀滅地球是遲早得事情，最佳的解決方法就是在火星上開辟第二生存空間，這樣億萬人就不用選擇自殺了。”他說到。
2006年3月25日，“獵鷹1號” 第一次發(fā)射。失敗了......
記者：“你為什么玩火箭？”
伊隆：“（平靜地回答）我想學(xué)習(xí)怎樣讓財(cái)富縮水。”
記者：“你可以在海邊買下一座五星級酒店，一輩子享受陽光和雞尾酒?！?/p>
伊?。骸埃ǖ灰恍Γ└呖萍嫉娜瞬豢赡苋ネ孢@種低水平的東西，除非讓我接受大腦前葉白質(zhì)切除術(shù)?！?/p>
記者：“（懷疑地問）你為什么這么自信，你會發(fā)射成功？”
伊?。?b>“我想，我的思考方式是偏向物理學(xué)。物理學(xué)是用來解釋你看到的很多違法直覺的東西，就像量子力學(xué)，真的是違法直覺。如果你去試著了解物理學(xué)，你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)運(yùn)作的方式絕對和你想的不一樣?！?/b>
2008年8月2日，“獵鷹1號” 第三次發(fā)射。再次，失敗了。SpaceX從開始運(yùn)營到現(xiàn)在6年，沒有一次發(fā)射成功......
記者：“如果第四次發(fā)射依然失??？”
伊?。骸埃ㄆ届o地說）接受失敗，但不接受放棄。”
記者：“你對下一次發(fā)射有多大把握？”
伊?。海骸埃跉獾ǎ┟看瓮度耄际且淮涡律?，一次復(fù)活。人，就需要每天復(fù)活。每天復(fù)活的感覺，真好。”
記者：“你不怕失敗嗎？”
伊?。海?b>“（淡然一笑）人們太害怕失敗了。人們過于放大對失敗的恐懼。想象一下，失敗會怎么樣？可能會饑餓、會失去住所，但我覺得要有勇氣去嘗試。有的時(shí)候，人們自我限定了自己的能力，他們實(shí)際沒有意識到自己的能力有多大?！?/b>
記者：“如果依然失敗呢？”
伊隆：“（心平氣和地說）冒險(xiǎn)嘛，就是有失敗的可能性。失敗是一個(gè)選項(xiàng)。如果你沒失敗過，說明你不夠創(chuàng)新。如果你失敗的不夠多，說明你還不夠創(chuàng)新。”
記者：“你怎么會這么樂觀?！?/p>
伊?。骸埃ㄓ悬c(diǎn)不耐煩了，聲音里掠過一種優(yōu)雅的狂暴）去他的樂觀，悲觀，我只想把事情做成?！?/p>
記者：“你從發(fā)射失敗中學(xué)到了什么？"
伊?。?(恢復(fù)了平靜）我學(xué)到了發(fā)射成功，必須有點(diǎn)耐心。”
屋漏偏逢連夜雨。
上集，我們提到Tesla的第一臺電動汽車Roadster，最終雖然上市了，但中間的曲折沒人知道。
量產(chǎn)之前，成本超過預(yù)算，變速箱的問題遲遲無法解決。原售價(jià)10萬美金的Roadster成本高達(dá)12萬美金。
有時(shí)，成功就是失敗。
Tesla面臨的情況非常糟糕，要么虧本賣車，要么宣布破產(chǎn)。賣一輛虧一輛，這還不算人工、租金。車子沒投產(chǎn)前，伊隆想著，只要車子問世，一切問題都會迎刃而解?？墒?，車子問世了，Tesla卻面臨著 “夭折” 的命運(yùn)。此時(shí)，Tesla的賬面，是負(fù)數(shù)。
2008年不僅是伊隆·馬斯克的災(zāi)難年，是很多人的災(zāi)難年。全球金融海嘯，這是華爾街自911以來最黑暗的日子，通用汽車和克萊斯勒，都宣告了破產(chǎn)。
事實(shí)上，Tesla的律師也已經(jīng)擬好了宣布破產(chǎn)的法律文件，就等著伊隆簽字。
兩家公司同時(shí)面臨破產(chǎn)，又結(jié)束了十年的婚姻，這是伊隆·馬斯克的至暗時(shí)刻，是他一生中最難熬的日子。
創(chuàng)業(yè)公司的成功與快速發(fā)展，有時(shí)，就是一場災(zāi)難。每個(gè)人都沉浸在 “成功” 的假象中，以為仗已經(jīng)打完了，可以放松警惕，好好享受戰(zhàn)果了。殊不知，這才是真正的開始。很多創(chuàng)業(yè)公司都是在開始的同時(shí)，踏上了不歸路，有些，甚至還沒有開始。
國際市場披荊斬棘，突破重圍的同時(shí)，國內(nèi)市場卻在走下坡路。
為了鼓舞士氣，每個(gè)月我都會要求團(tuán)隊(duì)做一幅圖，在世界地圖上，標(biāo)示出我們的軌跡，已經(jīng)進(jìn)入的國家，繪上我們的Logo。后來我干脆買了碩大的一副實(shí)物地圖，掛在在我辦公室的墻上，直接把我們的Logo貼上去，看著那些密密麻麻的Logo，我相信大家的內(nèi)心是安定的。
股東：“這個(gè)月大家還有多少進(jìn)賬？”
同事：“......"
我：“大概會有Z美金。”
股東：“Fanly，你的賬款大概什么會到？”
我：“預(yù)計(jì)月底前?！保ㄊ聦?shí)上，這個(gè)月不會有進(jìn)帳，國際版的產(chǎn)品遲遲無法交付。但公司太難了，我只有想辦法，讓客戶提早支付一些款項(xiàng)，支撐一下公司的運(yùn)營。老實(shí)說，我以為，客戶不會付。）
那個(gè)月結(jié)束的前一天，我收到了客戶的外匯單，上面寫著Z美金，有些幸喜，也有些無措。
我：“Kevin, do you have a second? （凱文，你這會有空嗎？）"
Kevin："Yes, Fanly. （是的，我有空）"
我："Could you give me a ride? （你能載我一程嗎？）"
Kevin："Sure. Where are we going?（好啊，我們?nèi)ツ睦铮?"
我：“Anywhere, I just need bottles of Champagne......（隨便哪里都好，我只想買幾瓶香檳）"
這是第一次，工作時(shí)間，我開香檳和大家一起慶祝。慶祝什么？我不知道！也許是開心，也許是鼓勵，也許是釋然，就是感覺，值得慶祝。
08
結(jié)語
今天沒有用 “總結(jié)”，而是用了 “結(jié)語”，因?yàn)樵俸玫目偨Y(jié)陳詞也不如伊隆·馬斯克的幾句話有力量，真實(shí)、心碎，卻意味深長。
顯然，鋼鐵俠最終是成功的，否則也不會有今天的文章。
2013年9月，特斯拉提早9年償還了美國能源部的4.65億美金貸款，成為第一家償還ATVM項(xiàng)目貸款的美國汽車企業(yè)。那時(shí)，福特和日產(chǎn)仍在償還政府貸款過程中。
無債一身輕。伊隆打開一瓶香檳，與朋友們慶祝。
伊隆說起特斯拉的前世今生，笑笑：“看起來很難，實(shí)際操作比看起來難得多。我以為特斯拉不會成功。事實(shí)上，我反而覺得我們很可能失敗?！?/b>
-THE END-
