計劃趕不上變化，項目運行中永遠不變的就是變化。

控制的實質(zhì)就是控制變化。

項目控制就是根據(jù)隨時出現(xiàn)的變化來調(diào)整和編制新的計劃，讓計劃和變化永遠在自己的掌控之下，以保證項目按計劃推進，最終實現(xiàn)目標。

7.1 ?一切盡在掌握

控制貫穿于項目始終，無時不在，無處不在，無事不需要控制。

項目經(jīng)理需要從頭到尾對工期、質(zhì)量、安全、成本等重點內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行掌控，對可能發(fā)生的變化有預(yù)見、有預(yù)案，對計劃的執(zhí)行和應(yīng)急處置預(yù)案信心滿滿，成竹在胸。

我們知道，管理就是制定計劃，然后按計劃執(zhí)行。如果沒有變化，那項目經(jīng)理就沒有存在的必要。實際操作中，由于材料供應(yīng)不到位、臨時停水停電、施工意外變故等等，許多環(huán)境的變化、認識的偏差、能力的不足都會造成理想與現(xiàn)實之間有差距，而要保證項目圍繞計劃展開，縮小這些差距，就需要對項目進行控制，讓一切盡在掌握。

7.1.1 ?為什么要控制

我曾經(jīng)參與的一個家屬住宅區(qū)建設(shè)項目，因為打樁的噪音吵醒了孩子，家長不滿意找到了工地。這個問題看起來很簡單，如果現(xiàn)場處理的好，我們買點水果好言好語把家長安撫住，事情也就完結(jié)了。實際情況是我們都沒有引起重視，當時接待人員只是敷衍了一下，施工還是繼續(xù)。家長很生氣，打電話向執(zhí)法部門投訴，并且拉了一批人，打標語開車堵門。這個問題后來引起一連串的反應(yīng)，不僅產(chǎn)生了社會影響，而且直接導(dǎo)致政府責令停工整改。因為擾民和民擾問題，求爺爺告奶奶，叫天不應(yīng)叫地不靈，意想不到的麻煩都來了，從停工到恢復(fù)施工用了1年半的時間。1年半的時間啊，物是人非，重打鑼鼓另開張，成本損失大大的不說，連辦理手續(xù)的政策和程序都發(fā)生了變化，許多事情需要重新接頭，老板急的直拿腦袋撞墻，我也無能為力，當時頭發(fā)大把大把的掉，恨不得揮刀自宮，這就是失控。

我們講控制的重要性實際不需要理論，只要想到控制的反面就明白了，我們愿意自己的項目失控嗎？

不想失控就要控制。

控制的作用主要有三點。

一是把方向。

項目經(jīng)理就象大海航行里的舵手一樣，需要牢牢把握住航船行進的方向，躲過暗礁，繞過激流，把航船開向自己想要去的地方。

在項目操作中，大的方向就是依法合規(guī)，符合政策；符合公司的戰(zhàn)略和發(fā)展要求，符合老板的決心和意圖，實現(xiàn)項目的最終目標，項目經(jīng)理就是要緊緊握住這個舵，不能偏離航向。

但實際運行中會遇到許多影響方向的大問題。比如資金鏈斷了，比如項目范圍調(diào)整了，比如遇到大的政策變化了，有些問題還不是公司層面可以解決的，這個時候，項目經(jīng)理的格局、境界、認知水平就體現(xiàn)出來了。你要有決心，還要有必勝的信心，有多快好省的完成項目的明確目標，才有可能頂住壓力，和老板共渡難關(guān)，才不至于因為困難和阻力導(dǎo)致方向偏離，項目流產(chǎn)。

?

二是管大局。

我們做一個大的項目，領(lǐng)著幾千人在工地摸爬滾打幾年，你要對他們的人身安全負責，你要對他們的經(jīng)濟利益負責，你要對他們的家庭幸福負責；我們的企業(yè)要發(fā)展、要實現(xiàn)經(jīng)濟效益；我們的社會要安全穩(wěn)定，國家繁榮富強，我們能承擔這樣的責任嗎？我們能做到這些嗎？

感覺這些問題很高很大，離我們很遠，其實，我們把項目做成功了，社會安全穩(wěn)定，企業(yè)健康發(fā)展，與你有關(guān)的員工家庭幸福生活，你就是做了大貢獻，這就是大局。

管大局最重要的是要有大局意識。心中始終要有三個方面的意識，即社會穩(wěn)定的大局；企業(yè)發(fā)展的大局；項目建設(shè)的大局。項目的成功離不開企業(yè)的支持，企業(yè)的發(fā)展離不開社會的穩(wěn)定。項目經(jīng)理要有責任感和使命感，不能總局限在項目本身的事務(wù)中，我們要知道，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的同時，還要保證協(xié)作單位的經(jīng)濟效益，滿足部屬的成長和利益，實現(xiàn)多方的互利共贏。

管大局，就是要議大事、抓重點，解決主要矛盾。項目在進行中，千頭萬緒，不可能事事關(guān)照，時時關(guān)照。一定要抓住對實現(xiàn)項目目標有重大影響的關(guān)鍵問題和關(guān)鍵時點。我們都知道二八法則，只要抓住那重點的20%，解決工期、質(zhì)量、安全等“本”的問題，其他的問題就能迎刃而解，效果也會事半功倍。

三是保落實。

保落實，主要保兩個落實。

首先是保證人員的落實。事情是靠人做的，項目經(jīng)理的最重要的責任按照定崗定責的要求組建項目部，帶好團隊，充分發(fā)揮項目部這個戰(zhàn)斗堡壘的攻堅克難作用，凝心聚力完成項目工作。

其實是保證事情的落實，即項目目標和公司的戰(zhàn)略決策的落實。普通的項目經(jīng)理知道執(zhí)行就可以了，但如果我們想做的更好，那就要集中大家的智慧，至少要拿出兩種以上的可行方案和建議，讓決策層參考，最終要把計劃和上級部署不折不扣落到實處。

7.1.2??控制什么

控制什么？

風險。

風險無處不在，但我們得牽住風險的牛鼻子。

這個牛鼻子有兩個眼。

一是建設(shè)風險。

項目建設(shè)的風險主要包括工期、質(zhì)量和成本。

在項目執(zhí)行過程中，最突出的問題是時間的控制與管理。時間是所有人會很重視但也最容易忽視的東西，很多人在邊喊項目進度要抓緊，時間要注意，但卻從不去注意時間的流逝。尤其是項目實施以后，剛開始還能按制度來，按規(guī)定辦，時間長了，虎頭蛇尾，因為這樣那樣的原因越來越不遵守計劃，以致于完成不了階段目標或超過階段目標的完成時限，導(dǎo)致一連串的時間延誤，造成工期風險。

質(zhì)量風險，首先是質(zhì)量目標不合理。因為受制于人，在合同約定中不切實際地確定過高的質(zhì)量目標，實際操作中因工程自身條件或者技術(shù)水平限制而難以達到，這就容易造成較大額度的處罰或是因質(zhì)量問題在結(jié)算時受到制約；其次是施工過程中，因為質(zhì)量控制，施工材料、程序、技術(shù)，監(jiān)控制度上的漏洞，也容易出現(xiàn)質(zhì)量問題而不能通過驗收。

成本風險是每個項目必須面對的切實問題，激烈的市場競爭，普遍的低價中標，不規(guī)范的業(yè)主行為，加劇了成本風險。施工中因趕工期、返工導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)、大規(guī)模的洽商變更，以及遇到不可抗力的情況下，成本都會增加，會超出預(yù)期控制，這些都是需要規(guī)避的風險。

二是管理風險。

項目在運營過程中也可能因管理不善而導(dǎo)致虧損。

管理不善多數(shù)是因為管理職能、管理組織、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、管理計劃等因素的失控。

管理風險的重點是要關(guān)注安全管理和合同管理。

安全是紅線，是高壓線。

安全風險是一個較為嚴峻的問題，很多地區(qū)制定了專門針對建筑企業(yè)因死亡事故要求退出當?shù)亟ㄖ袌龌蛲Ｖ挂欢〞r間投標的規(guī)定，且當前對工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發(fā)生安全事故對于一個項目、一個企業(yè)可能都是致命的打擊。特別是出了安全問題，會導(dǎo)致一系列的連鎖反應(yīng)，讓行政執(zhí)法部門頭疼，我們的日子也不好過。

合同管理風險。首先是因為我們自身不同程度的存在著不專業(yè)的問題，比如說對法律法規(guī)認知不足，缺乏相應(yīng)的危機保護意識；再就是我們不重視合同，從項目經(jīng)理到執(zhí)行人員，只關(guān)注工期和費用，不愿意從頭到尾認認真真的研究和閱讀合同，對合同審查不嚴引起合同漏洞、缺陷，從而造成一定的合同風險；還有因為地位不同，我們被迫簽定的一些合同，業(yè)主在合同協(xié)議中通過苛刻的條件把風險隱含在合同條款中，如果不明察秋毫，不自覺地接受合同中大量隱含風險；再有我們過于輕信業(yè)主在合同以外的妥協(xié)和許諾，輕率地簽訂既沒有法律約束力，又無法兌現(xiàn)的“君子協(xié)定”，一旦出現(xiàn)問題，空口無憑，讓我們吃啞巴虧。

7.1.3 ?怎樣控制

傳統(tǒng)的項目控制是以各種文件、報表、圖表為主要工具，以定期或不定期地召開各類有關(guān)人員參加的會議為主要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯(lián)系制度。而在資源昂貴、復(fù)雜并有較大風險的現(xiàn)代大型項目中，就需要開發(fā)一個有效的項目管理信息和控制系統(tǒng)，需要建立一整套適合項目特點的管理和監(jiān)督制度，從而實現(xiàn)對項目運行中的全過程進行控制。

事前控制。

也叫預(yù)防控制。凡事預(yù)則立。精心籌劃、周密計劃，預(yù)測項目過程的發(fā)展趨勢。及時發(fā)現(xiàn)偏差，在預(yù)見可能發(fā)生的偏差基礎(chǔ)上采取預(yù)防措施，防患于未然。

?

事前控制的具體方法：

一是分段進行控制。按照根據(jù)自己的特長和成熟的運作模式將項目分成小的階段。比如，我們把新校區(qū)建設(shè)工程劃分為立項、調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計、實施、驗收、審計、評價等8個階段，每個階段都有明確的目標和成果驗收，以及必要的監(jiān)督回饋，這樣就能夠增加項目風險的可控性。

二是加強合同管理?。對于任何一份合同 ,都必須提出明確的質(zhì)量要求、進度要求及工程款的支付辦法 。在新校區(qū)建設(shè)工程中，合同管理貫穿了成本控制的全過程，如在所有的工程承包合同中 ,明確提出要求施工達到的質(zhì)量等級 ,工程進度的目標是在何時完工 ,工程造價控制在多少萬元以內(nèi)等。在監(jiān)理對施工現(xiàn)場的管理歸納成“三控兩管一協(xié)調(diào)”。其中“三控”指的就是質(zhì)量控制、投資控制和進度控制 ,而“兩管”指的就是合同管理與安全管理。

合同管理是質(zhì)量、進度、投資與安全控制所必須具備的手段。參加工程建設(shè)的各方人員 ,必須事先簽訂合同 ,明確各方的責、權(quán)、利關(guān)系。無論是項目的業(yè)主、咨詢公司 ,還是設(shè)計人員、施工人員、材料設(shè)備供應(yīng)商 ,通過合同的聯(lián)系 ,從而保證了各自的利益與項目管理的成功緊緊聯(lián)系在一起。

比如有的合同嚴重壓縮工期，還經(jīng)常伴隨著巨額的延期處罰。面對這種情況，一方面需要強有力的施工組織，先強內(nèi)功，確保工程順利推進;另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非自身原因，加強工期索賠。最為關(guān)鍵的是，利用工程進展順利的有利形勢，營造雙方融洽的氛圍，不失時機地簽訂工期補充協(xié)議，或重新確定業(yè)主認可的工期節(jié)點目標，以化解工期風險。

三是制定應(yīng)急預(yù)案。沒有做不到，只有想不到。做預(yù)案最能體現(xiàn)項目經(jīng)理的水平。一個工程應(yīng)該有很多預(yù)案，并且是越多越好，越詳細越好。

預(yù)案，是根據(jù)評估分析或經(jīng)驗，對潛在的或可能發(fā)生的突發(fā)事件而事先制定的應(yīng)急處置方案。應(yīng)急預(yù)案應(yīng)體現(xiàn)專一性、專業(yè)性、周密性、時限集中性等要求，主要內(nèi)容包括：完善的應(yīng)急組織管理指揮組織；強有力的應(yīng)急工程救援保障體系；綜合協(xié)調(diào)、應(yīng)對自如的相互支持系統(tǒng)；充分備災(zāi)的保障供應(yīng)體系；體現(xiàn)綜合救援的應(yīng)急隊伍等。應(yīng)急預(yù)案應(yīng)形成體系，針對各級各類可能發(fā)生的事故和所有危險源制定專項應(yīng)急預(yù)案和現(xiàn)場處置方案，并明確各個過程中相關(guān)部門和有關(guān)人員的職責。

事中控制。

也可以理解為執(zhí)行控制。事中的控制歸納為四個字：精、嚴、細、實。

精：堅持做到“三精”：業(yè)務(wù)技術(shù)精，成本控制精、設(shè)備管理精。

在新校區(qū)建設(shè)工程中，我們打造過硬的管理團隊，采取“走出去，請進來”的方法，開展“每周一課”、“每季一考”活動，通過學習和考核，激發(fā)項目管理人員自動自發(fā)的求知欲望、敢于創(chuàng)新創(chuàng)效的工作熱情，也培養(yǎng)形成了良好總結(jié)習慣，在學習中成長，在創(chuàng)新中發(fā)展，在總結(jié)中進步；在成本控制中，我們處處精打細算，以合同約定的事先控制和全過程監(jiān)控為重點，量化技術(shù)指標、細化責任管理，按照“集中控制、歸口管理、責任到人”的原則，建立了成本精細控制臺帳，做到“四個精打細算”：籌劃方案精打細算、施工管理精打細算、辦公保障精打細算、生產(chǎn)運行精打細算；在設(shè)施設(shè)備管理上，加強日常維護保養(yǎng)，從不放過一個死角、一個報警指示，做到巡檢修繕無盲區(qū)、無縫隙。我們?yōu)榇笮椭匾脑O(shè)備建立“設(shè)備健康檔案”。在巡回檢查中采取“看、摸、聽、試、量”工作法，認真作好記錄，如查出設(shè)備隱患和問題，詳細記錄在案，并將責任直接追究到個人，納入崗位考核，確保設(shè)備時刻處于完好狀態(tài)。

嚴：團隊作風嚴，安全管理嚴，制度執(zhí)行嚴。

在新校區(qū)建設(shè)中，我們從嚴加強作風建設(shè)，將“嚴”字內(nèi)化于心外化于行?，F(xiàn)場實行軍事化管理，制定了“四嚴禁”：嚴禁工作期間飲酒、嚴禁私自外出、嚴禁聚眾賭博、嚴禁亂拉電線。喊出了“喝酒警告、出門報告、死盯死守、隨叫隨到”的口號，輪休在家實行“四不準”：不準參與黃賭毒、不準聚眾鬧事、不準傳播小道消息、不準亂交朋友；在安全管理中，我們要求必須嚴格執(zhí)行國家安全生產(chǎn)法律法規(guī)和行業(yè)安全生產(chǎn)規(guī)定，嚴格執(zhí)行公司安全生產(chǎn)管理制度和措施，嚴格遵守安全生產(chǎn)相關(guān)操作規(guī)程，項目經(jīng)理任環(huán)境保護和安全施工管理部長，把監(jiān)理和施工單位代表、設(shè)備廠家代表納入到組織中，共同監(jiān)督控制，各級各類人員嚴格履行安全職責，堅持守土有責，不有絲毫松懈，不有僥幸心理；我們追求安全生產(chǎn)“零事故”，堅持“生命至上，安全為天”的安全理念。嚴格執(zhí)行“五不開工”制度：應(yīng)急預(yù)案制定不詳盡不開工、應(yīng)急保障預(yù)案演練不熟悉不開工、作業(yè)現(xiàn)場安全設(shè)施不達標不開工、救生消防設(shè)施檢查不到位不開工、技術(shù)交底不清楚不開工。檢查安全工作，我們堅持“雞蛋里挑骨頭”深挖細找安全意識，做到“四不放過”：單位安全防范措施制定不完善不放過、個人安全防范措施要點不清楚不放過、交接班安全事項交底不清楚不放過、崗位安全隱患整改不徹底不放過；在制度執(zhí)行方面，我們堅持所有的制度一經(jīng)確定，輕易不會更改，所有職員的任何行為均受到約束，絕不例外。只有全面切實增強制度的剛性約束力，杜絕好人主義，才能真正做到防患于未然。對于違反制度，我們的處罰措施是第一次發(fā)現(xiàn)提出警告，吃飯的時候，被處罰的人員站在旁邊看著大家吃飯，第二次發(fā)現(xiàn)按規(guī)定處分，第三次直接打包發(fā)回原單位。

細：項目運行是一個積小勝為大勝、積跬步至千里的過程，尤其要發(fā)揚細心、細致、細化的工作作風，弘揚精細嚴謹、精益求精的工匠精神。

新校區(qū)建設(shè)工程支出大，環(huán)節(jié)多，情況復(fù)雜，一旦出現(xiàn)漏洞，后果不堪設(shè)想。工作中，我們主要抓“三細”，即質(zhì)量管理細、運行組織細，發(fā)現(xiàn)問題細。

在質(zhì)量管理上，我們突出抓好施工前、施工中、施工后三個環(huán)節(jié)的精細質(zhì)量管理。 ?施工前，信息調(diào)查細、施工措施研究細、施工用料控制細； 施工中，堅持按照《新校區(qū)建設(shè)工程現(xiàn)場施工指導(dǎo)手冊》抓落實，從材料進場到組織施工，監(jiān)理和現(xiàn)場人員嚴格把關(guān)，作業(yè)做到程序化、標準化、規(guī)范化。完工后，本著對項目負責、對甲方負責、對紅旗負責的精神，堅持做到資料歸檔細、檔案移交細、現(xiàn)場環(huán)保落實細、質(zhì)量跟蹤回訪細。

在施工組織管理措施、制度方面全面、詳細、可行，成本管理精打細算，每一施工管理步驟均經(jīng)過周密而細致的計算，所有工作均有詳細記錄，每天的施工成本第二天一早就能把匯總出的書面成果交到項目經(jīng)理桌面上；把項目的方方面面盡可能地進行數(shù)量化，做到責任清楚。把各種量化指標存入數(shù)據(jù)庫，每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進程的推進。

??細節(jié)決定成敗，細節(jié)出效益，細節(jié)出凝聚力。我們要善于發(fā)現(xiàn)細小問題，有許多事情，起因很小，如果能夠及時控制及時處理，不會有太大的后果和問題。比如說我們在新聞看到的許多大的工程事故，都是可以消滅在萌芽狀態(tài)的。注重細節(jié)、防微杜漸，切實做到在施工上精耕細作、在管理上精雕細刻、在技術(shù)上精益求精。只有從細處入手，持之以恒地精細工作，不留空白、不留盲點、不留縫隙，才能杜絕粗心大意、粗枝大葉和粗制濫造，確保各項工作取得實效。

實：項目管理要從工作實際出發(fā)，出實招、重實干、求實效，不擺花架子，杜絕形式主義。要針對施工現(xiàn)場實際實施安全管理，使政策、措施、方案符合實際情況、符合客觀規(guī)律、符合科學精神。

比如我們的定期例會制度，就堅持求實務(wù)實。每月一次定期召開監(jiān)理、設(shè)計、跟蹤審計、施工單位、設(shè)備廠家代表參加的協(xié)調(diào)會。會上主要介紹項目進展情況，檢查有無拖期、是否存在問題等，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。開會是門大學問，項目經(jīng)理要好好學習會議的技巧。會前有通氣，會中有記錄，會后有反饋，這是大家都知道的。光走程序不行，要開會的實際效果，這才是開會的目的。一次會，項目經(jīng)理要能真正把控節(jié)奏，要能真正發(fā)現(xiàn)問題，真正體現(xiàn)集體決策，讓每個負責人出汗，這才是水平。項目經(jīng)理可以“一竿子插到底”，關(guān)鍵是要能有的放矢，能說到點子上。我們的會議內(nèi)容，通常是以會代訓(xùn)的形式，我根據(jù)現(xiàn)場情況和項目實際，進行其他項目先進經(jīng)驗和專業(yè)知識培訓(xùn)，通過總結(jié)和剖析管理過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，確立重點與要項，用規(guī)律性和實效性來指導(dǎo)我們的工作開展，就會事半功倍。每次我都設(shè)置有提問的環(huán)節(jié)，這也是參會人員最頭疼的時候，但這樣做確實能激發(fā)他們的學習熱情，也有助于提高管理水平。

安全工作務(wù)求實效。安全這個東西很怪，就像空氣一樣，平時你用了多少功夫看不見，但如果沒了它，那后果就是直接玩完。

做好安全預(yù)防工作，可以直接體現(xiàn)項目經(jīng)理的水平和能級。

頂尖的項目經(jīng)理，會有多種預(yù)案，平時也會重點關(guān)注這類問題。為什么？這是關(guān)系到項目經(jīng)理烏紗帽到問題，這是關(guān)系到項目能不能健康運行的問題。

許多老板，特別是民營企業(yè)的老板，重在效益。你花了不少功夫，做了很多預(yù)案，做了很多預(yù)防措施，但老板不認為是必須的。特別是許多預(yù)案涉及到花錢，比如安全網(wǎng)、比如警示牌、比如基礎(chǔ)護坡等可能還要多花不少錢，一提花錢老板就不高興，特別是這種沒頭沒尾的錢，老板可能認為多此一舉，勞民傷財。

就象四川汶川大地震中幸存的學校一樣，平時做了那么多演練、加固工作，但沒有人會看見，沒有人會注意。

這些預(yù)案沒有可以嗎？安全措施不做行不行？

項目經(jīng)理的回答是，絕對不行。寧可經(jīng)理不當，這些事情也要做。

至于如何說服老板，爭取支持，那就需要項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力和溝通能力。

按部就班的完成項目，安全沒有出問題，其實這就是項目經(jīng)理最大的功勞。

我有時也在考慮，項目平平淡淡的過來，沒有波瀾，好像體現(xiàn)不出項目經(jīng)理的水平。

但一定要出了事故，你能處理的很好才能顯示出項目經(jīng)理的水平嗎?

多問自己幾次，就有答案了。

還是安安全全的好！

我們想要個名聲，老板要吃飯，我們把老板的飯碗砸了，大河沒水小河干啊。

再就是進度管理扎實有效。設(shè)備安裝是個技術(shù)活，也是一個費事的活，自己的技術(shù)力量不行很容易返工。我們的經(jīng)驗是選擇有資信、有實力的設(shè)備生產(chǎn)廠家，讓他們適當?shù)貐⑴c設(shè)備安裝和維護管理階段的工作，這樣可以使設(shè)備廠家提前熟悉運營環(huán)境，熟悉相關(guān)設(shè)備的狀況，避免因設(shè)備型號、安裝調(diào)試等問題推諉扯皮，降低后期運營成本，也降低了工期延誤的風險。

?

事后控制。

?

這個事后的控制包括有兩層意思。一是執(zhí)行中每個階段完成后的評估和總結(jié)，及時反饋，用于指導(dǎo)下一步的行動。

再就是整個項目結(jié)束后，最終的竣工結(jié)算審計和綜合評估。

比如我們在項目運行過程中的每個階段，都及時進行總結(jié)和評估，重點是聽取財務(wù)方面的報告。分析項目進行各階段的錢是如何花的，就能夠大致清楚項目進展的情況。比如說清楚了某階段需求說明、工程進度、設(shè)施設(shè)備或者其他行為各花了多少錢，通過對比這個階段是否該在這種活動上花這些錢，就能夠及時地判定當前階段或者前一階段存在項目管理上的問題了。

其他部門也進行分析和總結(jié)?，F(xiàn)場的施工進度、協(xié)調(diào)的手續(xù)辦理情況等等，所有部門都在配合，記錄有關(guān)信息，分析項目進程，保障項目順利進行。項目經(jīng)理要掌握所有信息，這樣才能更好的掌控全局。

在一個項目結(jié)束時，各部門還要提交詳盡的各自的項目運行及評估報告，項目管理部進行整理和綜合，上報公司存檔備案。這個報告內(nèi)容很豐富，包括進展情況分析、財務(wù)狀況分析、成果情況、經(jīng)驗教訓(xùn)等，也是公司進行測評的依據(jù)。