我們在組織戰(zhàn)略部分提到過，小艾爾弗雷德·杜邦·錢德勒（Alfred D. Chandler, Jr）在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》這本書中，提出了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的核心觀點。他是從企業(yè)管理如何解決多樣化和分權(quán)問題的角度來看待戰(zhàn)略的。
|?戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)
當時，福特汽車采取的是一體化的結(jié)構(gòu)，所有的權(quán)力都歸總部，在一個大公司下面有銷售部、市場部、制造部等專業(yè)化部門，這些部門由一個中央集權(quán)的執(zhí)行機構(gòu)集中監(jiān)管。
而通用汽車則采取了相對分權(quán)的結(jié)構(gòu)，通用汽車旗下不同品牌的車各自都有自己的事業(yè)部，例如雪佛蘭部門、龐蒂克部門和奧茲莫比爾部門，每個部門擁有各自的銷售部、市場部和制造部，相當于在一個大公司內(nèi)部有好幾個小公司。
小錢德勒把通用汽車采用的組織結(jié)構(gòu)稱為M型結(jié)構(gòu)，把以福特公司為代表的組織結(jié)稱為U型結(jié)構(gòu)
小錢德勒覺得M型結(jié)構(gòu)是最好的，能夠把對整個企業(yè)命運負有責任的高管們從日常經(jīng)營活動中解放出來，讓他們有了進行長期規(guī)劃和評估的時間信息，基層的經(jīng)理也很高興，因為他們的自主權(quán)擴大了，可以更好地根據(jù)一線的情況作出決策。
福特公司的U型組織結(jié)構(gòu)，就是我們經(jīng)常所說的職能型組織結(jié)構(gòu)。
而通用汽車的M型組織結(jié)構(gòu)，就是項目型組織結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型。
日本“經(jīng)營四圣”之一的稻盛和夫所發(fā)明的阿米巴組織結(jié)構(gòu)，則是將大的組織分為小的獨立經(jīng)營體，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營模式。其本質(zhì)就是在M型的組織結(jié)構(gòu)上進行了“內(nèi)部市場化”。
至于潤米咨詢CEO劉潤所提出的基于“聯(lián)邦分權(quán)制”，和“職能分權(quán)制”的：羽毛球雙打模式，足球隊模式，交響樂隊模式，和軍隊模式的組織，本質(zhì)上還是M型結(jié)構(gòu)和U型結(jié)構(gòu)的組合。
同理，你也就很容易理解，奧里·布萊夫曼（Ori Brafman）在2006年出版的《海星與蜘蛛》這本書里所提出的這一觀點：”蜘蛛代表我們常見的、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，政府、正規(guī)軍隊、大企業(yè)，都是蜘蛛。海星代表“去中心化”的組織結(jié)構(gòu)，是“分權(quán)”的組織，維基百科、自由軟件、P2P的網(wǎng)絡下載、印第安部落、以及現(xiàn)代的恐怖組織，都是海星?！?/p>
那么在項目管理的環(huán)境中，具體有哪些組織結(jié)構(gòu)呢？
|?常見的組織結(jié)構(gòu)及特點
首先，第一個就是上文提到過的職能型組織（或U型、蜘蛛型）。
職能型組織
職能型組織的優(yōu)缺點以及適用組織如下：
第二個就是上文提到過的項目型組織（或事業(yè)部型、M型、海星型、阿米巴型）
項目型組織
項目型組織的優(yōu)缺點以及適用組織如下：
第三個則是兼具職能型組織和項目型組織的特征，根據(jù)職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的權(quán)力和影響力的相對程度，分為弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)、平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)和強矩陣型組織結(jié)構(gòu)。
弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)
平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)
強矩陣型組織結(jié)構(gòu)
矩陣型組織的優(yōu)缺點以及適用組織如下：
任正非說：矩陣式管理結(jié)構(gòu)，是公司的唯一出路，公司所有的制度都應有強化矩陣結(jié)構(gòu)的思想。
那么在現(xiàn)實中，很多組織在不同的組織層級上用到上述所有的結(jié)構(gòu)，這種組織通常被稱為復合型組織。
復合型組織
|?常見組織形式對比
