假如你是一個群體的核心，你要管理一個家庭，管理一個組織，管理一個企業(yè)，你首先需要認(rèn)清的就是自己是個什么樣的人，而且你要和周邊的人形成有效的管理關(guān)系，因此你需要知道的是，在別人眼里你是個什么樣的人，所以認(rèn)識自己不是你覺得你是什么樣的人，而是別人眼里你是個什么樣的人。

有一些同學(xué)處于人生的關(guān)鍵點上，面臨著職業(yè)選擇的大事，我認(rèn)為這些都需要從清晰地認(rèn)識自己開始，了解自己、反省自己，可以有助于你選擇恰當(dāng)?shù)氖侄魏头椒āＤ敲丛撊绾握J(rèn)識自己呢？可以通過測試的方法。

1、工具：MBTI測試

很多方法都各有特點，MBTI測試是讓我產(chǎn)生震撼的一個測試，由一對母女根據(jù)大心理學(xué)家榮格的理論，經(jīng)過20年的摸索總結(jié)而成，這個測試第一次推出是在1942年，到目前為止已經(jīng)升級了十幾個版本，用來測量每一個人的性格特征，也是世界上最流行的性格測試工具之一。

我第一次接觸MBTI測試是在2001年，也就是16年前，在哈佛商學(xué)院的第一周，我就被關(guān)在一個房間里，用兩個小時的時間來完成這個測試。哈佛解釋說，進(jìn)行這個測試，可以讓我們經(jīng)理班的每個學(xué)員更加了解自己。他們說，大家都是經(jīng)理人，了解自己，是提升管理能力的基礎(chǔ)。你知道我當(dāng)時是什么反應(yīng)嗎？我對這個測試的第一反應(yīng)就是：難道我自己還不了解自己嗎？還需要你來測？今天看來，當(dāng)時還是太年輕。

兩周以后，學(xué)院發(fā)給我一個就像體驗報告那么厚的正式的測試分析報告，我看了之后整個人就懵了。因為我突然發(fā)現(xiàn)，在測試畫像里呈現(xiàn)的那個人，根本不是我。其實也就是在那一刻，我意識到了解自己有多重要。我認(rèn)認(rèn)真真地把報告看了好幾遍，最后我不得不承認(rèn)：我以前根本不了解自己，或者更準(zhǔn)確地說，我以前從來沒有認(rèn)真想過，自己是怎樣的一個人。

2、燈下黑——我們并不了解自己

在這個測試中，有一個方面是判斷人的內(nèi)向程度和外向程度。在做測試之前，我只知道人可以被分為內(nèi)向或外向，我一直以為這個是二選一的問題。要么是內(nèi)向的人，要么是外向的人。而我自己一直認(rèn)為自己是個外向的人，因為種種事實都在暗示我：我很外向。比如，我在20歲的時候在清華學(xué)生會做干部，主持學(xué)生會的選舉郵票，在清華大禮堂面對臺下一千多個同學(xué)，黑壓壓的一片，我也沒覺得有多緊張。教書之后，每年在校內(nèi)外教課，一年里見過各種各樣的學(xué)生，吃過各種各樣的飯，累積起來怎么說也有一萬人，我也沒覺得自己有什么不舒服的。而且我上課經(jīng)常是人來瘋，人越多，我越興奮。所以，我一直覺得自己是個外向的人，大家也覺得我是個外向的人。

但是，哈佛的報告卻給了我全新的認(rèn)識，它讓我知道，人既有內(nèi)向性的一面，也有外向性的一面，內(nèi)向性和外向性不是非此即彼的排斥關(guān)系。而且我的內(nèi)向指數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外向指數(shù)，高到基本可以判定我就是一個“內(nèi)向的人”。我后來很認(rèn)真地看了這個報告，看完所有的細(xì)節(jié)我就服了，我開始意識到要了解自己，了解完就有可能發(fā)現(xiàn)，你根本不知道你是誰。這件事也讓我意識到了另外一個問題：我們每天花大量的時間看外界、看別人，但是用來審視自己的時間太少了。過去有句老話叫“燈下黑”。什么是燈下黑？就是過去人們點油燈，燈光四射后房間通明。但是，等下的一圈卻因為托盤而無法被光線照亮，成了整個房間里最黑的部分。我們看別人多，了解自己少，算不算一種“燈下黑”呢？

3、了解自己是一切管理工作的前提

“燈下黑”如果發(fā)生在一個管理者身上，那時很要命的。因為很多時候，一件事在我們手上做得七扭八歪，問題根本不在別人，就在我們自己。但是我們的本能常常不由自主地會讓我們?nèi)フ覄e人的問題，去找客觀原因，而很少會花力氣反思自己，即使反思了，往往也不夠深刻，很多時候避重就輕，沒辦法這就是人的局限性。所以我們要去做一個測試，就是盡量客觀地看到燈下黑的部分，而不是只根據(jù)自己的感覺來了解自己。

比如，我自己就是一個偏內(nèi)向的人，同時也是一個思考型的人，這是測試的結(jié)果。“偏內(nèi)向”和“思考型”是我的性格特征，按照我這種性格特征，我做事的方式就是不會很快地對你做出反應(yīng)，當(dāng)有人向我請示的時候，我本能的反應(yīng)就是要考慮再三再做決定。于是我一般都會對請示我的人說：給我點時間，讓我想想再回答你。但是，這樣做的結(jié)果就是在底下人得到答復(fù)之前，事情往往處于停擺狀態(tài)。很多時候，事情太多，我忘記了即使回復(fù)。過了一段時間，等我想起這事再追問事情進(jìn)展的時候，底下人就會說：當(dāng)時匯報的時候，是你說要想想再指示我們。

所以這種工作方式的結(jié)果是，一方面把我累個半死，另一方面組織的效率會因為我的方式而下降。測試之前我沒想過這事，測試之后我很認(rèn)真地做了反思，性格改變不了，但是我可以想辦法改變工作方法，所以做測試的意義就在于了解自己以后，盡可能做一些積極的有效的改變。

我的辦法就是在辦公桌上放一張小紙條，上面寫著四個字——及時反饋，用來隨時提醒自己。當(dāng)別人向我來請示問題的時候，我一般都會立即跟他討論，很快做出回應(yīng)，如果這個問題立刻解決不了，我也會讓他們先去思考，然后定一個時間，讓他們先提出一個解決方案，再找我討論，這就防止這件事情壓在我手上。這是一個一線的管理者，用紙條的方式做提示反饋的方法。

我還遇到過來自我的一個朋友的更極端的辦法，他也是內(nèi)向的人，而且比我還內(nèi)向，當(dāng)他的企業(yè)做得比較大，他可以遠(yuǎn)離一線的時候，他的辦法就是躲避，當(dāng)然他不是真的躲避，而是要躲避那些小事、中事，只關(guān)注大事。他的公司已經(jīng)做到百億規(guī)模了，企業(yè)越大，他出現(xiàn)在公司的次數(shù)就越少，公司多由管理團(tuán)隊來打理，這個老兄花大量時間獨自一人去想一些重要的問題，不定時到公司來上班，他對我說，內(nèi)向指數(shù)越高的人，決策速度都慢，都要思考再三，而且遇事要照顧到方方面面，常常會只說半句話，想好了的事情也不會和盤托出，通常是講一半、留一半。所以，這位老兄知道如果他天天去公司，又不在一線，很多事情讓他去做，決策就一定會誤在他手里，而且也會影響他的光輝形象。所以，當(dāng)公司的運(yùn)作進(jìn)入軌道之后，他就開始隱身了。他按照自己的步調(diào)從大局上來掌控公司，他努力要達(dá)到的效果是，一旦他出現(xiàn)，就會端出一套完整周密的計劃，而且說服力極強(qiáng)。

其實不僅做一個部門的領(lǐng)導(dǎo)會遇到這樣的問題，我后來辭去了行政工作專心做研究后，知道研究生也存在同樣的問題，研究生來找我商量研究計劃，我不由自主地會說：“我想想再告訴你”，這就會讓整個研究工作的節(jié)奏降下來。所以你看，雖然工作崗位、工作關(guān)系、角色不一樣，但當(dāng)老師、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)甚至當(dāng)家長，道理都是一樣的，我把課定位在人人都用得到的管理學(xué)就是這個原因。