《3G資本》講述的是三位巴西人史詩般的并購，拿下一系列世界知名品牌，成為真正意義上的企業(yè)帝國。三位創(chuàng)始人的目標(biāo)是打造一套能成為所有企業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)營模式。這種意圖使得他們永遠以創(chuàng)業(yè)的初心來看待一切成績。無論在吞下百威、亨氏、卡夫等世界知名企業(yè)時，還是在自己名下有數(shù)千億美元資產(chǎn)時，都是如此，創(chuàng)業(yè)對他來說，就是生活的全部，就是一場永無止境的“馬拉松”。

下面分享一些從《3G資本》書中提煉出來的有價值的觀點：

一、永遠投資于人，此為重中之中

1、價值創(chuàng)造的核心是文化和人

2、3G資本選人堅持PSD原則（poor，Smart、Desire），即出身平凡、聰明，且渴望成功的年輕人

3、采用“20-70-10”法則進行獎罰。20%表現(xiàn)最好的人應(yīng)該得到獎勵，70%表現(xiàn)平平的人得以留下，10%表現(xiàn)欠佳的人被掃地出門。

4、每年裁掉10%的人，他們的理由是：任何公司里都會有一種人就像是枯枝一樣，需要定期修剪。

5、增長是保持人才的最好方式。

二、用遠大夢想來保持原動力

1、任何偉大的事情，都是一個從小到大的生長、演變過程。書籍的英文名就叫《Dream Big》，拜讀完后，令人不禁感慨，這群人真的是“Think?big，think?long，think?deep”（想得大，想得遠，想的深），所以他們能以非常有限的資源，做出一番偉大的事業(yè)。

2、Think?big，他們從卑微的起點，充滿夢想，大手筆收購了如此多的世界級企業(yè)；Think?long，他們始終秉持著“十年磨一劍”的心態(tài)去投資，在啤酒行業(yè)總精耕細作二三十年，終于在全世界獨占鰲頭；更核心的是Think?deep，這是以think?big和think?long為基礎(chǔ)，能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，思考透徹，才能不僅限于財務(wù)投資，而是通過獲得控股權(quán)對企業(yè)進行改造和經(jīng)營。

三、設(shè)立精英治理的企業(yè)文化和一致認同的激勵機制

3G資本創(chuàng)始人建立了一種標(biāo)準(zhǔn)如一的企業(yè)文化，讓員工有機會共同分享因?qū)崿F(xiàn)偉大夢想而獲得的回報。這種企業(yè)文化重視表現(xiàn)，而非頭銜；重視成果，而非年齡；重視貢獻，而非職位；重視才能而非文憑。通過夢想、人才和文化這三種“食材”組合起來，他們寫出了一本可以讓企業(yè)成功永駐的精妙“食譜”。

這種企業(yè)文化最青睞非凡業(yè)績。如果你能創(chuàng)造重大的貢獻并展現(xiàn)成果，你就可以平步青云。三位創(chuàng)始人相信，“人上人”永遠渴望精英體制，而平庸者才會對其生畏。

四、企業(yè)文化可以跨越產(chǎn)業(yè)、跨越國度

對雷曼、馬塞爾和貝托三個創(chuàng)始人而言，企業(yè)文化并非企業(yè)的重要補充。企業(yè)文化本身就是戰(zhàn)略。他們在不斷進軍產(chǎn)業(yè)、跨越國界拓展業(yè)務(wù)、向更大目標(biāo)穩(wěn)步邁進的過程中，始終堅守他們的核心價值理念與獨特的企業(yè)文化。這本身就是一個活生生的絕佳案例。

五、專注于創(chuàng)造偉大的實業(yè)，而不是專注于“理財”

三位創(chuàng)始人正好趕上了巴西經(jīng)濟動蕩的年代，當(dāng)別人把時間都花在理財時，他們卻把時間花在了公司的構(gòu)建上。從長遠來看，能把公司打理好才是創(chuàng)造財富的最佳方式。理財本身不會創(chuàng)造偉大而持久的東西，而創(chuàng)造過偉大的事業(yè)可以讓你獲得扎實的成果。當(dāng)三位創(chuàng)始人決定購買博浪啤酒公司時，外界普遍僅將其看為一次短期的財務(wù)投資，而收購20年后，已經(jīng)再無人持有這個觀點。顯然，收購博浪是三位創(chuàng)始人建設(shè)偉大公司的戰(zhàn)略性步驟。他們總是站在某個觀念的反面逆向思考，而這一起切都是為了基業(yè)長青。

六、簡約有其內(nèi)在的智慧與魔力

從每一個維度上看，三位創(chuàng)始人都是簡約的典范。他們穿著隨意，在人群中毫不出眾；其辦公室也很一般。他們從不用錢來彰顯自己，相反，他們總是努力讓自己的生活更簡單，以便把精力專注于公司的經(jīng)營上。我從中學(xué)到，真正富有的標(biāo)志是有一張整潔的時間表。這能讓他們保持為重要的事情留出足夠的時間。他們企業(yè)的經(jīng)營策略只有簡單的一句話：找到優(yōu)秀的人，賦予他們遠大的理想，維持經(jīng)精英治理的企業(yè)文化。僅此而已，不需要增加一句話。真正的大智慧是讓復(fù)雜的事情變得簡單，并把這種簡單堅持下去。

七、狂熱不是問題

他們被問道，“你們在招賢納士時最看重的是哪類人？他們最重要的特質(zhì)又是什么？”他們回答道：“找那些像瘋子一樣狂熱的人?！蔽覀兩钤谝粋€人人都在尋求捷徑并期望獲得非凡成就的年代?？墒鞘澜缟喜]有這種捷徑存在。唯一的途徑則是專注、長期及持續(xù)地努力。這種為事業(yè)癡迷的人通常都不是最受歡迎的，因為他們經(jīng)常嚇到別人，然而把一群瘋子聚在一起之后，那種為事業(yè)癡迷的倍增效應(yīng)則無人能擋。

八、一個強大、自律的董事會是公司強大的戰(zhàn)略性資產(chǎn)

當(dāng)巴西人和比利時人共同掌管世界上最大的啤酒公司時，這兩種不同的文化將如何共存是所有人最擔(dān)心的事。然而，事實上它們成功地融為了一體。此中的秘訣就在于所有人都有著同一個目標(biāo)：盡己所能去創(chuàng)造一家偉大的、永葆活力的公司。他們都認同“夢想，人才，文化”的企業(yè)文化，并作為一個團結(jié)的整體將公司的巨輪駛出2008—2009年的那場金融危機。

在美國，大部分公司的董事會都非常溫和，公司的權(quán)力主要集中于CEO之手。只有當(dāng)需要替換一個失敗的CEO時，董事會才會發(fā)揮重大作用。然而，百威英博的董事會則是公司主要的權(quán)力中心。它證明，在設(shè)定“巨大的、讓人不可思議的、頗需勇氣的目標(biāo)”及制定戰(zhàn)略、維持企業(yè)文化、抓住機遇、帶領(lǐng)企業(yè)走出困境方面，董事會充當(dāng)著中心角色。

沒有這樣一個強勢、團結(jié)的董事會，百威英博就不會渡過2008—2009年的金融危機。百威英博的董事會一直關(guān)注自身的企業(yè)文化、紀律和活力，同時也花同樣多的精力來構(gòu)建、保持公司的企業(yè)文化。最為重要的是，他們會為股東的長遠利益來決策和配置資產(chǎn)，通常以數(shù)十年為考量的周期，而不是寥寥數(shù)月的短期利益。